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第四章 独树一帜的营销革命（12）
第四章 独树一帜的营销革命（12）
依靠专卖店度过最关键的两年后，格力不忘回馈经销商。2006年8月，格力电器以优惠价格向经销商定向增发了相当于总股本15%的股票。2007年4月，格力再次宣布将10%的股权转让给10家销售公司，这些公司属于格力的核心经销商，销售额占格力内销总额的65％以上。此举用资本的纽带，把经销商和格力电器的利益更加紧密地捆绑在了一起，充分调动经销商维护和提升格力品牌的积极性，形成经销商与格力共赢的局面。
要大卖场，还是专卖店
与很多人预言的大卖场一统天下不一样，格力选择了以连锁方式扩大经营自开门店，通过以区域经销商为主体的“代理制”的销售网络扩张，到2008年在全球开设的格力专卖店已达一万多家，形成了可观的新时代的终端网络，通过自己的经销商以多级批发的形式来经销产品。在广州，曾经一天之内有十家格力专卖店开业。在番禺，每个镇都落户了一家格力专卖店。
这种方式一直被国美和苏宁所攻击，国美总裁陈晓强调，自建门店不符合消费者“多样化”选择的需要。苏宁也认为格力层层批发的模式既繁琐，又让中间商挤占了利润。
董明珠和格力高层不这么认为。董明珠称，格力的发展证明格力的渠道模式是没有问题的，“传统”与“新兴”’只不过是人为炒作的需要而硬加上的概念。的确，格力通过给经销商足够的利润，培养起经销商对格力品牌的忠诚度，这使经销商有能力为格力提供专业的售后服务，格力的赢利模式与营销模式是与众不同的。此外，格力空调的高品质经受住了市场的考验，这也是董明珠信心的重要来源。
格力的销售渠道会产生费用，不过国内的市场缺乏规范，格力在渠道上的花费起到了培育、规范市场的作用，从一定程度上降低了流通环节的费用，同样为消费者带来回报。至于格力走开专卖店之路，董明珠称这是由于空调产品自身的特殊性决定的。空调不是彩电、冰箱，抱回家插上电源就可以用，还需要后续的安装维修，需要一支完整的售后队伍。格力现在有一万多家专卖店，就是为了服务更到位。特别是格力将重点开发中央空调业务，更需要专卖店来专业服务。有些评论认为格力自建渠道成本太高，实际上都是经销商自己出钱建店，格力不花钱还可以控制他们。
朱江洪更明确指出，中国的市场非常大，并不存在一种渠道模式一统天下的局面。与国美的交恶对于格力来说损失的可能就是不到1%的市场份额，但通过搞好与上万家经销商的关系，格力换来了30%以上的销售额的增长，这是其他采用所谓现代的营销模式的空调厂家所难以企及的。2007年格力在上海的销售利润仅为100万元人民币，公司在2008年加速发展专卖店，在第一季度将销售额提高近100％。
在业界讨论依然热烈的同时，国美等大卖场的扩张在继续，家电大卖场产业集中度进一步加大，行业巨头话语权更强。原来家电连锁是国美、苏宁、永乐、五星、大中、顺电、三联等“战国七雄”，经过一系列并购，现在主要是国美、苏宁两巨头在行业称霸。2006年家电连锁的销量约占全国家电总销量的30％，预计2008年底这个比例将上升到45％。至2008年6月，国美、苏宁等家电大连锁已占据一二线市场份额70％，基本控制了除百货商场、超市外最主要的销售渠道，这显然使得“美苏”在与家电企业谈判时底气更足，拥有更多的话语权。此外，这些巨头利用上市融资等手段募集了充裕资金，加速门店扩张的同时还开始注意品牌建设和客户关系的提升，这也可能会制约格力等品牌制造商的谈判力量。
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