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第五章 体验为王
在拉斯韦加斯有一个酒店，客人离开酒店的时候，门童会塞上两瓶冰镇矿泉水，免费给客人在路上喝的。这两瓶水给客人的感觉是无微不至的关怀，也是预料之外的贴心服务。这就是超出预期的体验，才是真正的客户体验。
一个百亿美元的教训
不管是别人请我做演讲，还是来采访我，我都会强调一个公司要想在互联网上成功，就一定要尊重用户体验。作为安全软件，360不仅要尊重用户体验，而且要保护用户利益。有人说：周鸿祎你净喊一些高大上的口号，你不知道现在“为人民服务”、“用户至上”之类的口号都过时了吗？我觉得正相反，我们这些做互联网的，得时刻想着满足用户需求，为用户服务。因为道理很简单，用户基数是所有互联网模式的基础，如果产品做不好，服务做不好，用户用鼠标一点就跑了，那你设计的商业模式再牛，也肯定是一分钱都挣不到。
我经常强调尊重用户体验，用户至上，都是因为我曾经由于不尊重用户体验而跌倒过，失败过。我经常说我自己是互联网里最大的失败者，从中得到的最大经验教训就是一定要尊重用户体验，这也是为什么在360会有“拜用户教”文化。
没有经过失败的人，说起要把用户放在第一位，要尊重用户感受，那也是头头是道。但这个说起来容易，实际上做着做着就容易忽视用户体验。比如，我在1998年做3721，是为了让中国人能够用中文上网，不用死记硬背那些拗口的英文域名。应该说，3721的出发点是非常好的，事实上也通过创新帮助普通用户解决了刚上互联网不会英文域名的问题，解决了互联网搜索的问题。但是，最后在市场竞争中，我们只关注竞争对手，犯了不尊重用户体验的错误。
1998年，我开始正式创业，我的第一款产品就是3721。因为当时我有一个朴素的想法，外国人上网时只要在地址栏输入“www……”的域名就行了，但对绝大多数中国网民来讲，这太复杂，根本记不住。我于是想开发一款产品，在地址栏里面打上中文，就能直接到达要去的网站。比如，你输入“人民日报”，就能直接跳到《人民日报》的网站。我希望借此帮助国人用中文上网，就像后来的口号一样，“不管3721，中国人上网真容易”，这是一个美好的愿景，3721也因此获得了很多小白用户的认可。
当时为了方便我们中国人上网，我想了很多办法，即使从现在的角度来看，那都是一种创新。那个时候，网民下载软件需要点击下载按钮，下载结束后将软件保存在电脑的硬盘里，然后点击文件安装，安装完毕之后再运行。这个时候在电脑桌面的右下方会显示一个小的图标，这样一款软件就算安装完了。但这个过程太费时，而且那时候我们接到很多网民的反馈，说下载3721中文上网软件，怎么就没装上呢？我们技术人员一看，原来网民下载完了就以为装上了，没有进一步点击安装、运行。于是，我们就琢磨着能不能采用一种更简单的方法安装软件？我们借鉴了flash插件的做法，把下载、安装、运行整合成一个过程，用户只需点击yes（是），省去了很多精力。
其实，这正是苹果公司在iphone和ipad上采用的软件安装方式，但对3721来说，这种创新太超前了。
在中国激烈的市场竞争中，3721虽然有很多创新，但犯了一个致命的错误，那就是在跟百度的竞争过程中，不尊重用户感受：为了抢夺市场份额，我们频繁给用户弹窗安装软件；为了与百度抢地址栏，为了防止百度强行删除3721，我们把3721做得很难卸载。我认为这是非常惨痛的教训。从用户的角度来看，虽然产品给他们带来了很大的方便，但一旦有一个地方给他们造成极大的不方便，导致了糟糕的体验，那他们也会毫不犹豫地抛弃它。这些都是需要修正的地方，但我们并没有在意。当年，我单纯地认为只要把软件做好，只要放在网上让人下载，任务就算完成了，对于用户怎样下载，怎样安装，怎样使用以及怎样卸载，整个过程我们并没有关心，而这恰恰是产品体验的重要组成部分。
