宜家的管理(11)

　　背叛宜家的犹大

　　一位商业哲人曾说过，任何组织不应超过12个人，包括老板在内。看看耶稣和他的使徒们，他说，他们不就是有13个人，而那最后一个不正是多余的吗？

　　在宜家的历史上，1953～1973年这个时期可以说是小团体的时代，那个由最初传道者们组成的能量非凡的小圈子得到了补充——开始的时候用十个指头就能把他们数出来。正是他们最早从导师那里直接继承了宜家的精神衣钵，这位导师无时不在左右，顶多只隔着一个书架。他们永远不会忘记从他身上学到的一切，随着时间流逝，他们将在这种信念的指引下逐步地，同时也是在精神意义上，装饰起大半个世界。

　　从没有哪个人像这一时期的坎普拉德那样无处不在，无时不在。如果说“走动式管理”的概念需要引导性范例的话，这就是一个。

　　一家公司走向成熟的关键步骤之一，是创始人把财权移交出去，否则就会妨碍他重要的商业活动。当坎普拉德任命了经济学家艾兰·克劳瓦尔时，宜家的这一阶段终于到来了，这是一位来自埃耳姆哈耳特的管理天才，但是他缺乏坎普拉德的那种敏感、直觉和商业意识。他变得如此强大，以至于费奥多会在自己的儿子外出时挖苦：坎普拉德，想你大概已经征得艾兰的许可了？

　　克劳瓦尔在商业媒体面前越发地说一不二起来，塑造了一个宜家人的形象。而坎普拉德倒仿佛成了二号人物；有时候他甚至觉得自己没时间同老板谈话，后者不得不同他提前预约。他作为机构常规和体制的卫道士办了不少好事，但是逐渐同公司里雄心勃勃的精英们产生了冲突，例如，他反对宜家到斯堪的纳维亚以外的地区发展。最后，他在一笔可疑的间权交易中辜负了坎普拉德的信任，他们以非常痛苦的方式分道扬镳了。在一次董事会议上，克劳瓦尔被当着众人的面解除了职务。

　　这个老团体的大多数成员变得空前团结起来。

　　他们彼此靠近，无论在工作中还是在外面。就像坎普拉德所说的：“贝莉、斯文·高特、雷夫、布鲁诺、吉利斯、拉格纳、让·奥林、哈坎——这些开拓者们——坎普拉德的老伙计们都……坎普拉德是想说……互相热爱……坎普拉德觉得那是一段最美好的时光。”

　　在宜家的老一辈骨干中，没有一个认为自己是被金钱诱惑来的，宜家就是“由忠诚的栋梁们组成的公司”，一支用守门人精神武装起来的部队。宜家和他的创始人都发现了这种价值，所以先辈的事业一定能够发展下去。

　　那对于拥有上万名员工的跨国宜家，每天24小时都有员工在工作，这给宜家在人力资源管理上带来了新的挑战——如何使全球员工实施统一服务？难道坎普拉德要做上千次的耶稣吗？

　　领导艺术中最重要的因素，坎普拉德认为是爱，将情感优势用在员工的身上，作为团队的领导，会使整个企业成为家族的情感联系，但坎普拉德本人也承认在万人企业中商业问题和情感问题的剥离着实痛苦，所以宜家通过各种健全合理的制度保证宜家的发展不受任何个人的限制，每个人都是注入整个制度肌体中的血液，促进宜家这个庞大的体系正常地循环运转。

　　邮票的故事

　　成本意识是宜家深以为自豪的生意经，它形成于把特意留下来的绳子、纸张以及箱子反复投入使用的实践当中。把帮助他人、节俭和强烈责任感这些爱尔姆特瑞德的家族精神带到了新世界，一直是坎普拉德很自豪的。

　　坎普拉德还记得那一幕，一天早上他发现桌子上放着一些出纳忘了收起来的邮票。这可惹恼了坎普拉德。算了算邮票的价值，坎普拉德留下了相应的金额，大约是15克朗。后来她红着脸来跟坎普拉德说，不知什么人在桌子上留下了钱却拿走了她忘记锁起来的邮票。

　　那位文员恐怕一辈子也忘不了这件事。给坎普拉德以教益的就是这事情的价值所在。当放在桌子上的是钱而不是邮票的时候，人们的目光似乎更容易停下来。今天在宜家内部，坎普拉德仍然试着把每件事落实在一个清晰的价签上，同时把它公布于众。宜家那些宣传单的开头或者结尾总有些收集到的成本信息，显然，浪费最终会增加顾客的负担。这就使得所有的事情都能够得到量化。

　　微笑培训

　　为了达到标准化的经营发展模式，宜家动用了相当大的人力、物力和财力，为全球员工的培养制定规范和标准。从普通的服务人员、销售经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富、完善了员工自身的知识结构和个性发展。

　　宜家的培训，更为重要的是将宜家的理念深植在员工的心中，培养宏观的与弹性的系统思维。有效应对外在变化，如何面对困难，培养解决问题的能力，如何相互关怀，提升士气，如何学会团队合作，协调沟通，来提高整体效率，如何乐在工作，拥有自信，自我激励。进而共同为企业全球运筹的经营贡献自己的力量。

　　通过对员工进行高效的培训，确立科学的考核制度，宜家员工在全球市场上，面对顾客采取同一的“宜家式的微笑”，微笑服务在宜家不是固定模式化的要求，而包含了软性内涵的文化性质，用心设计，用心服务，真诚地与顾客进行交流，来促动整个宜家事业的发展。坎普拉德在确定“宜家的微笑”时，不仅希望顾客享受到高品质的服务，更是享受附加于商品上的价值，以及对员工的回报。事实证明，宜家在其人力资源方面实施的标准化，为提升宜家卓越的品牌形象奠定了基础。

　　宜家的培训有很多种，像《宜家之路》培训，是公司理念对员工的灌输，内部开始无数种溯源学说和程序规划，并且用封闭式的教学方式强迫学员在一起，最后形成开放式的理念会议。也有来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、人力成本管理和团队精神等。

　　为了密切公司内部员工的关系，宜家还举行不定期的员工活动，进行内部纵向交流，养成团队合作精神和注重细节的习惯。而外部的强化对外交流，不仅是宜家不同国家间经验的交流，也同样是对行业评估的一次整合。

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