IBM 真的文化
郭士纳带领IBM从深渊走上平原，保持了IBM的完整，并使之焕发新的精神，谱写了IBM新的传奇，不管是不是暂领风骚，IBM是真正的企业奇迹。
IBM的前身是1914年成立的CTR（Computing-Tabulating-Recording）公司，顾名思义，公司业务是计算-制表-记录Computing-tabulating-recording，主要产品打卡机，与计算机不太沾边，更像织布机：利用织布机原理，不分配线，分配记有资料的卡片，用来排列印制统计表格。老沃森卖缝纫机、钢琴，走街串巷卓绝奋斗起家，是了不起的美国式自我奋斗实现的英雄，他在1924年把CTR更名为IBM，“国际商业机器”里的“国际”显示创始人的宏大的期许，但他并没想到IBM将来要卖的“商业机器”是计算机，讹传老沃森曾预言全世界将只有十几部计算机的市场。二次大战时IBM开始制造计算机也是为战争国防特需，40年代中叶才在小沃森立主之下进人计算机市场，1956年小沃森接掌IBM事业，60年代开发360大型主机系列——世纪豪赌一举满贯，从此大器晚成，在计算机市场独领风骚三十年，直至90年代初期。
老沃森相信忠心耿耿远重于每个人都去做最佳决策。小汤姆·沃森接掌后，将集权家长式改为分权合治的管理委员会，IBM开始形成现代企业文化的模式，也确立了“三项基本原则”的基础——尊重个人、追求完美、客户至上。
1980年的IBM是“最会赚钱的公司”，从1969年至1982年长达二十三年的联邦政府反托拉斯诉讼案，也未能影响IBM成为无可置疑的计算机霸主，但给IBM留下很多伤痕——过细的规矩，更多的文件（一定比二十三年诉讼期间联邦政府从IBM取走的七亿六千万份文件还多！）。当外界的竞争几乎不存在时，自大傲慢开始成为主流，成功的标准变为内部的阶级。IBM深深地落人自我文化的窠臼。太多规矩扼杀了创意，很难做没有做过的事情，新事物通常被打死，或是被辩论到至死方休，文山会海，却会而不议，议而不决。
有很多形容IBM官僚、自我中心、脱离现实的笑话：一则讲的是一架小飞机在浓雾中迷航，看到有人站在一座高楼窗前，驾驶员忙大喊发问：“我在什么地方？”那人答道：“你在飞机里。”于是驾驶员立即调整方向，降落在最近的机场。乘客惊魂甫定，不解驾驶员如何能找到方向，驾驶员答：“我知道那一定是IBM大楼，便知道方位。因为只有IBM的人能给出如此正确而全无意义的答案。”还有如此形容的IBM工程师为大规模集成软件编程：女人生小孩必须怀胎九个月，IBM似乎希望有九个女人各怀孕一个月，就生出个孩子。对于微软和IBM的十一年合作末期在视窗和OS/2的竞赛，有人用赛艇比喻：各队八名队员，微软方面一个舵手七个划船手，IBM有七个舵手一个划船手，第一轮微软胜出，IBM研究后重新部署战略，第二轮依然输掉，再研究的结果：是划船手不力因而被开除。
IBM曾为遏制苹果与微软联手，领导了真正的PC革命，十年后微软已无法遏制，为收复失地，IBM转与苹果联手，双方利益所在都想精诚合作，无奈，红色的苹果和蓝色只调和出紫色的苹果酱。苹果人说：苹果的作风是瞄准，射击，瞄准，而IBM是瞄准，瞄准，瞄准，瞄准……
1985年6月，IBM与微软签约，得到在IBM个人电脑使用DOS最惠价格，条件是任由微软向其他个人电脑兼容厂商收钱——IBM不在乎其他兼容商那20％市场份额的残羹剩饭。很快，市场份额变化为IBM只剩不到20％，其他人占有的80％，都成为微软收版权一本万利的天地，而IBM对约20亿个人电脑操作系统的市场完全没有插手的份。而且，1986年放弃了盖茨建议IBM买下微软10％股权的建议（当时成本不到五亿，现在近30亿——会超过18M个人电脑事业自创立以来利润总和！）。90年代初，个人电脑和工作站的功能终于强大到足以动摇大型主机业务的根本，IBM个人电脑业务的优势已挥霍一空，没有什么可取而代之，1992年，只个人电脑事业部就亏损10亿，而微软和英特尔抓住IBM让出来的优势，只1992年就赚了20亿。而IBM则创下有史以来一家公司最大亏损金额——亏损50亿。
