宜家的管理(4)

　　宜家龙精神

　　1997年12月，第一期《宜家龙世界》出版。

　　这是一份在阿姆斯特丹印制的简单又不失风范的小型业务通讯，所面对的是欧洲范围内坎普拉德家族控制的商业组织中的3000名员工，像某些人所描述的：“宜家龙——那是孩子们自己的天地”。

　　这是坎普拉德交给儿子们日后关照的产业，只要他们愿意，就可以亲自拥有并且运营这笔几十亿资产的财富。

　　宜家龙公司早在20世纪50年代就已组建，原来是在一座名为娜娃的漂亮丹麦大厦当中，现在她的总部设在阿姆斯特丹。

　　从一开始，它就在坎普拉德家族企业中扮演了重要角色：它是波兰供货商战胜竞争者进入瑞典的通道。

　　1997年，宜家龙已成为一个庞大机构的代名词，它包括以前在坎普拉德名下但并未进入英氏基金名册的所有公司。

　　现任首席总裁古斯塔夫森是来自斯马兰的忠诚信臣之一。他跟老坎普拉德是同乡，他从25岁担任财务助理开始起步，最后成了管理层的一员，在他担任瑞典宜家总裁的10年期间，埃耳姆哈耳特的雇员从700人发展到1700人——在国际化扩张的过程中，他始终牢牢地把握着“自己的”公司。

　　如今的宜家龙拥有一个9人组成的模范班子。气氛是亲切和睦的。老坎普拉德每周从赫尔辛堡与那里通两次话，在埃耳姆哈耳特停留一天（这里有宜家龙银行惟一的办公室），其他时间则到处旅行。

　　宜家龙从根本上保障了简单节俭等一些经营理念——这使宜家独树一帜。同时，它还在努力建立着独具一格的宜家龙精神。在娜娃每年他们精心选出一年一度的宜家龙主人（纯粹经营意义上的），有时也在那里召集会议，不过管理层总是保持着每年6次为期3天的研讨会。

　　集团包括4个部门，下属两家银行。宜家龙在资本市场上大约投放了10个或者20个亿。最大的一笔投资是拥有瑞典马特斯方德烤米申经纪公司38％的股份。同时，他们也在欧洲的其他地方投资。与宜家龙的财务部密切相关的是非常活跃的保险部，每年的保险任务从未低于400个亿。

　　宜家龙集团另一个大部门就是零售部，其营业额约有30个亿。除了家具连锁哈比塔，有100家商场大多在英国和法国，有2500名雇员，此外还有瑞典富裕的连锁麦克罗，在波兰和丹麦开有店面，该部门下属的还有宜家龙私人有限公司，是在新加坡和马来西亚的家具交易商。

　　迄今为止，无论是丹麦还是哈比塔都没有能力显示出巨大的赢利能力，但它们都被看做是宜家龙的明日之星。“哈比塔将在瑞典站稳脚跟，这可不是什么无稽之谈”。古斯塔夫森说，他还认为麦克罗将日益地把自己定位于面向有钱阶层。

　　宜家龙的财产给予坎普拉德兄弟经济上的保障远胜于其他任何东西。而且像老坎普拉德强调的那样：只要孩子们愿意，他们随时可以经营。

　　看来，老坎普拉德对宜家龙的前景是充满期待的。不管怎么说，事情的出发点还是不错的。

　　宜家王国的“特别力量”

　　1973年第一家走出斯堪的纳维亚的商场，在瑞士的斯普雷顿巴赫开业，此后宜家的国际化进程就以超乎寻常的速度增长着。

　　那是北欧人的时代，一个满是喜悦与征服的时代，宜家在这段时间里飞快地成长着——在财产方面，在雇员数量方面，以及在计量营业额所使用的单位方面。

　　从这时起，公司学到了开辟新市场的基本技巧，吸取各方面的经验教训，从而创造了20世纪80年代开立43家新商场的纪录，并且进一步地在90年代又开办69家新店，从东方的中国，一直到捷克共和国的布尔诺和德国的斯图加特、路德维希堡。

　　在展望21世纪之际，新店面的购买也在进行当中。其中的关键人物是让·奥林。20世纪60年代末让·奥林成了坎普拉德的第一助理，他的左右手，也是他的跟班。正是他，曾经成功地使散茨瓦尔的商场避免惨败，也是他，凭着34年的人生阅历担当起了进军斯普雷顿巴赫的重任。而在这个发电机的周围，还聚集了一大群的商场先锋，若干年后他们在不同的地方彼此相识，相互夸耀征服欧洲式的壮观情景。

　　他们中的一个人今天这样称赞奥林，“奥林成了所有这些人的良师”。这个人就是现任集团总裁安德斯·莫伯格。

　　后来，人们为这种奥林式的特别力量起了个名字——克莱因·戈鲁普。可以把它描述为一种抵制因子，希望由此驱使宜家转向一个比其创立者设想得更为豪华的方向，而哈姆勒贝克的管理者的确可以接受。

　　年轻的商场先锋们都引以为豪，想来奥林也一定是这样。当大家再度聚首时，那一段时光已经成为了历史。事物的本质并不总是追随着丰富多彩的外表。当欧洲大陆重新组合起来的时候，他已经升到了一个新的高度，在这个问题上，奥林和坎普拉德发生了严重的冲突，奥林觉得自己要被开除在外了。

　　这种事对他来说至少发生过两次——用坎普拉德自己的话说，奥林在公司里所扮演的角色可能是一个必要的胆大妄为者，一个超级企业家。坎普拉德从来也没有真的与哪个持不同意见者反目成仇，不管他们吵得有多凶。

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