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第三章 请大户走人的铁腕管理者（10）
第三章 请大户走人的铁腕管理者（10）
格力开创年终返利后，有的厂家表示：格力年终给多少，我们就给多少。格力空调当时按出厂价让利35％，有的厂家干脆让利40％，以优于格力的政策吸引经销商。这些厂家盲目学格力，但只学得皮毛。格力为了维护长期累积起来的市场信誉度和品牌美誉度，在生产过程中对产品质量控制得十分严格，格力的产品品质和商业信誉是没法学到的。
当然，后来的实践证明，格力的那次突然给予的额外返利也有其负面效应，这就是它使广大经销商在未来的合作时间里因为寄希望于同样的模糊返利而敢于在残酷商战中低于或持平于进价售货，等于是客观上助长了经销商的冲动。由于这一销售策略被企业普遍所采用，已经没有什么新鲜感，加上这一策略往往是经销商之间爆发价格大战的重要根源之一，格力已经在2000年摒弃了这一策略。
另一种格力运用得炉火纯青，也是为空调业广为熟悉的返利策略是模糊返利。所谓模糊返利，就是事前并没有销售政策，最终返利还是不返、返利多少取决于厂方全年的利润状况、经销商的利润状况如何，厂家在年终的时候根据自身的赢利情况、经销商的业绩、当年经销商销售厂家的产品赚钱多少等情况，从利润中拿出一部分对经销商进行奖励。并通常要结合经销商对品牌的忠诚度以及对厂方既定政策的执行情况等因素加权考虑。
这一营销策略并非格力首创，最初的一般处理办法是，将返还给商家的那一部分利润作为该商家下一销售年度的货款。但格力直接将现款交到经销商手上，将之运用到了极至，以致于后来纷纷被其同行所效仿。
无论是淡季返利、年终返利还是模糊返利，其目标显而易见：通过利益的刺激，进一步增强经销商对经销格力的信心，而其最终目标是稳定网络，追求更大的销售业绩。运用返利策略刺激经销商的信心，很多企业现在都在这么做，但格力似乎更加深思熟虑、更能推陈出新、更是长袖善舞。
时至今日，这种运营模式几乎已经成了整个空调行业的“标准动作”，但真正能把这套“标准动作”做标准的，可能也只有格力了。通过对这一模式的把握，格力逐渐形成了一种战略能力，也就是以这一运营模式对经销商进行整合，将他们纳入格力的运营体系，跟随格力设定的步调共同前进。这样，格力就能够以一个整合了的产业链的力量去和别的品牌单一的一个企业进行竞争，那么，在这种情况下，与戴尔一样，格力的胜出同样不足为奇了。
1995年格力推出的“淡季返利”政策加上此前已经采取“年终返利”策略把格力的营销模式由“推销员模式”推进到“大户模式”阶段具有某种必然性，它有力地促使或刺激了“大户”的加盟。显然，能够在销售淡季投入大量资金的必定是“大户”，不管其资金来源于自有存款还是借贷，也只有“大户”才有足够的胆量下赌注。因为当时空调销售的淡季与旺季之分十分明显，淡季和旺季的具体时间界线在很大程度上是由老天来说了算，因而在销售淡季谁也说不准来年旺季到来后销售是否会真旺，除此之外还有一个不确定的因素就是市场竞争情况，谁也说不准来年竞争品牌会不会采取更富竞争力的市场策略。
格力的胜出并不是与竞争对手在品牌、技术、质量、服务等方面硬碰硬直接较量后的胜出，恰恰相反，它更多的是一种规避了与竞争对手正面冲突后的智慧之胜，是借助产业链的力量，超越了淡季卖不掉，旺季又没货卖的产业矛盾，进入了某种程度的无竞争领域后的胜出，是一种不战而屈人之兵式的胜出。随着空调的逐步平民化，从原来的奢侈品变为了生活必需品，以及消费者消费的逐渐理性化，淡旺季正在趋于模糊，特别是在格力最具优势地位的三四级市场，这种变化正在加速，而且不可逆转。
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