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第四章 独树一帜的营销革命（15）
第四章 独树一帜的营销革命（15）
总的来说，可以说格力的营销是成功的。这种成功不仅表现在每年近20％以上的产销量的增长，更表现在它在营销领域，独树一帜的渠道管理与组织模式。这种以资产为纽带、以格力品牌为旗帜的区域股份制销售公司，从体制上重新确立的厂商关系，实现了市场的有序和规范，从而打破了沿袭多年的“受控式代理制”对空调销售的垄断性思维，开辟了一条家电销售的全新渠道管理模式。
董明珠和格力没有必要在意外界的质疑和反对，走自己的路，不必受外界的潮流和凡夫俗见所左右。专卖店可能会成为空调销售的主流渠道，而不仅仅只是对家电大卖场的一种补充，这就必须强化与家电大卖场的差异，并为消费者所感知。对于格力来说，有了好的产品与服务还远远不够，还需要改变消费者的购买习惯和行为，将他们的关注点引导到自己的专长上来。比如当年诺基亚没有在技术上去与摩托罗拉叫板，而是通过对消费者的研究，侧重于手机的消费化、娱乐化和时尚化，将消费者对技术的关注成功地转移到自己的专长上来，从而实现了对摩托罗拉的超越。
笑看同行，继续领跑
格力不是第一个进入市场的空调品牌，但是格力通过果断决策快速扩大生产和大手笔的广告投入，在一大群追赶品牌中脱颖而出率先确立了行业三强的地位。最初行业内流传着“北春兰，南华宝”，格力的产能才2万台，根本无法与年产上百万台的这些知名空调企业较劲。格力就把生产线进行改造，几百名员工实行三班倒，歇人不歇生产线，甚至“五一”、“十一”、春节等节假日都一样加班。格力虽未获得先发优势，但经过努力已能与南北双雄鼎足而三，这个时候其对整个时局的把握能力已经开始显露。
而创造名牌，仅仅依靠这点产量是远远不够的。在珠海市委、市政府的大力支持下，格力走向了扩充产能的必由之路，从一期到六期，扩建工程相继投产，产能以几何倍数急剧增加，异地生产基地也不断上马。随着2004年9月格力五期工程及2004年重庆基地的竣工投产，格力电器的年总产能突破1000万台，超过了韩国的LG，成为全球规模最大的专业空调生产基地。格力在全球拥有珠海、重庆、丹阳、合肥、巴西、巴基斯坦、越南等生产基地，家用空调年产能达到1500万台，商用空调年产能达100万台（套）。
不断扩大产能为格力的发展积蓄了能量，尤其是到占地8万多平方米的中央空调生产基地和占地近4万平方米的空调研发中心等一大批项目的竣工投产，标志着格力电器家用和中央空调产能均实现了新的突破，格力电器也由此成为国际上屈指可数的专业化空调大型企业，为今天的成功奠定了坚实基础。
1991年－1996年是中国空调产业发展史上的“黄金6年”，不仅仅因为这六年中市场急剧快速放大，更重要的是这是卖方市场前提下空调产品供不应求的6年。这一时期企业间营销战的突出表现形式是广告大战，而电视广告处于主导地位。在那个特殊的年代是央视一统天下的局面，因此决定市场营销竞争胜败的关键因素是谁在央视的广告投入多，谁的知名度大。1994年至1996年空调广告是新闻媒体最大的买主，1995年空调广告比上一年增加16亿元，增幅30％。
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