约翰·艾克斯（John Akers）是最具IBM典型的总裁，风度、自信、坚强，曾是海军战斗机飞行员，从IBM底层做起，七年后成为经理，而后即成为培养对象，一路提拔，至1986年接任IBM总裁。他接手时IBM尚在巅峰，但不幸已是冰河期的开端。艾克斯上任后努力尝试改革，1987年为“顾客年”，1988年改组机构下放决定权，宣称“IBM今后会以冒险进取的公司著称”，IBM有史以来第一次裁员，不料流失了大量优秀的人才。艾克斯任内开展了OEM业务，推行品质管理方案（MDQ），尽管有AS。”400使迪吉多（Digital）股票市值遽减3/4，裁员几万人，有RSIC工作站两年内直追升阳（Sun），已于大局无补，1990年赢利60亿竟成了回光反照，1991年底于脆将IBM分成13个独立的事业部，要尝试所谓“企业精神”，但“13个小IBM”仍笼罩在IBM官僚体制的管理委员会大伞之下，没能脱胎换骨取得竞争能力，终于经历了1992年大溃败。艾克斯退位前最后巡视王国，1992年9月来到北京。翌年1月被董事会辞退。不由想起1999年3月，风度翩翩的前康柏总裁来中国后一个月内解职，呼风唤雨的王者风范即成过眼烟云。市场，只以成败论英雄！
艾克斯1992年10月最后一次来北京时（好像也是他在位总裁的惟—一次来中国），我曾“随侍”，得以近觐龙颜。偶然参与了很好玩的一幕，在这里插个小故事。
我被指派做本地助理之一，工作很简单：下午5时在王府饭店门口迎候总裁，6时在门口目送总裁上车，第二天一早再到门口目送总裁L车。只需夜里枕戈待旦万一有事传唤，基本上是不可能出现的情况——总裁和夫人也要睡觉啊。工作简单可是了不起的荣誉，我本该感到兴奋光荣，因为甜甜病危，我非常焦急难过，心里竟抱怨总裁来的不是时候！总裁比预定晚了一个多小时才回到王府饭店，脸色铁青直冲回总统套房，根本没我致敬招呼的机会。随行数位高级经理各个领带歪斜满脸油汗，都是一副丢盔卸甲的狼狈。我听了一阵大概猜出来，预定去天津的行程出了大问题：竟然走错了路，结果没去成大邱庄，也没见成天津市长，路上又遇车祸堵车，警车开道的奔驰车队也无可奈何。结果把艾克斯闷在车里七八个小时，高速路上找不到总裁能用的厕所，怪不得回到酒店全不顾风度了。
随行经理们气急败坏，我第一次听见IBM高级经理如此集中地用脏字。不怪他们担惊受怕，事故出得太大了，北京市长的会议只能临时取消，人民大会堂的千人宴会也晚了……发昏当不了死，总裁下楼了！突然他们发现了我蔫蔫坐在旁边（我等着执行“目送”的任务呢），一把抓住让我上总裁和夫人的车，我来不及地说：“我哪儿行啊，没说让我做这个……”发现只有我自己和艾克斯夫妇在车里了。我说什么呢？没人教过我就随便了，有点像导游，还说到了我家甜甜的病情，夫妇俩深表同情，我把夫妇俩送到人民大会堂贵宾室时，所有IBM高官们目瞪口呆：我们三人挽着手臂谈天说地其乐融融。交待过额外任务我要回去照顾我的客户，又被抓回来，这回更离谱——要我做主持人！这可是人民大会堂千人宴会，哪有我的份儿？主台上二十几个IBM经理哪个都比我高好多级——我没级，只是白丁业务代表。本该做主持人的老先生情词恳切“Juliet，需要你帮忙，我的心脏怕顶不住”，差错出得太大，老先生看起来真的要顶不住了，闹不好事关人命。我请示了几位最高的头脑，几位忙不迭地说上吧上吧，出了差错不怪你。于是我就主持了，没事先演练过跟翻译配合，我在台上中文英文兼做了一半的翻译。我一上台大家忙互相问这个女孩是谁，我的客户特别骄傲地告诉周围的客人“那是我们中远的业务代表”。第二天我又增加了与总裁夫妇同车的荣誉，这回是被钦点的。临登机夫妇俩和我热情道别，还祝甜甜早日恢复健康。送走了飞机所有高层经理都缓过一口气，问我甜甜是谁，我说是我家养的小狗。我观察到这一幕官场现形，对高层经理的脆弱和风险有了懵懂的感觉。
