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第七章 归渊：沉淀传承企业家精神（10）
在内心深处，刘永行已经认定了他就是未来的总经理，之所以让他干一段时间副总，是因为厂还是刚刚建起来，他对饲料行业确实太不熟悉，所以刘永行让新津厂筹建组的曾令源担任总经理，帮助他熟悉一段时间。不只是他，当时所有重庆厂的部门经理都由新津厂对口部门派人任职，帮助他们尽快熟悉业务。几个月以后，曾令源就调到武汉希望再次聘任总经理，而重庆希望就交给了熊长学。
重庆是希望集团第一个外地分公司，刘永行兄弟在这里有很多尝试性的东西，比如说用一个外行能不能在比较短的时间把这个厂管起来？新津希望厂的成功能不能在重庆得到复制？饲料行业会不会与其他行业一样有比较强的行业地方保护？希望饲料的质量到了重庆以后会不会出现波动？而所有这些尝试，最后都要由业绩来说话。
但没想到的是，熊长学他们做得比刘永行想象的还要好。第一年重庆希望利润达到1000多万，基本回收了投资资金。到1994年，重庆希望的年销量已经达到了6万吨，产值上亿元。
这样，希望集团的工厂复制模式就逐步地定下来了。后来有记者问刘永行，为什么希望的分公司老总用的都是外行？实际上，这就是从熊长学那里开始的。刘永行发现，懂得基本企业管理而对饲料业又是外行的人到希望集团是比较适合的。
当然，那是在90年代初我们进入快速扩张期、干部严重缺乏的情况下的一种措施。另外还有一个很重要的条件是，当时高档的全价饲料正处于卖方市场，只要生产上得去，销售又有不错的能力，把一个厂做好相对是容易的。
而到了90年代后期，全价饲料进入了买方市场，刘永行就在集团里推行精细化管理，这个时候就需要专家了。而这个时候，刘永行原来提拔的一批干部经过几年的磨练，已经从外行成为了内行。而刘永行又在集团内部进行培训，所以也就能及时地赶上了这个时代的要求。
刘永行对刘挥的破格提拔，也是一次在用人上的“冒进之举”。1994年夏，在希望集团湖南邵东希望饲料公司当了三五个月办公室主任，又在希望集团重庆希望饲料公司作了两三个月销售主管的刘挥，突然接到集团总部的调令，令他出任集团的窗口企业——北京美好希望饲料公司总经理。
从没独挡过一面的“愣头青”，突然让他去管一个三、五千万资产的企业和一百多号员工，他能行吗？刘永行拍着刘挥的肩膀说：“我以前是在街边摆摊修破电器的，现在我指挥几万人的集团企业。刘挥啊，啥事都不能自我设限，要相信自己的潜能。再说几千万交与你，我都不怕，你怕什么？”
就这样，刘挥被“赶鸭子上架”了。刘挥后来回忆那段分公司创建时的经历：“为了早赚钱，车间还没盖好，就开机生产。购设备、买原料，打市场……成天几十万巨款就在我签字的笔尖下一笔笔飞走了，我这一贯一分钱捏出水都花不出去的穷鬼，每到签付款单时手就莫明发抖。因老板赐我这非亲非故之人一顶总经理的乌纱帽，这在国营哪里，我得烧多少香？瞌多少头？干多少让事后做恶梦的事情才能如愿以偿？这于我来说可谓是‘皇恩浩荡’啊，我为这样的‘恩公’作事咋不诚惶诚恐、如履薄冰、唯恐有失啊！”
事隔多少年后，刘挥一次壮着胆试探着问刘永行：“当初您怎么一下子决定把那么重要一家窗口企业交给我？让我这样一个连菜枯与豆粕都弄不清楚的外行人来管理一家分公司？”
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