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第四章 独树一帜的营销革命（18）
第四章 独树一帜的营销革命（18）
对于格兰仕来说，虽然投入巨资在中山建立了产能650万台的空调基地，但由于切入市场较晚，在渠道建设方面先天不足，因而要在国内空调市场获得巨大的增长并不容易。在碰到价格和成本的天花板后，“价格屠夫”不得不开始打技术牌，甚至开始主动涨价以维持利润。
2006年8月，格兰仕召开空调工商恳谈会。面对全国数百家经销商，格兰仕集团执行总裁梁昭贤把惨淡的空调市场形容为一个“回”字，并如此解释：“其一，正如回字的结构，形势严竣，进去的人出不来，外面的人不敢进；其二，大口吃小口，全行业普遍亏损；其三，价值回归，进入有序竞争；其四，对做空调有信心的人请回来。”
格力一直拒绝与家电连锁直接合作，而格兰仕的空调销售政策是与国美、苏宁等连锁商全面合作。2006年还与苏宁签下数十亿元的采购大单。但是发现从连锁渠道的销售增长中获益有限，可以获得市场份额但利润有限，被迫以自建渠道深耕二三级市场。
为打开局面，格兰仕一直苦心经营，奇招迭出：2007年，格兰仕空调宣布格兰仕光波空调整机实行12年免费包修的“极限”行动，远超“整机包修1年、主要零配件包修3年”的国标和格力的六年包修，成为全球售后服务标准最高的空调企业。然而，其与格力的距离依然遥远。
真正对格力构成现实威胁的是美的和海尔。海尔空调很早就在美国市场开拓并建厂，但其美国工厂受成本因素以及文化、管理理念差别等因素制约，一直未能很好地发展，产品也没有真正进入美国主流市场。
2008年上半年，国内家用空调业三巨头格力、美的、海尔的竞争态势发生明显变化。海尔空调营业收入仅为6998亿元，同比降304%，与格力200多亿、美的约200亿元的空调营业收入相差甚远，前两名的格力和美的的空调销售规模约是海尔空调的三倍，三足鼎立的空调市场正逐渐转变成双雄会。
美的正卯足全力追赶格力。1968年，美的创始人何享健带领23人集资5000元在广东顺德乡村开始创业，最初生产塑料瓶盖、螺丝钉，1980年美的生产出第一台电风扇，正式进军家电行业，成为后来的风扇大王。1985年，美的生产出第一台空调，踏上专业制冷之路。2007年，美的集团员工达7万人，年销售额900亿。旗下的美的制冷集团拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个品牌，年产空调1300万套，压缩机1000万套的产能，成为全球最重要的制冷设备供应商之一。
2007年，美的电器与全球最大商用空调和冷冻设备供应商美国开利旗下开利亚洲有限公司合资组建佛山美的开利制冷设备有限公司，产品主要外销，由此美的包揽了开利每年100多万台空调的所有在华采购。而此前开利也是格力的大客户。
在业内，格力的质量一直有口皆碑，而美的的产品比较实用，对技术也较为专注，市场操作花样比格力多，有句话说是：美的的会吆喝，格力的会卖货。
美的空调使用铜连接管，2007年，美的开展“永结铜心”促销活动时，大力宣传铜管品质稳定，对消费者而言使用起来更加放心。结果有销售人员出言不逊，将其他厂商使用的铝代铜产品定位为“黑心管”。对此海信科龙召开新闻发布会，宣布其使用的第三代铜铝连接管各种性能指标均达到或优于铜连接管，故障率极低，符合国家节能的大方向，并指责美的的攻击行为。科龙更是高调宣称将铜铝管的保修年限由3年延长至10年，以表明铜铝管的品质。
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