确实，由于激烈的市场竞争，再加上我当年年轻气盛，血气方刚，导致我只关注竞争对手，却忽视了用户的感受。产品频繁弹窗、难以卸载，这两个缺点忽视了用户感受，影响了用户体验，不仅为后来3721的发展带来了很大的问题，给我自己也带来了很大的困扰。后来几乎所有的互联网公司都用插件的方式推广软件，都号称是我的学生，但是其手段非常流氓，根本就不给用户点yes（是）和no（否）的机会，强行安装到用户电脑，从现在的角度来看，就是具备了木马病毒的特征。
这些流氓软件做尽了坏事，却打着我的旗号去做，坏我的名声，于是在2006年我做了360安全卫士，对祸害用户的流氓软件六亲不认，一律查杀。可以说这是我对曾经忽视用户体验所做的补偿，也是我吸取了3721失败教训的结果。这个价值百亿美元的失败让我认识到，忽视用户利益，忽视用户体验，最终会被用户抛弃，会自食恶果。
但360安全卫士这款简单的产品受到了人们的欢迎。这让我相信，你对用户好，用户就会报答你。做360的时候，正是因为吸取了经验教训，做任何事情都永远把用户体验、用户利益放在第一位，也正是由于360特别重视用户的体验，特别重视保护用户的利益，所以360在不到三年的时间里迅速成长为中国最大的安全软件。360的成功也让我认识到这样一个道理：在互联网时代，产品是否能够成功，用户体验越来越变成一个关键。
超出预期的才叫用户体验
什么是体验？我认为，用户体验其实就是一种心理感觉。拿最简单的吃饭这件事来打一个比方。我在饭店，吃饭付账，这个过程叫作体验吗？肯定谈不上。这种体验，肯定是特殊的，肯定是不正常的，肯定是在你的预期之外的。
如果做跟别人一样的东西，那这些功能并不叫体验。很多人在抄袭别人产品的时候，经常说某某公司做了什么功能，老板说照着做一个，但是你想没想过，如果做得跟别人一样，是没有机会的。当年我们做的是免费杀毒。当时所有其他品牌的杀毒软件都要花钱去买，价格都比较昂贵，需要几百元。有些懂技术的人会在网上找盗版，而大部分电脑都是在“裸奔”。突然有一天，360杀毒比收费的杀毒做得更好，而且免费。在当时，很多人都觉得不可能。有的人还觉得，周鸿祎是个骗子吧？这是一个陷阱吧？但无论用户怎么想，它会给大家一个强烈的刺激，这就叫体验。但是对第二家或过了三年再慢慢学习360免费的厂商，大家就不会有这么强烈的体验了。
另外，如果用户用完了，感觉及格、良好，也不会形成真正的体验。体验要像拿针刺一下，或者踢一脚，让你印象深刻，才会形成一种口碑。
我推荐大家看一本书，叫作《商业秀》？，副标题是：所有的行业都是娱乐业。娱乐业是最靠体验的，我们在日常生活中买一瓶水，你喝了没有体验，虽然能解渴，但没有超出预期。花70元看一场电影，在拉斯韦加斯看一场秀，你得到了什么？什么都没买到，买到的是一个标准体验。所有的电影、所有的秀能不能成功，在于能不能给你一个巨大的情感冲击。
在拉斯韦加斯有一个酒店，客人已经结账退房，在他走出酒店的时候，门童会塞上两瓶冰镇矿泉水。这是酒店免费送给客人路上喝的，成本几乎为零。但是，这两瓶水给客人的感觉是无微不至的关怀，超出了预期。
出差住酒店，我可能比大家有点钱，但我也很紧张，也不敢动里面的东西，因为酒店里放着水，一打开就是收费的，而且价格还很高。但是，在我离店的时候，如果酒店能够给我免费送两瓶水，这就叫超出预期，这就是好的体验。或者说，房间里两瓶免费的水喝完了，酒店能及时补上更多的矿泉水，这也叫好的体验。所以，超出预期的体验，不一定是给用户1万块钱，而是超出用户的期望，才能获得更高的用户满意度。我想到的另外一个案例是汉庭。当年汉庭为每个房间配备了五种枕？《商业秀》中文版已由中信出版社于2004年1月出版。--编者注头，适合不同的人睡眠，是国内经济型酒店中第一个这么做的。按理说，这也算不上什么革命性创新，但确实顾客打开衣柜的时候会感到惊喜，这完全超出了他们的预期。
