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黄光裕和张志铭无师自通，成为德鲁克“门下走狗”
张志铭在刚开始全面接手管理国美时，并不是一帆风顺，而是遭遇了几次重大挫折。
1997年国美开始转型时，还没有确立自己的江湖地位，当时的厂商都是老大，国美根本没有资格直接和他们对话。国美第一次大批量进的国产彩电是长虹品牌，当时大名鼎鼎的郑百文和华联等大型商业企业基本垄断了长虹的彩电批发渠道，国美也只能对郑百文“低声下气”。
那个时候还是多级批发体制，有现款结算和承兑汇票结算两种方式。由于承兑汇票在兑现时有一些贴点，很多批发商利用现款和承兑汇票因为贴点而形成的差价，以比正规价格更低的价格出货，这样便导致有些下级批发商出货的价格，甚至比它向上级批发商拿货的价格更低。
当时张志铭刚刚负责国美的业务，他后来对《首席执行官》杂志的记者回忆了这段惨痛的经验教训：“我印象最深的一次失误是1997年，当时长虹彩电在全国非常走俏，但是长虹采取的是与郑百文、华联等大批发商出货的方式。一向以零售为主的国美根本拿不到货。由于不甘心从中间商手里拿货，于是我亲自进川与长虹总部联系，再回京与经销商取货。长虹驻京办事处表示，如果我从银行打出承兑汇票，就能便宜4.8个百分点 这将是笔不小的利润，我立刻就答应下来，开出了两千万的承兑汇票。从4月到7月下旬，先后开出承兑汇票八千万，而与我们非常高的预期相反，此时长虹彩电在市面上已经比比皆是了。我虽然采取了壮士断臂的举措停止进货，但这次操作失误给公司造成了三、四百万元的损失。当时我常常凌晨5点仍无法入睡，感到被厂家操纵的市场欺骗了。我向董事长（黄光裕）汇报时心里很难过，但是他非常信任我，提醒我更重要的是总结经验教训，这种信任使我在今后的工作中更加谨慎和负责。”
而此前一年，国美在京城的连锁布局，也在王府井遇到重大挫折。1996年初，营业面积达3000平米的国美电器王府井商城开业。王府井无疑是北京城内最繁华的黄金地段，国美也对王府井店也进行了精美的装修和精心的准备，黄光裕、张志铭等国美高层对这个店寄予了厚望，为一炮打响，不惜支出了高达100万的广告费。
但短短几个月时间，黄光裕、张志铭等国美高层就傻了眼，各种头痛的问题蜂拥而来--首先是房租太高，导致经营成本居高不下；其次是黄金地段，又紧邻夜市，人来人往、摩肩接踵，太过拥挤，以至于交通不便，常常发生堵塞，有时连货运车都没办法进出……
权衡再三，国美高层决定断臂自救，提前终止了合同，在1996年底撤出了王府井。这次“败走麦城”，为国美造成了600万元的巨大损失，这让黄光裕和张志铭开始重视连锁店的选址问题。总结教训，国美制定了选址标准：首先要求贴近商圈，但不进入黄金商圈，因为黄金商圈的租金往往过高，而国美是成本领先；二是交通便利，最好有不少于20个停车位的停车场，在公交车发达的地区；三是结构、面积、楼层要达到要求。楼层基本上是占据一层，可以考虑首层带二层， 楼层不要过高。面积最初是要求1 000-2 000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。 后来逐渐扩大到3 000-4 000平方米以上，楼房外立面要能够树立国美的形象，能够进行封闭式管理，单独运作。还有租赁期限应在8年以上。
国美在1999年走向全国扩张的道路，主要有赖于劝利器”：一件是一直坚持的薄利多销；一件是《国美经营管理手册》；一件是完善细致的服务体系。后面两及利器”，都是1998年打磨成形的。
1998年，国美模仿“沃尔玛守则”，出台了《国美经营管理手册》。这本手册第一版便长达200多页，是国美整整10年家电连锁经营的宝贵经验和教训。后来手册越做越厚，每年都有修订补充，不断添加进新积累起的连锁经营的经验。这个经营管理手册是一本十分完善的连锁经营管理范本，同时极具可操作性，乃至后来国美到全国开发分部，工作人员只要拿着这个手册，就知道谁该干什么，它在国美以后的全国扩张中，起到了十分重要的作用。
1998年，随着市场化的一步步推进，中国家电零售市场的竞争也越来越激烈，光靠价格战，已经不足以吸引消费者了。况且，价格是有底线的，如果总是一味丫甩卖，没有哪一个企业能长久支撑。所以，当价格降到已经能看见地平线的时候，就应该考虑其他的办法了。
“价格有底线，服务无极限。”1998年，国美旗帜鲜明地提出了这样的口号。为了长期地吸引顾客的眼球，让“头回客”变为“回头客”，国美推出了“三免服务”，核心内容就是：“免费送货、免费服务、免费安装”。这三个“免”字，直接挠到了消费者的痒处，解决了消费者买电器时的后顾之忧。为这三个“免”字，国美当时每个月要多付出400多万元，但得到的，却是让顾客第一次在国美的门店里尝试到了作为“上帝”的感觉。
另外，门店员工的基本服务规范，就是人人都要遵循的“三米三声”：顾客只要走进三米之内，员工就要来有迎声、问有答声、去有送声。为了提高服务质量，国美还陆续推出了“彩虹服务”、“绿色通道”、“家电医院”等新型服务模式。
彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书，提出了一个有趣的问题：企业是什么？德鲁克认为：赢利能力本质上不是企业的目的，只是企业经营活动的结果和好坏的检验标准。企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通国品和服务的提供激发顾客的需求。由于顾客的需求往往是不断变化的，企业需要不断提供创新性产品，改变生产过程提高效率，满足顾客的需求。简而言之，企业的功能就是营销和创新，管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，就能把企业经营得越成功。
从来没有机会接触高深的现代管理学知识的黄光裕和张志铭，却能无师自通，不自觉地成为了管理大师德鲁克的“门下走狗”。
“该出手时就出手，风风火火闯九州……”1998年，随着电视连续剧《水浒传》的播出，主题曲《好汉歌》开始响彻神州大地。这首激昂的歌曲，也为国美一年后开始全国扩张，及时、充分地提供了情绪支持。
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