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第七章 如履薄冰（7）
任正非是一个思维敏捷、极具前瞻与创新意识的人。当时华为表面的主要问题就是如何抓住市场机会，抢占市场先机，迅速扩大市场份额。市场扩张仍然是企业的主要矛盾。他发现随着企业扩张、人员规模扩大，企业高层与基层接触机会减少，但激励措施已明显落后于需要。价值观的不同和企业文化的混乱已经影响到华为向更高层次的发展。此时华为正在重整业务流程体系，“游击队”的企业作风使得管理呈现混乱状态。公司开始重新设计各个部门和岗位的职责与权限，对个人工资进行确定分配，但是问题马上也出来了：依据是什么？这就需要建立共同的企业文化与沟通渠道，对内部价值观进行整合。
企业规模扩大以后，所有的人都不在老板眼皮底下工作，公司员工精神面貌不尽相同，这个时候老板如果和自己的员工之间在理念上和核心价值观上达不成共识，就会出现偏差，老板觉得下面的人越来越没有悟性而烦躁，员工们则会觉得老板越来越不可理解。
1995年9月，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论，最初设想是用来总结企业文化，可是任正非逐渐发现，原来自己赞同的观点往往与多数人不同，无法达成共识。这件事对他的触动巨大，决定邀请彭剑锋等教授为华为起草《华为基本法》，尝试在华为建立更加统一规范的价值观和企业文化，把华为成功的基本原则和要素系统化、规范化，从而传承发展下去形成动力机制，显现了任正非不同于一般企业家的远见。任正非自己总结起草《华为基本法》的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国”。
任正非第一次敞开心扉，从个人经历等方面与起草者谈了整整三天，试图弄清楚三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？ 这些问题的答案似乎并不复杂，却又难以一下说清楚。
历经多次讨论修改，1997年《华为基本法》正式出台，是中国首部公司管理基本法，共计6章103条，分别对公司价值观、经营政策、人力资源管理、业务流程做了系统的原则性描述。任正非说：“我们的基本法本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一条光束。大家都逐渐向它靠拢，靠拢过程要具体事情具体分析。”他号召每一个员工带一份基本法回去度春节，在等待年夜饭的时候认真读，一字一句去理解，学习半个月使一生受益。
虽然按任正非创制《华为基本法》的初衷是要培养接班人，实现个人到组织的超越。但显然《华为基本法》集中体现了任正非的个人意志，如在《华为基本法》中，“我们永不进入信息服务行业”、“绝不让雷锋吃亏”等都具有浓重的任氏色彩。《基本法》是中国企业在实践中探索职业化管理的开始，几乎是《基本法》进入实际性操作之时，任正非也开始系统引进国际化公司的治理来强化执行。
任正非有着极强的使命感。军旅生涯造就的信念使他与大多数民营企业家在价值观、世界观和行为方式上差异巨大。在解释《华为基本法》中华为的追求目标的时候，任正非说：“我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神……华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。”任正非在信念中加入了“事业”，这就是实现“成为世界级企业”的追求。军人为了国家利益可以不惜生命，企业家为了事业的追求也可以舍弃其他的任何东西，包括个人的财富和安逸的生活。任正非曾经对公司高层说：“人有多大的胸怀，就能成就多大的事业。”这种胸怀说的并不是远大的理想而是一种大无畏的牺牲精神。
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