再举一个海底捞的例子，真正吸引很多人去的，是海底捞给大家提供的食材是高档鱼翅吗？不是，海底捞提供的东西跟其他饭馆差不多，为什么大家去海底捞？因为它的服务好。好在哪里？只不过做了一些同行没有做的事情，比如给你擦眼镜，给你擦鞋，饭前免费嗑瓜子，饭后免费吃西瓜，能举出很多例子。还有人开玩笑说，如果你没有女朋友，走的时候可以带一个服务员走。海底捞的服务能在网络上形成话题，能够自动传播，就是得益于这种超出预期的体验。
网上有很多营销的例子，如果你做的体验能够超出用户预期，就能形成口碑。360做了一个开机小助手，也变成了一个流行的范式。大家会自动转发，恭喜你，你的工资超越了中国1%的人，所以本月你要继续努力；恭喜你，你的起床时间击败了寝室里其他三个同学，还有同学起床失败，正在重起。所以，超出用户的预期，才能形成体验。
传统行业的企业向互联网转型，用户体验如果把握得好，可能会形成突破。很多大公司宣布转型，就像革命一样要实施休克疗法，但这不一定成功。也有企业找很多专家、教授、博士，像ibm、微软一样建立创新研究院，但这在互联网上也很难玩儿得转。要应对变化的商业环境，要进行自我革新，你需要重新回过头来，研究你的业务流程，研究你的用户消费习惯，重新看你的用户如何使用你的产品，你的产品是否给用户解决了问题。这样点滴改进，用户体验一定会改善。
比如，打开苹果手机的包装，你会觉得它跟别的手机不一样，这就是体验之旅的开始。有些产品递交到你手里的时候，就已经充好电了，直接开机就可以用。有的家电送到你家里，还要你自己找电池装进去，这样就让人感到焦躁。有的厂商就把电池一起给你送到，你一装即可。这些东西重要吗？对厂商来说，可能都不重要。但是从用户的角度讲，这很重要。怎样让用户很爽，从头爽到尾，这就是娱乐业的精神。
亚马逊的“飞轮”
亚马逊的首席执行官贝佐斯从1994年开始做网上书店，跟雅虎的杨致远一样，算是美国互联网界的前辈，比谷歌那哥俩的资历还要深。20年过去，弹指一挥间，与他同辈的人和企业，大都已经“风流总被雨打风吹去”，但贝佐斯和他领导的亚马逊一直快速成长，一直挺立潮头，在2011年成为市值过千亿的第二家互联网公司。这在商业竞争激烈、技术变革飞速的互联网行业，真的是一个奇迹。
我看公司，从来不以市值论。国内也有市值过千亿美元的公司，将来肯定会有更多，但市值多少是一回事，公司值不值得尊重是另外一回事。赚钱再多，如果不能给用户创造价值，甚至以欺骗用户、伤害用户来获得商业利益，这样的企业就不值得尊重。亚马逊就是一家不断提高用户体验、创造巨大用户价值的令人尊重的企业。
其实，从一些华尔街投资者的角度来看，亚马逊的投资回报率并不是最高的。贝佐斯也一直被华尔街看作一个顽固分子，分析师们讥讽亚马逊的投资回报率只有4.5%~6%，需要6个季度以后才能开始回收投资，每投入1美元才能产生6美分的回报。但贝佐斯不吃华尔街这一套。他在2009年致股东的信中得意扬扬，甚至自大地写道：“在我们的452个目标中，‘净收入’、‘毛利润’和‘运营利润’等字眼一次也没出现。”
贝佐斯强调的是客户体验，其实就是我们所说的用户体验。在致股东的信中，他说：“在客户体验方面，我们已经设置了非常高的门槛，并且有着异乎寻常的不断改进的紧迫感。”因此，“我们要基于长远创造更好的客户体验”。
