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第三章 请大户走人的铁腕管理者（15）
第三章 请大户走人的铁腕管理者（15）
董明珠当时有个感觉，这样做就像是用堵的方式治洪水，收效有限，还有溃堤的危险。各个一级经销商之间相互争斗，不仅各商家大伤元气，也破坏市场秩序，对厂家的信誉产生严重的不良影响。若市场不能行之有效地规范好，格力的市场地位能不能巩固会成大问题。
此时对格力电器而言，面临的最佳选择似乎是：彻底摒弃依赖大户做市场的营销模式，在各地自建销售分公司，分公司是当地市场的管理和服务者，并是当地货源的唯一出口。分公司只与当地二、三级经销商发生业务关系。走这条路线可以较有效地避免内部大规模的价格战。但是走此模式有一个十分现实的问题摆在面前：这样的分公司能否取代大户具有开拓与服务市场能力？毫无疑问，建立这样的能力需要有长期的经验积累，巨大的投入，并势必要承担巨大的风险。
董明珠是务实和理性的，她走出了一步大胆的后来被实践证明是非常成功的棋。这步棋同时宣告了后来被称作“20世纪全新营销模式”的诞生。“联合代理模式”也称“区域销售公司模式”，这种模式的核心内容是：在一个销售区域内，把区域内的多家大户捏合在一起，建立由格力控股、各销售商入股的股份制销售公司，专营格力这一单一品牌，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和服务工作均通过该销售公司来实现。核心内容就是格力输出品牌和管理，与商家共同出资组建、各占股份，年底共同分红。
区域销售公司既有别于国际代理制又符合中国国情，这种模式把销售商和生产商的利益捆绑在一起。对生产商来说保证了产品和服务的统一，而对销售商来说也有了稳定的货源和固定的市场份额。“将分开的五指握成拳头”，一出现就受到业内普遍关注。
1997年，格力在湖北有四个销售大户，武汉的“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”四家商户都是国有企业，每家做格力销售额的业绩都达到上亿元。但是在1995、1996年连续两年的空调大战中，这四家为了抢占地盘竞相降价倾销，使格力空调在湖北市场的价格被冲乱，人心惶惶。湖北地处中原，四通八达，最容易冲击全国市场，因而也是一个串货的重灾区。
董明珠来到湖北市场考察，发现其中两家“航天”和“国防科工委”已经奄奄一息，无法运作，另外两家也元气大伤，再斗下去4家都只能死路一条。怎么办？站在格力电器的立场，最简单的办法就是另起炉灶，把他们扫地出门。但是董明珠意识到，与其控不住价令厂家商家消费者三方受冲击，不如将三者的利益维系在一起。
与其将他们扫地出门，不如将他们联合起来以入股的形式组建销售公司，四家变一家，格力控股，统一网络、统一价格对外批货，既整合了各自的资源，又避免了相互倾轧，各自的利益就变成大家共同的利益了，可以实现价格自律，服务自律。这一想法得到了朱江洪总经理的支持，四家经销商也非常拥戴这项提议。
但是董明珠有三个要求。首先，一旦成立销售公司，就只能做格力的牌子，其他牌子一概不能做；其次，价格由格力定；最后，先交钱再提货。对于此时的市场行情来说，“三原则”无异于霸王条款，等于是把它们收编在格力的麾下。四家经销商如果不是互相斗得无力抗拒，也绝对不会接受这样的要求。
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