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第四章 独树一帜的营销革命（7）
第四章 独树一帜的营销革命（7）
董明珠一直声明,要在能承受的情况下降低格力产品的价格，实实在在考核企业的发展和消费者之间的关系，来做出正确的产品价格定位，使消费者满意。在前赴后继的“价格大战”中，格力恪守自己的原则与承诺，降低成本但决不降低质量。实际上，格力的价格每年都在调整，1990年一台1匹空调要卖7000多元，到现在降到了1000元左右。1997年春天，格力率先把分体式空调的价格由六千元降到了不足四千元。
2001年起空调原材料成本连续多年上涨，三年间每台空调价格平均每年下滑37%，净利润降幅则高达50%以上。2003年格力空调的销售增长高达83%，而利润增长却仅为134%，收缩幅度之大令人震惊。在2004冷冻年度，随着钢材、塑料等原材料大幅度涨价，压缩机等重要元件供应紧张，使得空调制造成本大幅度攀升，众多依靠低价策略的中小企业不堪重负，纷纷破产和倒闭。
格力率先进行了价格调整，大幅降低1匹空调的售价降至1099元以打压中小规模品牌的市场侧袭，随即美的宣布同等匹量空调降至1088元，格力第一次被列为挑起价格战的始作俑者。
格力凭借多年来积累的资金、人才、技术和管理实力，通过对营销制度的不断革新和完善，继续保持销售快速增长、利润稳步增长的趋势，化解了上游原材料价格上涨带来的不利因素，保证了企业的经济效益。格力规模的不断扩大、产能的扩张有效化解了原材料上涨带来的各种不利影响。
2006年，以铜为代表的原材料价格上涨到达历史最高点，铜价更突破了83万元/吨的历史性大关，同时压缩机生产企业又集体涨价，平均提价幅度在15%以上。对于空调业这样的标准化产业而言，如此种种可谓“致命考验”。而空调产品中铜材占总成本的20%以上，平均每台空调机需用铜6到7公斤，若每吨铜涨价1万元，一个拥有1000万台年产量的企业就要增加成本近亿元。
迫于成本压力，空调企业先后两次提高市场售价，此时的格力再次凭借规模优势，以最小的幅度最后一个提价，从而进一步拉大了与美的、海尔等主要竞争对手的差距。2007年春节前，格力则宣布了全线降价5%的决定，以打破行业内放出的涨价风声。探究格力的价格政策，实际应该说是一种虚实相间、坚持原则而不失灵活的市场策略。
叫板国美：别人这样，我偏不
近年来，随着市场竞争的加剧，市场的日益完善，一批家电连锁销售企业经过多年发展历程，已经成长为市场上的一支非常重要的力量。其中，尤以国美、苏宁、永乐等为代表的企业的表现更是抢眼。自2000年以来，这些大型连锁企业开始在全国各大城市攻城掠地，疯狂圈地，在整个家电市场中占有的份额大幅度提高，其地位也直线上升。据商务部最新公布的全国商业连锁30强名单中，国美以178亿元的年销售额位列第三，在家电零售领域排名第一；而苏宁、永乐、三联等其他连锁企业销售业绩也非常可观，紧随国美之后。
看到国美和苏宁等专业大卖场的强势，很多家电企业在“术业有专攻”的精神指导下专注于制造，大幅削减自己的渠道投入和经销商队伍，甩掉巨大的营销成本，而把销售几乎毫无保留地交给了这些大卖场。家电大卖场已经成为国内大多数厂家不可或缺的、甚至是最重要的渠道力量，海尔、美的等企业纷纷成立大客户连锁部，强化与家电连锁的对接、支持和服务功能，甚至海尔还与苏宁成立联合销售公司，原负责销售的海尔工贸公司则处于管理和辅助的角色。一些中小品牌为了“讨好”这些连锁巨头甚至主动放弃了其他渠道资源。
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