从1994年在网上卖书开始，亚马逊率先利用互联网的技术优势进行各种创新，创造了很好的客户体验。例如鼓励读者写书评，利用读者购买的图书来推荐其他相关产品，等等。这些是传统书店没办法做到的。这些创新被迅速模仿后，亚马逊在物流体系上投入巨资，提高库存周转，加快货物递送速度；顾客不仅能更快地拿到货，还能在线查询订单处理情况。最新的案例应该算是下面这个。《华尔街日报》刚刊出一篇文章《亚马逊最厉害的武器--贝佐斯的偏执》，这篇文章的作者提到，他在亚马逊网站购买了一条价格13美元的运动裤，到货后发现裤子太大想退掉。结果他收到亚马逊的一条重要的消息：他作为一个重要顾客，无须退回这条运动裤就可以拿到退款。换句话说，在评估顾客的重要程度，以及评估退货产生的费用可能会超过这条运动裤的价值后，亚马逊决定让这名顾客白拿一条运动裤。贝佐斯一直强调的“客户体验”，在亚马逊到底有多重要？
《彭博商业周刊》记者布拉德·斯通所著《一网打尽》？提到这样一个细节：贝佐斯有一个公开的电子邮箱，他会阅读大量的顾客投诉，在邮件中加上一个“？”，然后，把电子邮件转发给相关的亚马逊员工。虽然电子邮件营销为亚马逊挣了很多钱，但是因为顾客强烈投诉，一些生殖健康类产品最终在贝佐斯的要求下停止了邮件营销。
为什么亚马逊会把客户体验放到这么重要的位置？我的理解是，零售业作为服务行业，是体验式经济的前沿阵地。传统的经济模式是，制造电视的企业把电视卖给顾客，就完成了销售任务。电视是耐用消费品，企业巴不得顾客从此再也不来麻烦自己，这样它可以用广告和其他手段吸引新顾客。但是，零售业本来利润率就低，它必须依靠顾客持续购买才能产生规模收入。这就意味着像沃尔玛、亚马逊这样的零售企业必须得产生好的客户体验，顾客在购物过程中感觉舒服，才能以后再来购物。这如同我一直强调的那样，任何企业都应该像零售企业一样。用户使用产品的过程，是企业与用户对话的过程。用户买到产品，并不意味着销售任务结束，而是体验之旅才刚刚开始。
这样，大家也就能理解，为什么无论是沃尔玛还是亚马逊，都会舍得将巨资投到物流体系上。好的物流体系不仅能让企业精打细算，花好每一？《一网打尽》中文版已由中信出版社于2012年1月出版。--编者注分钱，还能让顾客尽快拿到货，提高顾客的满意度。贝佐斯崇尚的“飞轮”理论则是亚马逊体验为王的形象化表达。李黎女士在其《亚马逊的三个顾客》一文中写道：贝佐斯认为，在亚马逊的“飞轮”里，当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样顾客就有了更多更丰富的选品，获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着“飞轮”的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，还可以将省下来的钱返还给消费者，以形成更低价，这也是提升客户体验的一个重要因素。
这个“飞轮”理论，不仅适用于电商，而且适用于所有的互联网公司。对于贝佐斯来说，亚马逊孜孜以求的卓越的客户体验，已经构成了壁垒。在最近几年，贝佐斯极力扩张，亚马逊到底是一家零售公司、技术公司，还是一家数据公司？看起来，它更像一家基础设施公司，只要有销售行为，它就可以凭借自己卓越的客户体验无处不在。
先创造用户价值，然后再产生商业价值，这是我一直强调的。从亚马逊的股价来看，在2009年之前，它一直每股低于50美元。从1994年创立开始，投资者就对这家公司争论不休，因为它总是不按照华尔街的章法来做事，华尔街也不知道它到底会长成什么样。在长达十多年的时间里，贝佐斯不讲如何为股东创造最大的价值，反而大讲如何创造最佳的用户体验。他四处出击花巨资构建了大量用不完的基础设施。这让亚马逊的投资回报率一直无法提高，然而它的客户群体却一直保持增长，且忠诚度高，帮助亚马逊一路打败了众多竞争对手。这让华尔街又爱又恨。能让华尔街又爱又恨的企业，才有可能发展成为一个伟大的企业。判断一个公司是否伟大，不在于它创造了多少市值，产生了多少千万富翁、亿万富翁，而在于给顾客创造了多大的价值。在国内，有些企业是靠给用户制造问题，而不是通过解决问题来赚钱。比如在一些城市，你一坐上出租车，前排座位后面挂着的液晶屏就开始播放刺眼、刺耳的广告，而且还关不掉。8年前，绝大多数增值服务提供商通过给客户设计陷阱乱扣费来赚钱，有的竟然还上市了。但事实证明，不为用户创造价值的企业，即使能获得商业价值，也是短暂的。