艾克斯想修理一部太旧太老的大船，终于未能使其具备在冰河里航行所要求的活力、速度和效率。1993年郭士纳临危受命，接手时IBM已经风雨飘摇沉没过半，他大刀阔斧在怒海中修理将沉的大船，伤筋动骨，伤了很多终生效力IBM雇员的心，及至1995年初郭士纳宣布“停止流血”时，IBM已经经受了七年的磨难，七年里，消失了14万个职位，影响了40万人的生活，股票价值丧失了750亿，多么惨重的再生代价！但是郭士纳没有把船拆散，而是重新编整了这艘不沉的航空母舰，没有伤害IBM的精髓，只要文化还在，IBM就还是IBM。郭士纳功德无量，为世界企业史保留下来宝贵的文化遗产。
“尊重个人”，培养员工是IBM引为骄傲的传统，每人每年平均要培训几周，即使在90年代初的最困难时刻，股票已经从高峰的200多美金跌破了40美金底线，IBM也没有放弃对员工的培训，照样是从头开始讲授做人经商的原则。
IBM的经理占员工比例超过绝大多数企业，好处是提供大量内部员工升级途径，也保证企业文化源源不断地辈辈相传，IBM经理首先是经理“人”的，耳提面命培养员工是经理的本职工作。“好”经理的一条共同的标准：乐于教人带人。IBM有个说法，带出来接班人才有机会升迁做更大的事。我在IBM十二年换过十个经理，各自有不同的性格作风，我从每个经理身上都学到很多东西，包括如何教人带人的心得，我自己的好几次提升都是直接顶替原来我直接的经理，如果没有经理的尽心培养帮带，我的提高和提升是不可能如此“快”的。经理人应以培养自己的接班人为己任，在我看来是最自然的事，以后还会这样做。然而，凡利则会有弊，过多的经理阶级的弊病是庞大的官僚机构，强调“尊重个人”也可以成为庸才的保护。今天IBM经理的角色发生了很大的变化——不仅要是好的人事经理（People Manager），也要是能带兵打仗的工作经理（Workins Manaser）。这使IBM的经理人具备全面的优秀。
IBM培养人才着力于综合素质，培养出来的人被业界普遍欣赏。这几年中国IT行业“人才交流”速度倍增，IBM两千多人摆在那儿，是猎头公司最大最好的目标，这几年IBM的人员流失率可能要高过业界平均值，IBM没有因噎废食反而加大培训力度，索性在中国扎下了长流水的新兵营。还重新设计改进各种专业的职业阶梯，营造更多个人职业发展的机会。以前，人人想当经理，因为那是最多晋升机会的路径。后来又多了几条路：工程技术人员。资深销售员的级别工资有可能比经理还高，从行政到专业都能有向上的台阶。从以前单纯强调对公司忠诚，到现在鼓励员工自己对个人事业规化、发展负责，疏而不堵是更开放的姿态。人员流动没有减慢，但总是留下的比走的多，留下的大都努力工作，也能适应复杂的矩阵组织结构，能适应大团队工作模式。
IBM的文化还有一个奇妙之处：不管在IBM里面怎么抱怨，真要想离开它很难下决心。在其中浸染越久，习惯的力量（或换言“忠诚度”）就越强，把人牢牢拴住要想挣脱很难。IBM够大，里面什么都有，像一个小国，在里面的人往往不太关心外面的世界，真要“出国”时才发现不知道外面的规矩，能力很强的优秀人物都免不了怯意，不敢轻易离开这温暖可靠的王国去独闯江湖。我的一个朋友评价IBM的工作是“性能价格比最好的工作”，做到中层以上经理就都变得很稳当了，基本会做到拿到二十五年服务勋章，若我般不知死活非往外飞的不多。