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第四章 独树一帜的营销革命（11）
第四章 独树一帜的营销革命（11）
面对着众多厂家对国美、苏宁的追捧，董明珠置若罔闻，并不屈就。2006年，在苏宁的一次空调采购招标会上，对于苏宁提出的种种要求，董明珠公开声明:“如果苏宁非要以这么低的价格进货，格力就退出本次的采购。”后来被记者问及此事时，苏宁董事长张近东笑答:“这种情况的存在，证明苏宁目前还未足够强势，如果中国家电业界还有第二个董明珠，我只能用奥运冠军刘翔的速度开店了。”
与众多对格力的“死亡判决”相反，格力活得很好。2004年，是中国民营企业史上的又一个凶年。这一年的宏观调控给予很多热衷于扩张的企业以当头一棒，德隆、铁本、科龙、顺驰、托普、健力宝等响当当的字号相继轰然倒下。空调业的日子同样不好过，格力当年的销售额是138亿元，同比增长近38％，实现净利润42亿元，比上年增长近23％。这意味着在原材料涨价、出口退税比例降低和空调行业竞争加剧的2004年，与国美绝交的格力依然业绩不凡。
2005年，整个空调行业都面临着原材料涨价，以及对外出口受到欧盟环保指令制约的压力，空调行业首次出现了负增长，同时，家电渠道对上游企业的挤压也让家电企业不堪重负，利润率不断摊薄。但格力在急转直下的大环境中逆流而上，格力空调的全球销量突破了1000万台，跃居世界第一。销售额超过182亿元，继续占据国内销售冠军之位。
2006年，国内家用空调销量再次负增长，上半年空调零售量同比下降1095％，零售额同比下降616％。除少数品牌外，大部分空调企业国内销售出现10％以上的负增长，个别品牌跌幅竟达到41％。但格力依然例外。2006年前9个月，格力电器主营业务收入达1812亿元，同比增长近40%。同期净利润更高达497亿元，同比增长超过18%。到2006年末，格力在全国已拥有专卖店3000多家，逐渐形成了一个以城市为重心，以地县为基础，以乡镇为依托的三级营销网络。事实证明，格力采用自己的渠道发展得很好。
格力模式对处于空调寒冬的很多企业是个难以抗拒的诱惑。放弃国美、苏宁等家电连锁仍能取得如此业绩，董明珠一手创造的“格力模式”优越性开始凸显，也令众厂商看到了榜样的力量，于是甘愿冒着被家电连锁封杀的危险，也要套用格力与经销商资本合作的模式，自建渠道，追逐格力模式似乎成为一种潮流。
格兰仕从2006年开始在全国成立了大小53家区域销售公司，虽然在规模上无法与格力相比，但在形式和管理上还是有很多相似之处。随后宣布2007年将改变营销模式，在部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司。另外志高、春兰、三菱重工也都组建了类似的区域销售公司。随后，TCL、美的也开始建立自己销售渠道。奥克斯空调宣布，在国内三四级乃至乡镇的五级市场布下6800家网点。
这种“渠道复辟”与当初指责格力模式一样成为新时尚。
董明珠说过一句话：“和谐是斗争出来的。”
格力与国美交恶后销量反而大幅提升，出乎那些吹捧国美模式的专家所料，原因之一就是格力敢于和国美摊牌，坚持保证厂商共赢和消费者利益的决心大大地鼓舞了经销商的士气，使他们对格力树立了更大的信心。
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