苹果的像素
现在iphone几乎成了街机，大家用它的时候都在交口称赞，ipad、苹果电脑，苹果的各种产品都有不俗的销量。但是，苹果为什么如此流行，真的只是因为它外形时尚，有很多外观专利，出过土豪金吗？
在创新部分，我们曾讲过苹果如何打了一场侧翼战，从微小的地方入手，一步步实现颠覆的例子。除了创新，苹果为什么会有那么多忠实的用户，从iphone4，一直用到iphone5s，甚至从用iphone，发展到用ipad，最后连笔记本电脑都换成了苹果的产品？
我认为，这种忠诚度很大程度上来自于苹果产品的创新，对用户体验的追求一直持续下去，并始终贯穿于每一种产品之中。
我们做一个简单的实验。你给你年迈的父母或者一个五六岁的小孩子一台ipad，一台安卓系统的平板电脑，一台视窗系统的电脑。一个小时以后，他会用哪台？结果肯定是苹果的产品。下载一个软件，视窗系统会让你下载安装，不停地点“下一步”，但苹果的一个进度条就能完成这种傻瓜式操作。复杂变得简单，这是很重要的用户体验。
我们做过一款产品，360安全桌面，在个人电脑上试图模仿苹果ipad的体验。我们的第一版是把画面切换回来，但做完了之后，跟苹果的感觉差很多，山寨味很浓。我们就找到一个研究苹果的专家，他仔细给我们上了一课。我们才发现，真的苹果里有一个加速的函数，有一个运动的模型。ipad翻屏的时候，不是一个简单的匀速运动，是一个加速运动，到边界的时候，甚至会有一个反弹。为什么苹果要做得这么细致？为什么要这么下功夫？因为它需要让自己的体验被用户感知到。
《乔布斯传》里有一个例子，可以说这个例子已经达到了变态的程度。乔布斯有一天给谷歌高管打电话，说苹果ios有一个谷歌地图图标，放大多少倍之后，第三行一个像素颜色不对，他认为这影响了ios的美观。这就是对细节的一种坚持。
所以苹果并非是一个神话。它经历了一个典型的从不起眼的低端市场切入，一步一个脚印地从用户的角度出发，体验为王，不断改进的过程。
体验需要追求极致
前面我们提到了360如何利用免费和体验的微创新，最终颠覆了传统的杀毒行业。在这里，我希望从一些小的例子讲起，见微知著，告诉大家360是如何从细节入手，在每款产品中做到体验至上的。
其实，每个用户行为都不是像我们想象的那样，这就需要我们能找到一种方法，能够理解用户行为背后真正的含义。今天在360，可能我是最容易进入普通用户模式的人。我经常刷微博看用户是怎么骂我们的。他用360的产品，用着很舒服，360给他解决很多问题，还终身免费，但可能哪天他的电脑出了状况，甚至不是360的问题，他就上来开骂，说360烂到家了。看到这个我也很气愤，但我转念一想，什么样的产品经理最牛？是把产品做得让用户骂不出来的产品经理最牛。我建议产品经理们去听用户吐槽，这就是真正和用户打交道，这样你会发现很有用的东西。
早年我记得印象很深的一个故事，说的是一个老太太给戴尔公司打电话，说电脑上放咖啡的托盘坏了。戴尔公司的客服很纳闷，问了半天才搞清楚，原来老太太把弹出的光驱当咖啡托盘了。话说，如果你是一个产品经理，遇到老太太的问题你会怎么办？只把她当成一个傻老太太一笑了之？
另外一个案例，是我们当初做了一款产品叫360密盘，很失败。我们想当然地帮用户虚拟出一个x盘。由于x盘是虚拟的，对数据加密后，就需要存在硬盘上的一个地方，比如以大文件形式存在d盘里。但很多用户把文件放在x盘里后，觉得d盘里的大文件太占用空间，就毫不犹豫地删掉了。删掉之后，他们发现自己存在密盘里的文件消失了，于是开始骂我们。