要离开的人多半都抱怨IBM的“大锅饭”，向往个人实现，出走后都免不了怀念IBM的团队；不喜欢规矩太多束缚太紧，一旦独挡一面就先想建立规矩。这几年出走后又回到IBM的已经不少见了，体验过其他公司，哪里都有束缚规矩，说到底，IBM确实是外企中最综合优秀的好公司。IBM也松动了再雇用的原则，以前，如果加人竞争对手，离职手续清单上会有一条“永不雇用”，现在可能这一条还照写，但是规矩已经被破过好多次了，回头“浪子”的忠诚度往往更高。风雨飘摇过去之后，大家庭的感觉又回来了，终身雇用已不再提，但是，只要守本分，就会一直有工作，安全和温暖使人眷恋，也可能使人怠惰了对冒险和创造的追求。
企业文化都是为了企业战略服务的，IBM的企业战略是做IT市场的综合领导者，注定有从软件到硬件无所不及的产品线和无比复杂的功能，只有用矩阵经纬严密规范的组织机构，才能保证这台巨大的精密机器运转。郭士纳时代以前是以地域为主的组织，只有生产和科研全球统管。现在的矩阵是：全球纵向是几行业组织，横向是各产品线，各组织有独立的销售利润指标，但经纬相依，不能脱离。只有服务组织相对独立，以质量和效率为主要指标，但服务的推销也越来越需要与整体营销队伍的配合。
试想：一个银行的客户，由行业销售员为主要责任人，但是做方案做项目时要牵涉所有重要相关资源：应用咨询的、主机硬件的、软件产品的、网络产品的、微机的……一出动就要小一个排兵力，而销售员并十是“排长”，要能随时调动资源，一是要靠综合团队和个人业绩的激励机制，二是要靠团队精神。
IBM在全球一百三十多个国家和地区运营，它的文化可以融人各种文化，兼容而不失其本色。大规模的硬件制造，提供了在各地建厂投资的广阔余地，不出手便罢，出手就投资个“亚洲或世界最大规模的XXX工厂”。大规模投资，加上“做企业良民”的原则，使IBM更容易被当地政府接受。因为坚决奉行经商准则，IBM很少商业丑闻。稳稳当当，不吹不炒，却总是处在政府关系、本地政策的上风头。
去年出了一本书《蓝色巨人在中国》，将IBM在中国的宏图大略写得淋漓尽致，只是忽略了一些历史，在此只想补白一个“历史人物”。IBM于1992年底在中国成立独资分公司，从美国派来一位总经理，是德克萨斯人，起个中国名字叫包国安，老包热爱中国，积极推动人才本地化，向总部不断积极鼓吹在中国长期投资的必要战略，1992年到1994年正是IBM全球最困难的时期，IBM中国却开始做长期投资，并真正开始了人才本地化进程。今日多位IBM中国公司的中高层本地经理的职业成长，都应还有对老包的感念。老包的热忱也感染了许多客户，他还曾数次派本地高层经理去美国为中国最惠国待遇游说。我虽不在IBM了，不会忘记老包的培养提携，从这对天真热诚的德克萨斯夫妇身上，我学到了很多做人，做好人之道。
郭士纳上任六个月后即宣称不会将IBM分割为小公司任其在险恶江湖自生自灭，我认为这实在太英明了，IBM是IT产业惟一的、具备所有功能的航空母舰，保持IBM的完整——即保持了惟一的规模优势，为使航空母舰具备必须的灵活性和速度，郭士纳将公司重组为以客户行业为中心的矩阵式组织。现在全球行业组织已精简为“6+1”，专注于IBM优势的领域：公众公用事业（电信、ISP、媒体、公用事业）、金融证券、保险、政府、公益、流通业、工业制造，再加上中小型企事业群。
矩阵式组织打破几十年形成的区域分割，为的是加强全球合作，真正发挥出IBM独有的规模力量。现在的矩阵大大淡化了区域长官的“实权”。各经、纬的首领都直接向各自组织的高层负责，也向区域负责，但轻重显然不同。作为区域长官主要的作用是协调各组织功能，负责当地政府关系、市场开发、建议投资方向等等。但区域长官往往是精明厉害的角色，比如大中华区总裁，不用“实权”，即可以把中港台美混成的高层领导尽数掌握于股掌之中；不用“实权”，照样指挥调动几千人大部队、数十个分公司、几十亿营业额加上重磅投资，堪称卓越的领袖人物。我曾直接述职于大中华区总裁，对他的领导艺术和政治智慧佩服得五体投地，也学到了很多宝贵经验，在我离开IBM以后，随着自己的成长成熟还会时有顿悟。
