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第六章 风浪：挫折困境中逆势成长（16）
游历归来，刘永好总结出企业发展的一个关键经验就是，世界成功的农牧业企业都是通过打通整个产业链，把流失在各个环节的利润“捡”回来，才实现规模的扩大和利润率的提升。泰国正大集团、美国泰森走的就是这条路。
通过观察和了解，刘永好意识到，新希望之所以难以扩大规模，原因在于，中国农村传统农业是小农经济的生产方式，没有实行规模化生产，依靠单打独斗的养殖户很难扩大再生产。饲料业的规模要得以扩大，必须采取规模化的农业生产和养殖业生产。
新希望集团提出率先成为世界级农牧企业。“按照这样的目标，我们提出具体实施路线图，原来一直做农牧业，后来也投资金融、地产、化工业，要把我们其他投资业适度收缩，向农牧产业集中。第二要跟农民企业联合发展；第三要做产业链，从猪到鸡到奶牛，这个产业链从做种苗，到屠宰、加工、养殖，把养殖最大的体系放给农民。建养猪合作社，养奶牛合作社，变普通农民为农场主或者农业工人。”
这样，在新希望集团内部，产生了企业转型的要求。2005年元旦，新希望集团战略委员会建议，新希望继续发展的唯一出路就是，摆脱单一的饲料生产者的角色，向世界级农牧业企业学习。
打通产业链上下游，完善现代农业体系
2005年7月，在新希望总经理大会上，刘永好宣布采用战略委员会的建议，第一次提出了成为世界级农牧企业的愿景，并将截止到2015年的销售目标定在年销售额达到500亿元。
2006年9月18日晚，刘永好首次向外界宣布，他将用10年时间，打破原有的商业模式，带领新希望集团完成从饲料企业向世界级农牧业企业的转变。这是一条打造从饲料通往餐桌的产业链的战略。这一转型战略如果运作成功，意味着中国传统的小农经济会被规模化养殖取代，中国传统的小农经济的农业生产方式会彻底改变，中国农业传统的生产模式会被彻底颠覆。
同年，刘永好制订了一个5～10年的农牧业发展投资规划。其中海外工厂投资5亿～8亿元。国内市场上，着力打造禽和猪的产业链。猪产业链投资10亿元；禽产业链在原有的基础上，增加至少5亿元的投入。
新希望的第一个变革，是把产业链从饲料延伸到养殖上。这样一来，此后的新希望已经不再是一个单一的饲料供应商，而是一个养殖产业链的运营商，整个养殖产业链由新希望来整合运营，并分配各个环节的利润，实现共同发展。
2005年8月，新希望与山东六和集团的合作就遵循了这种思路。山东六和在建种鸡厂和饲料厂的同时，跟农民签订收购鸡的合同，将农民从小农经济的体系下解放出来，变成家禽养殖基地的生产者，形成了规模化的农业生产体系。
山东六和2005年有两亿只鸡、鸭的屠宰规模，排名全国第一，到2007年初达到3.6亿只的规模。这意味着每天要屠宰100万只鸡。与山东六和合作后，山东成为中国最大的家禽养殖基地，带动了新希望的饲料销售，一年间其全国的市场份额从约4％提高到了6％。
新希望的第二项变革，是进一步把产业链从养殖延伸到餐桌上，做食品深加工，以及寻找一种最有效的流通方式，介入从养殖到餐桌的最后流通环节。
2010年3月，就在刘永好即将奔赴北京参加两会时，他自傲地向外界宣布：2005年到2009年，是新希望集团第一个五年规划的实施期，在这5年，新希望实现了“销售额达到500亿，成为世界级农牧企业”的目标。
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