我们做了360云盘，但发现很多用户理解不了“同步”的概念。比如，很多用户投诉说，我辛辛苦苦地把相片保存在云盘，怎么都丢了？！我们当时的第一反应是：后台出了问题！了解后才知道，用户看到“上传完毕”后，就认为都存到网上了，然后就把云盘目录里的文件全删了。
这些都是用户典型的行为，而且用户永远觉得他没错。你如果认为这些用户真傻，真无知，好吧，那我敢打赌，你永远不会做出拥有上亿用户的产品来。真聪明的，是从用户的骂声和批评里面找到产品存在的真正问题，了解用户使用产品的心理，甚至能够把很多用户隐含的需求给挖掘出来。
360开机小助手，其实也不是哪个天才突发奇想、灵光闪现想出来的。我们在给用户提供技术支持服务的时候，发现这样一个现象：很多普通用户的电脑越用越慢，于是就以为自己的电脑中毒了，然后就用360杀毒一遍一遍地查。但他们根本就查不出来什么，还是慢，因为电脑根本没中毒，于是他们就开始愤怒，骂360杀毒没用。我们开始意识到，用户需要的不是杀病毒，而是电脑启动快。这时候，我们发现电脑启动慢，是因为电脑加载了很多软件的开机启动项，什么播放器、下载器、聊天器，都要随机启动，开机的时候这些软件同时启动，占用了太多内存，电脑肯定就慢下来了。这个时候，我们才开始研究启动项的问题。
做产品必定是个痛苦的过程。用户永远是对的，我们不能对用户发脾气，有的时候甚至需要放下自尊，因为在用户面前，自尊没用。当你做出真正的好产品的时候，当你成功的时候，行业里就会尊重你。在行业里面，做出点成绩，你可以骄傲一点，但面对用户，你永远要放下身段，倾听用户的需求，甚至倾听用户的羞辱。我们都是这么走过来的。
体验的基础是用户需求
用户体验最基础的是用户需求，如果脱离了用户需求，产品设计再漂亮，想法再精妙，都无法和用户产生共鸣。
很简单，用户在购买商品的时候是十分不理性的。比如一个小白用户，可能因为一个导购的和蔼可亲而买一台电视回家，一个设计师可能因为一台电视机的颜色外观漂亮就把它买回家。
但是绝大多数用户都会问一个简单问题，我用这件产品解决什么问题，这件产品给我什么价值，简单说就是有啥用。如果这个问题不能解决，用户不会想跟你谈。但是现在却有太多的用户体验忽略产品，沦入概念的怪圈。
我看产品时，首先都不是看界面，我是看描述，用户在什么场景下来用，这是用户体验最重要的。
大家所谓的用户调研、用户分析、用户访谈，都是在想象用户会用你的产品的情况下进行的。但这是经不住推敲的，如果用户根本没有这种需求怎么办，这种需求很可能是凭空想象出来的。
我跟很多产品经理讲，你的产品第一版界面可以不漂亮，设计上可以有瑕疵，功能可以很简陋，这些都不成为用户拒绝产品的理由。用户拒绝产品的唯一理由是跟你无法共鸣，看了半天不知道它有什么用。
比如今天qq已经做得很漂亮，但是第一版却很简陋，功能也很少，而它确实解决了中国当时年轻人缺乏沟通工具的问题。360今天的功能也做得极其庞大，产品也很多，但是360安全卫士的第一版功能却极其简陋，跟任何杀毒软件没有办法比，功能极其简单，能力也很薄弱，连基本的自我保护能力都没有。
360安全卫士当时能够起来，不是因为做得有多好，而是当时有一个巨大的市场需求。2006年流氓软件在祸害中国，几乎99%的互联网公司，无论大小，无论中外，都在做流氓软件，而且无人制止。所以360安全卫士能杀流氓软件，就能够解决用户的痛。我认为最好的产品就是能解决用户的痛，痛点越大，产品就越受用户欢迎。有用户你才能成长，才有机会去改善。
同样，用户最早上脸谱网是因为它能联通世界吗？当然不是。这款产品最早出来，就是为了满足哈佛男生认识女生的需要。所以做产品的时候，要忘掉那些概念，忘掉那些大趋势，尽量去观察用户。
细节，还是细节
很多用户体验往往“成也细节，败也细节”。为什么这样讲？因为当你跟同行竞争的时候，在大的功能上不会有很大的差别，用户感知的东西，往往是细节。这时候就要像设计师一样，敏感细腻地挖掘每一个小的地方。
