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第三章 请大户走人的铁腕管理者（8）
第三章 请大户走人的铁腕管理者（8）
1995年初，格力公司规定：年底不允许退货，确实有质量问题的除外；不退货的经销商可获得占其销售额02％的奖金。对于一个销售额1000万元的经销商而言，退一台空调可以不损失5000元，但一台不退的话就有2万元奖金，这就刺激了经销商把空调全部卖出去，并逼着经销商对售后服务中有了更多的责任感。即使用户在使用过程中确实发现问题，经销商也不再简单地以退货来将问题推回厂家，而是从自身利益考虑，把服务工作做好，搞好安装和维护。这项政策得到良好的效应。以1998年为例，格力销售额55亿元，发放无退货奖金1000万元，是1994年退货额的1／10，经销商的优质服务为格力赢得了良好的口碑，提升了品牌信誉。
淡季返利，贴补经销商
对空调企业而言，销售负责人往往起着至关重要的作用，一方面要在战术层面上确保公司方针政策的贯彻落实，另一方面还要根据市场的变化，制定有效的策略。应该说，个人的思路往往就决定了这一品牌的营销思路。
空调不同于其他家电产品，销售的季节性很强。每年9月到第二年3月是销售淡季，4到8月份是销售旺季。工厂在淡季常常开工不足，甚至只好停产检修。而且工厂为了维持一定库存量，对压缩机等重要部件都会预先采购，这意味着淡季开支也不会小。而到了旺季，工厂24小时加班加点也来不及，而且“萝卜快了不洗泥”，质量难以保证，产品体积又大，极易造成大量库存。所以对厂家而言，淡季生产资金短缺和旺季供货压力、库存压力都是头疼的问题。随着销量的高速增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料和重要部件。
从1991年起，还很弱小的苏宁首创了向工厂淡季订货，反季节打款的商家新模式，商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手共进退。苏宁在竞争对手毫不知情的情况下悄然更换了业内游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手的竞争优势化为乌有，并凭借这一业内创新的模式在1993年爆发的“八大商场斗苏宁”的经典商战中一举击溃对手，而这一秘密立即为业内同行群起仿效，逐渐演变成“行业规则”。
1995年，董明珠任经营部长后着手考虑这个问题，参考了淡季打款的行业经验，认为应该加大对淡季打款者的回报。当时，银行贷款利率高达7%，格力电器每年要支付银行1亿多元的利息。董明珠心想，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系更近的经销商身上。
她先后推出了“淡季返利”和“年终返利”的销售策略。所谓“淡季返利”，就是依据经销商淡季投入资金数量，给予相应利益返还；销售淡季的价格较销售旺季的价格要低，经销商不但在销售淡季向格力打款可以拿到有竞争力的价位，而且淡季打款旺季提货也享受淡季的优惠价格；同时，在淡季的6个月中，不同的月份定价又有所不同，9月份的价最低，然后依次逐月上调，直到4月1日实行旺季价位。
为解决经销商淡季投款的顾虑，格力首创了淡季贴息政策，比如8月份淡季贴息为5个点，也就是说，经销商在8月份投100元进来，可以当105元使用。但光投款没用，否则生产出来的空调没地方放，于是再通过提货政策让经销商把货提回去。淡季贴息与提货政策在8月份最高，之后逐月递减，到第二年3月份结束。
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