当今IT行业的竞争前所未有的激烈，技术、产品、市场份额替送更换的速度愈来愈快。大规模团队作战常常赶不上竞争对手游击作风的狠辣灵活，团队结构太复杂销蚀了个体发挥的能动。郭士纳在努力为IBM文化注入新的生长素：速度、拼赢、激情、赋权……今年，IBM开始提倡“个人绩效文化”（Individual Performance Culture），营销队伍的激励机制也更注重于个人，这必定会改变营销人员的行为，IBM的十万销售大军会更“饥饿”、更凶悍、更快速地投入战斗，市场竞争会更精彩！在快速运转中，更多的个人会感受到“英雄的实现”。而这部巨大商业机器仍保持细至纤毫的管理程序（Processes），一盘棋有三十万个格子，每个人只占一个。严密的矩阵和程序，仍能使IBM说：“无人不可替代”（No on is unsuspendable）。
郭士纳带领IBM从深渊走上平原，保持了IBM的完整，并使之焕发新的精神，谱写了IBM新的传奇，今天，人们的注意被迅速致富的网络股奇迹所吸引，吝施笔墨于“古老的传奇”，但是，不管是不是暂领风骚，IBM是真正的企业奇迹。IBM仍是最大的惟一，但是即使是“最大”也发生着变化，从1997年开始，不能再自称是“最大的软件公司”；大型主机的业绩不再公开谈论销售额，改提“最多的处理能力”；科研一直是IBM一流科技的支撑核心，80年代投人科研经费达1000亿，出过几个诺贝尔奖得主，现在仍拥有世界最多的发明专利——而最重要的是如果能有“最多、最好的市场产品”……但要在今日之世界重振IT领袖的雄风，要重返“无论是一大步，还是一小步，总会带动世界的脚步”的境界，还要走很多步，无一步将是坦途。老沃森的座右铭“THINK”（思考）依然高挂在总裁办公室，其左右应已加上“ACTION”（行动）和“WIN”（赢）。
我个人曾将IBM的企业文化总结为：真善美，仁义理智信。现在又有了新的认识：真、善、理、智、信。这仍是难能可贵的综合美好。IBM已有八十多岁了，八十多年在IT行业已是世事变迁沧海桑田，已经几代仍能继承，仍能保存这该是多么深厚的文化力量啊。我相信郭士纳领导的IBM将继续为IT产业、为人类演绎出卓越的奇迹。
IBM给了我入门机会，给我无数的培训，没有IBM，就没有职业的我。我在IBM的十二年半里，后来一段时间经常是颗有争议、不安分的棋子，IBM和我亲爱的优秀团队包容了我，在我磕绊跌倒时没有抛弃我……我深深地感激！
我的心里永远会有这份对IBM的感谢，会永远惦念我的IBM朋友们——祝你们成功。也祝愿IBM的优秀企业文化永存。我为曾是这永不沉没的航空母舰上几十万颗螺钉之一感到光荣。
另类”中国精英
中国需要外企在中国成功，白领一族的事业本来是为国为家的光荣，没必要壮烈，只需要成功。
能进入外企的本地人大多都很优秀，但是最优秀的中国人也与人家差着整整一个社会基础——整个中国重新进入国际市场才不过二十年。求生，求存，牛一样地熬夜苦耕，一点一点学会学习，学会思考，学会竞争法则，受委屈跌跟头是免不了的，人人如此并非我的专利，外企中国白领们都有一段艰难的心路历程。
外企对白领们的最初吸引多半是职业训练、发展的机会，工作环境和优厚报酬，等到白领们终于爬上几个台阶，当了经理，买了房子买了车小康起来，很多人又会经历“无从理想”的失落。