《商业秀》的作者斯科特·麦凯恩遇到这样一件事：他要到美国一个城市给一群商业领袖做演讲，但很不幸，他装西装的行李箱被航空公司塞进了另一个航班。于是，他试着通过电话，让一家叫men‘swarehouse的男装品牌店根据他的尺码准备西装。麦凯恩此前知道这个品牌，但从来没有买过它的服装，但这一次紧急情况下的服务，让麦凯恩彻底信赖了这个品牌。
men’swarehouse迅速为他准备好了西装，不仅让他如期完成了演讲，而且完全超出了他的预期。但是什么让麦凯恩成为men‘swarehouse的忠实顾客？是迅速响应吗？我觉得不是，而是这家店为麦凯恩准备了两种颜色的西装--藏青色和炭黑色，质地都相当不错，而且还准备了领带、衬衫、皮鞋。
这就是细节的魅力。我经常拿这个方法去观察很多行业，结果一看不得了。商家觉得自己的产品已经做得相当不错了，但其实用户也许是不得不接受你的产品和服务，也许你还意识不到有很多做得不到位的地方。如果这些不尽如人意的细节能够得到改善，那么可能就会带来很好的口碑传播。比如海底捞提供的涮牛肉都是日本神户的a级牛肉吗？不是。但它的体验就产生于嗑瓜子、擦皮鞋、带小孩这些细节上。
比如，飞机头等舱很贵，但餐饮却令人难以下咽。如果能在餐饮上有所改进，哪怕机票涨个几十块钱，也会收到意想不到的效果。很多企业不关注这种细节，最后就失去了用户。如果留心观察，你会发现很多时候细节在别人注意不到的地方。你如果能够找到与众不同的力量，你就能够创造出超出预期的产品。
但是一个细节上的不足，就把下大力气花大成本在电视、报刊上投放的品牌广告给毁掉了。我也住过一些星级酒店，四五千一晚，但上网还要单花200块钱。可能酒店觉得大客户都不在乎花四五千住一个套间，为什么吝啬200块钱的上网费呢？可是我发现每次上网不免费，就体验不好，这就是细节。同样，你请朋友吃饭，花了2000块钱，但餐巾纸却要两块钱一包，你也会感觉非常不好。这不能用逻辑来做解释，就是一种消费的心理，也是用户的心理。
其实我不懂餐饮，不懂航空，也不懂商旅，但是换位思考之后我发现无论是虚拟服务，还是实体服务，在实现的过程中都存在着大量可以改善的细节，这些都是提升用户体验的机会。不管什么行业，对每个商家来说，技术革命的影响都是长期的，平等的。在技术条件相差不大的时候，我们通过产品的体验设计，有效提升用户体验，让用户感觉更愉悦、更有价值，这是建立品牌、建立口碑的一种有效方法。
一定要聚焦
我一直说，好的用户体验，要像针扎一样，给用户一个刺激。那么这个体验就不能高大全，而是一定要把压强集中在一点，形成聚焦的合力。这就如同高手对决，伤其十指，不如断其一指。
我经常给公司的产品提意见。像我们的随身wi-fi，产品团队的人很用心，刚出来的时候有五六个功能。但是，我点评说，有一个功能能够打动用户已经很不简单了，这需要把这个功能想办法做到极致。结果，这款产品聚焦于wi-fi功能，解决了很多受校园网局限的大学生和出差在外没有无线网、不会设置路由器的用户的问题，很受认可。所以，很多时候用户选择你的产品不是因为各种高大上的功能，而是因为一个特别简单的理由。
虽然我们做产品时候，应该全方位系统性思考，应该考虑得面面俱到，但思考完了，要在众多的功能中找到一个点作为突破口。再大的市场也需要一个针尖一样的点做切入，所有成功的产品都要找到一个点，把有限的资源聚焦到一个点上，才能形成压强。有的时候你很兴奋，觉得自己找了几个点，但是当你跟用户说有五大功能、六个体系的时候，你能够记住，但用户真的记得住吗？有一次我看到一款智能电视的广告，有六大功能，瞬间我就花了眼。
之后，作为普通消费者，我肯定回忆不出来六大功能。但是把一个功能做到极致，大家推荐你的产品时说这款电视上免费电影随便看，用起来比优酷还简单，这就能简单地口口相传。
