宜家的管理(6)

　　成功是成功最大的敌人

　　1986年10月，哈姆勒贝克总部。按惯例这是将年度报告呈交给坎普拉德的时间与地点，这一次也是他最后一次以公司董事的身份出席会议。36岁的安德斯·莫伯格将接替坎普拉德的位子。这时期宜家的营业额恰好刚刚突破100亿大关，“你的工作就是再加上一个零”。坎普拉德这样叮嘱自己的接班人安德斯。

　　这个时候坎普拉德说给大家这样一句话是：先生们，请允许坎普拉德建议大家保持沉默一分钟，这样坎普拉德们才能感受到自己的满足。

　　坎普拉德总是这样，从不夸口，永远表现出谦逊，不认为任何事是理所当然的，总是为以后的困难时期做打算并且做准备，从来不因为任何事而自高自大。在他骨子里深深铭刻的这句话——“成功是成功最大的敌人”。许多年以后，在资产负债表又一次取得了辉煌成绩之后，他给副执行董事留了一点家庭作业，要求他在下一次董事会议上提交一份如何面对极度恐怖的资金危机的方案。

　　1997年11月在赫尔辛基堡举行的英氏控股另一次年度报告董事会议上，坎普拉德打破了本应出现的长时间的沉默，并且带头喝起彩来。

　　这个时期宜家向前迈出了一大步。与上一年相比，营业额增长了20％以上，达到大约460亿克朗，而财务计算结果，提高15.5％，超过了70个亿。税后结果为54亿克朗，而营业额增长了1.8％。这一年，伴随着营业额增长了，劳动力也从3.34万名雇员增加到3.75万人，与此同时，成本表现出相对下降趋势。

　　在以前周刊杂志的儿童之页上，偶尔会有遗篇零散的数字。孩子们用一条曲线把这些数字一个个地连起来，最后就可能出现一幅小熊、小马、小狼或者城堡的图画。看着这些写满了处理意见、反映英氏控股各项活动的年度财务报表，就好像在用这些数字勾勒出一幅人物素描。那就是坎普拉德自己。

　　8月31日编制的1996～1997财政年度报表，其本身就是力量与火力的证明。这并不意味着英氏控股也即常说的宜家集团公司——上一年度就业绩平平。从最近5～10年的平均情况来看，税前计算结果和净财务项目的增长一直在12％以上，而税后结果也极少有低于8％的时候。当安德斯·莫伯格郑重地指出这是公司沿着独特的宜家之路迄今为止业绩最好的一年的时候，他和加代尔也立即说明了一些“特别的”条件对这次成功发挥了关键作用。

　　最主要的是货币与汇率方面的正向效应，大约产生了6.5亿的收益；对新市场的投资受到了不寻常的阻力，“对中国和俄罗斯的大笔投资将稍后再议……”而全世界范围内财富的辗转变迁，以及一系列有力的事实，也为这一跃积蓄了力量。

　　然而最关键的还是那些深层次的问题，成功不仅仅在于这一年的努力，而是多年来全部工作的积累与力量的迸发。当把这些年的数据一一联系起来，就像孩子们做游戏那样，曾任坎普拉德助手，现在是宜家驻丹麦哈姆勒贝克办公室的副主管，同时也是莫伯格密友的汉斯·加代尔看到了创始人的身影，以及他领导公司的经济道德观。凭着20％的流动性和50％的清偿力，宜家和坎普拉德尽情地展现自己的风姿。财务报告里只是反映了绝大多数（职业分析家们一定得原谅坎普拉德）的信息，而这些在《一个家具商的誓约》里已经反复提到了，因为那是自宜家诞生之日起就定下的规矩：

　　·必须总是保证一笔相当数量的现金储备。

　　·所有财产都需取得所有权。

　　·所有的扩张都必须基本上自筹资金。

　　·不允许存在夸口与炫耀。

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