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第七章 如履薄冰（8）
《华为基本法》提出了七条核心价值观，第一条追求指出华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并成为世界级领先企业。任正非说：也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。差距还是很大的，但每年都在缩小。我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。
任正非认为，中国经历漫长的历史而未振兴，不是中国人不行，而是中国没有产生过大产业，小农经济培育的个体奋斗没有走出迷宫。发展中的中国特别需要英雄群体来推动火车头的前进，这种渴求为每个人的成长提供了机会。华为将自己的目标选定向世界一流公司靠拢，而差距又很大，更迫切需要那种群体奋斗的英雄，那种勇于献身、无私无畏的英雄。
企业小的时候，企业家可以直接指挥他的员工，那么企业扩大之后，企业家如何能像以前那样对员工进行有效指挥呢？依靠中层管理者。但是，华为的中层在管理能力上普遍存在缺陷。市场人员在人员短缺时先“封官”后招兵，或者以销售额决定升迁。研发人员则可能因为某一项技术突破提高了公司的市场份额，职位就“突飞猛进”。比如1993年20岁的李一男刚进入公司就担任万门交换机的研发负责人，成功后迅速被提拔为副总裁；这实际上是一种简单的“赏罚体系”，具有极大的不确定性，容易导致中层们在管理思想上的混乱。用任正非的话说《华为基本法》“主要针对管理层和决策层”，目的就是为了培养其掌握管理的思想方法。但是，经过长期的思想和手段两方面的磨练，华为的中层管理者并没有像期望的那样自行转变成职业化的管理团队。
华为企业文化的创建过程中得到了员工的广泛讨论和认可。《华为基本法》中的每一条都经过全体员工的讨论，听取员工的意见。在讨论的过程中，员工不知不觉地接受了华为的文化。新员工必须接受企业文化的教育。新员工进入公司以后，必须通读《华为基本法》，公司会对新员工进行企业文化的宣传和教育，利用内部报刊对企业文化进行宣传。公司的荣誉部通过塑典型，评荣誉，对获奖者进行精神和物质上的奖励，号召大家向他们学习。这样，公司的文化就深入人心。任正非表示，基本法是公司企业文化的精髓，是上下形成最佳合力的基础。不领会基本法的深刻内涵，不会潜移默化地引导自己工作的干部，不允许进入高中层，不允许管理层出现夹心饼干。
《华为基本法》可以说是中国现代企业最系统也是影响最大的文化纲领，引领了华为十年的高速成长。华为的成功离不开华为文化，华为的未来成功也离不开华为文化的转型与进化。任正非在《华为基本法》完稿时说：“前几年，我们在挣扎，是为了有饭吃，今后十年，我们要进入技术起飞阶段。”
《华为基本法》保证了华为在战略上的专注与执着。正是通过《华为基本法》的起草过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时使得公司高层管理团队达成了共识，形成了统一意志。
现在《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，实践已经走到了《华为基本法》的前面，近年来华为所提出的许多价值主张在表述方式上与《华为基本法》已经大相径庭，任正非曾说过：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。”
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