电视遥控器就是这样一个极端的反映。电视遥控器上有那么多按键，恨不得把所有功能推给用户，但用户常用的只有调台键、音量键、开关键三个。
尤其是，我们更多人都不是天才，也不是通才，如果不能聚焦一点，而是面面俱到，平均用力同时做三款产品，每款产品同时铺开五个功能，就很难做出惊艳之处。
当年百度的市场份额能获得这么多，真的是搜索技术比谷歌做得好？不是，是因为百度有mp3搜索。民工兄弟们交流的时候肯定不会说：我在用一个搜索引擎，使用了高级的搜索技术。他们会说：有一个网站，上面可以免费听歌，可以免费下歌，你也可以试试。正是这样一个简单的点，打动了越来越多的小白用户，才有了今天的百度。
如果你能听到用户这样的声音，那么要恭喜你，说明你找到了一个值得聚焦的点，因为这正是用户的关心所在。如果你还不能如此敏锐，那该怎样快速找到产品的聚焦点？特别简单，看用户发帖，看用户骂你，或者倾听用户的声音，用户会用一种最朴素的语言，总结你的产品能够打动他们的一个点。
大道至简
很多时候，我们去买一台电视，比完分辨率比功能，以为自己很理性。但最后还是很有可能因为那天的销售员很漂亮，就买了一台电视机回家。消费者其实是不理性的，他们选择和拒绝一款产品，往往来源于人性很小的点。所有成功的产品都是从人性的角度出发的。
而大部分人天生就是懒惰的。人性的懒惰就使大家会自动自发地选择更易于操作的产品，所以要让简单也成为一种重要创新，带来一种全新的体验。只有把东西变简单了，你的产品才能成为越来越多消费者的选择。如果买一辆汽车还需要学发动机原理、机械原理才能开，今天的汽车工业也不可能发展起来。今天互联网越来越普及，跟十年前的互联网比，就是越来越简单。
网页游戏这几年很热，其实你仔细想想，页游之所以流行，是因为它带来的便利。过去你想玩儿一个传统的rpg游戏（角色扮演游戏），有1个g（数据容量单位）大小，带宽再不好，要下载半个小时到一个小时才能下完，这就成了一个瓶颈。但是页游标榜的是什么？打开浏览器，点一下，可能一两分钟以后就可以玩儿了。就这样，大家渐渐都只玩儿页游了，页游对传统游戏就形成了一个颠覆。虽然页游在刚开始的时候，画面不够精美，玩法不够复杂，甚至到今天，很多页游的生命周期都比rpg游戏短很多，但是这些缺点都不重要，重要的是它让用户方便了100倍。
其实一个东西，最后你选择它，不是因为做得漂亮，而是因为做得特别简单，特别好用，这就是核心。如果你去谈战略，就会忽略这些细节的东西，但是你从消费者的角度来看，这些体验则正好吻合了人性的需要。这种改善如果再能放大，就会变成一种巨大的颠覆。
很多人以为360只靠免费，其实我们的成功也离不开这种简单的体验。在360之前，所有的安全软件都恨不得通过让用户看不懂，来证明自己的高科技。而我们就把软件做得很简单，很娱乐化，但实际上消费者感觉很好。
产品简单才有人使用，有使用才会有交互，才能建立品牌。所以把复杂的东西变简单也能完成颠覆式创新，这说起来好像挺小的，但是简单的力量非常巨大。
往往大公司只会注重布局，注重大的、宏观的战略，而忽视了简单这种微小的地方。但很多时候，成败往往是这种微不足道的颠覆所带来的。当年诺基亚遇到挑战的时候，请了一个新的首席执行官，制定了宏大的战略。他们开始布局，收购公司，要做互联网转型，但是他们没有人去考虑用户的需要。比如，我是程序员出身，算是一个对技术很有了解的人了，但是我使用诺基亚的手机，下载一个软件，存在什么地方，要费半天劲才能找到。还有，一个开发者要向诺基亚申请一个开发权，那过程十分烦琐，竟然需要六个月的时间。这个问题不改变而大谈互联网战略，就是缘木求鱼。
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