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第五章 职业经理人的管理艺术（18）
开长会的最大原因是，一个与会者提出自己的想法后，领导者要求每个人都发表自己的观点。其实领导者的想法已经有了，只是想显示民主。唐骏从来不，你讲完了，唐骏就统统把自己的观点告诉你，谁有不同的想法请马上提出来，唐骏再把自己的想法进行调整。“这些想法是要执行的，你不发言等于认同了，不执行就要担责任。我需要的是工作效率。如果是我预先没有想法的会议，我一般开会前会稍微研究一下，让有想法的人先跟我交流一下，而不是浪费每个人的时间。如果一对一的我就不开会了，要每个部门配合执行的，我才会把他们拉起来开会，所以我开会一般只要半小时。”
三、部门之间出现意见不同时，主管需要做的就是当好裁判。
“我最恨两个总监为了一点点小事扯皮。我的处理方式是把他们的问题捡出来，然后来给他们做个裁判。我会对他们说，今天我是裁判，你们相信我就留下来，不相信我就离开，离开这个座位，深层次的意思就是‘你不要在这位置上干了’。我的裁判有对有错，但是你们既然认同我裁判，就必须按照我裁判的意愿去做，我的做事方式就是这样简单。”
针对时间管理的问题，世界著名的管理专家彼得?德鲁克给我们提供了良好的解决方案。
有效的管理者都知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。但人们却往往最不善于管理自己的时间。
要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。事实上，许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检查。至少，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本，他们便能自行检查了。
第二个步骤就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己下列三个问题。
1首先要找出什么事根本不必做。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。
然而许多大忙人，天天在做一些他们觉得难以割舍的事，比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类，不知耗费去了他们多少时间。其实，对付这类事情，只要审度一下对于组织有无贡献，对于本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献。如果都没有，谢绝得了。
2第二个该问的问题是：时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？
只要翻阅一下时间记录，管理者就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了，而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事，他却没有时间来处理。我相信，在检查过自己的时间记录后，每一位管理者都将改变自己的习惯，他如果真想有所作为，把不必亲自处理的事交给别人去做就得了。
3还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的——管理者浪费别人的时间。
这种现象并不明显，但用一个简单方法就可以诊断出来：去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成对别人时间的浪费。
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