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第四章 分流：家族企业现代化嬗变（11）
随着刘氏兄弟在全国各地的扩展，引起了国外饲料巨头的严重关注，皆视希望集团为最强大的竞争对手，而国内不少私营企业也尾追其后进入饲料行业。在腹背受敌的情况下，希望集团必须加快步伐，不然生存空间会越来越小。
刘永行坦言：“时至1995年，我们已经建立了26个分厂，市场提供给我们高速发展的机会不会太多了，至多四、五年。”在这种急迫的形势下，刘永行认为，企业的经营在一定程度上是需要独裁的，需要企业家的直觉，兄弟分家后单独行动，更利于快速抢占市场。
与其互相牵制，不如各奔前程。1995年3月，在刘永行的建议下，希望集团召开了一次“绝密”的董事会，只有刘氏兄妹五人参与。会后，五个人最终达成彻底分家的决定。
经此次董事会决定，从1995年4月13日开始，总部所有下属分公司的资金与资产全部冻结，不允许公司间流动，也不允许总部调拨。仍然是“资产平均分配”原则，全国27家分公司一分为二，划为东北与西南两个区域，刘永好坐镇西南，刘永行掌控东北。两人独立开展市场，但可以共用“希望”牌饲料的品牌资源。
1995年5月15日，刘永行和刘永好在董事会文件上正式签字。文件正式规定：两个片区禁止跨区域开拓，干部的互相流动必须得到双方的认可，董事会成员今后的开支不得在集团报销。
从此之后，创业期间产权极端模糊的刘氏兄弟在一夜之间划分得清清楚楚：老大刘永言创立大陆希望公司，老二刘永行成立东方希望公司，老三陈育新建立华西希望公司，而老四刘永好成立南方希望公司。新津原有的产业四兄弟平分，但每人让出一些股份给了五妹刘永红（五妹原名刘永化，后改为刘永红），仍主要交给陈育新经营。
刘永好事后也曾如此总结：
“我们兄妹几个都很优秀，有创业**、能吃苦耐劳，很多地方都值得互相学习。正是这种互补型的团队组合，保证了原始积累的实现。创业时，我们考虑的是如何不倒下去，企业发展壮大了，面对着金钱、荣誉和掌声，看法就会不一致。虽然是亲兄弟，也不可能每件事情都磨合得很好，何况每个人都很能干。
我们是家族企业，产权这么大一定要分清，否则以后会很麻烦。我们这代还好，是四个人一块创业，大家又都是亲兄弟，很多事情都能说得明白，但下一代、再一代呢？恐怕问题就多了。现在我们可以设主席、董事长、总裁、总经理四个职位，四兄弟各司其职。但假设再来一个人，我们就不知道安什么职位了。
这说明一个企业有多个中心是不妥的，我们必须建立董事会领导下的授权、分权制度，走现代企业制度体系。”
如何处理好家族企业利益与亲情关系？刘永好认为必须过好三道关口：第一关是分银饷；第二关是论荣辱；第三关是排座次。值得庆幸的是，希望集团比较顺利地过了这三关。
因为是刘永行主动提出了分家，所以他让四弟在工厂和人员方面先挑选。刘永好于是挑选了相对比较成熟和最先发展起来的南方区域工厂，而北方13家比较新的工厂则留给了刘永行。
保留母体，各行其是
当然，分家也并非没有一点怨言。从刘永行妻子郑彦初事后写的一篇文章中，可以隐约见到她的某些看法：“当我们付出一分时也总希望有一分的收获，可是生活并不是那么如意，尽管我们的出发点非常良好，但也难以避免不被人理解和接受，并且有时我们难以满足所有人的需要。我也经历过这样的事情。1995年我被一些事情所困，正难以平衡自己的情绪之时，紧接着又是希望集团划片区管理，丈夫管理东方希望。划给东方希望的多数是新建的公司……”
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