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第六章 风浪：挫折困境中逆势成长（12）
2008年发生的三聚氰胺事件，问题就出在奶源上。在当时，乳业发展进入了高烧期，群雄争霸，急功近利，众乳企为了抢占市场，营销策略五花八门，而最基本的奶源建设却被忽略了。从1999年到2008年，销量增长近5倍，奶牛的数量只增长了3倍。两者没有同步发展。中国乳业出现了一个怪现象“无牛谈奶”，且谈得很高调。
相对于将主要精力做市场、做品牌推广的市场型企业而言，这种生产基地型企业正是靠食品安全在“三聚氰胺事件”中却意外脱颖而出，使新希望乳业在消费者心中迅速扎根，给新希望乳业挤进乳业第一梯队提供了契机。
刘永好很骄傲地谈起：“这次‘三聚氰胺事件’，我们新希望的企业没有一个被查出有质量问题，我觉得是骄傲的。为什么没有被检出问题？这和我们崇尚企业的原则相关，我们提倡要做产业链、做基地性的乳业。”
争做中国鲜奶第一品牌
“三聚氰胺事件”后，新希望乳业明确提出了打造中国鲜奶第一品牌的目标。
什么是鲜奶第一品牌呢？
刘永好的解释是：第一不一定是卖得最多，但一定是做得最好。作为食品企业，一定是安全第一、奶源第一、质量第一、责任第一。
在整个乳业行业共同经历了这场大洗礼后，新希望乳业更加重视企业品牌资源的整合。
刘永好花费上亿元对旗下11个子品牌进行整合，将只保留云南蝶泉、昆明雪兰、内蒙古非常牛、河北天香、安徽白帝等5个区域性品牌，而四川华西、杭州**等品牌将逐渐淡出新希望乳业体系，此外公司还将推出一个全国性母品牌——“新希望”。品牌整合的目的就是要让乳业这个新希望集团业务板块中最薄弱的环节强大起来。
“三聚氰胺事件”爆发中期，继三鹿之后，蒙牛、伊利也陷入“三聚氰胺危机”之中，抽检合格的新希望乳业及时做出两大举措：一是积极帮助奶农消化奶，以减小奶农损失；另一方面，面对三鹿留下的巨大婴幼儿奶粉市场空白，新希望乳业适时推出了蝶泉婴幼儿奶粉，并承诺奶粉不涨价，满足广大工薪阶层的需求，成功树立了企业的高度社会责任感。
而在市场营销层面，一方面，考虑到城市型乳业特点，做鲜奶最大的销售渠道不是在现代渠道，而是传统意义上网点奶店的建设，因为现代渠道太长，周转太慢，而传统网点奶店的建设则正好能发挥城市型乳业的特长，费用花销小，对服务的要求较高。因此，新希望乳业确立了“增人、投柜、配车”，走社会化网络和自建网络双管旗下的策略。
另一方面，新希望乳业开始借势央视大平台，营造全国影响力。“三聚氰胺事件”之后，细心的消费者发现，在央视一套的黄金时段以及央视八套的剧场中，一向低调的新希望乳业频频露面，在一线乳企集体失声的情况下，无疑表示了其已经开始了借机突围。
据了解，这虽是新希望乳业首次登陆央视，却独家冠名了央视黄金强档，更一举成为央视合作企业。从中不难看出新希望乳业借势崛起、杀入一线阵营的雄心。
2009年伊始，中国乳业迎来了并购第一案。新希望乳业以6450万元受让昆明市农垦总公司所持有的昆明雪兰牛奶有限责任公司的42.9％股权和“雪兰”商标。交易完成后，新希望乳业已经拥有雪兰近94％的股权。 2008年，新希望大手笔联手内蒙古“非常牛”，进一步加强了其在北方的力量，同时将深谙蒙牛、伊利发展模式的、以李成云为代表的非常牛团队收编，为管理团队注入了新鲜血液。
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