我也经历过那种失落的痛苦，不止一次。最痛苦的一次正是在南方占山为王的辉煌时刻。我已经习惯了设定短期目标，以级别为标尺，以平级的同事为竞赛参照物，一级一级地埋头爬上来，一路十年都挺充实。终于坐上了IBM华南分公司总经理的座位，成为IBM中国惟一最高的本地经理之一，惟一最高的本地女人。好像峭壁攀岩终于到了中间一个平台，突然失去了短期目标，下一“级”更高的职位看起来遥不可及，往回走绝对不可以，不但自己不同意，此时小有了点名气还自觉承担了社会义务的压力；继续往上爬吧，突然觉得再爬上去没有意义，在IBM里面再高几层的职位不能使个人实现有什么质的改变，已经证实了生存、能力，我到底还想要实现什么？白天仍是欢欢地干着，夜里失眠越来越厉害，觉得上不着天下不着地。
反省的过程是极端痛苦的，中间还经历了情感的失意，昏天黑地爱了我两年的男友离开了我，六尺高的优秀男人留着泪说“我认输，我争不过IBM，我得不到你”，这个刺激险些让我休克，结果变成了休克疗法，迫我必须思考：我属于IBM？我是谁？我想是谁？我想不想继续付出？付出是为了什么？……思考的结果是认清了理想。我没有再给自己定在XX时间内，要做到XX职位的目标，我认定要开始追求理想：把优秀外企做成中国的；或者，把中国企业做到国际上去。理想给了我更高的追求，为了它可以进可以退，海阔天空。有理想是很幸福的境界，许多营营苟苟不会再让我烦恼，变得比以前乐观大度，别人更喜欢我了，我也更喜欢自己。许多精英人物都有理想，我自己是混沌迟开，领悟的好不容易。外企中国白领要成长为真正国际标准的职业人、经理人，是非常艰难的过程。经过十几年，外企在中国已全面推行人才本地化，本地人在外企越来越受到重用，因为性能价格比是明摆着的！我们不愿被当做“矮子里拔出来的将军”，要拼命证明本地人与外国人一样“高大”，还能做得更好——不只以中国本地的标准，以国际的职业标准！我们一族想以自己的能力和智慧，真正自立于世界民族之林。在“高大”起来以前，我们在外企注定是“另类”，人多而势不“重”，不能真正影响外企在中国的经营决策。
我的一个朋友，是资深的外企经理，非常优秀的人。曾经是“工会领袖”式的激烈加上“大哥”式的热血豪侠，带领众本地兄弟姐妹与资本家争各种平等的说法。近两年人变得成熟深沉，自从被公司派往美国总部深造一年回国后，变化尤其明显，位更高权更重，反而少了激越，更加兢兢业业地做事，常常挂在嘴边的座右铭是“平常心”。有一次，偶尔闲谈起他在美国的经历。一次，他开车去纽约的中国总领事馆办事，快到领事馆时提前电话联系，车到门前，门已洞开迎候，“真是回家的感觉”，平常心的男子汉，说到如此“微不足道的细节”，竟是两泪晶莹！我们这些人，身处本乡本土却有异国他乡游子的心情，怎么能有平常心？
早期的“劳资冲突”多半是围绕报酬、待遇，本地人比起港台外籍人士常有不平。成熟成长之后有了理想的职业经理人们，追求的是参与更高层次的市场决策，超出了小我的利益。这种追求的实现在外企可能会是一种漫长的痛苦，成熟成长是和中国的成长强大分不开的，十几年前我们觉得香港和一切外国都那么精彩，今天不管走到哪里，都会有泱泱大国民的自豪。自豪归自豪，我们所处的特殊位置，能最清楚地看到自己国家和世界的差距，为了尽快拉近在经营管理、市场运作、战略策划、资本杠杆等等如此多的差距，只有抱以“平常心”去潜心学习，努力实践，才是最有效、最实际的报效祖国。热血、激奋，等到民族处于战争威胁时自会喷发。
无论如何的“平常心”，最不堪的重负还是有一种“另类”的感觉：本地人做外资企业的雇员，本是中国改革开放的需要，是中国要融人全球一体化的必然，但是白领们经常会遇到外企雇员身份与民族感情的矛盾，当出现与中华民族利益冲突的国际矛盾时，“买办”的称号就显得格外刺耳刺心。
1999年5月8日是中国的耻辱日，北约的炸弹炸烂了使馆炸死了人，十二亿人不能还牙还眼，只能在国里边抗议，十二亿人的哭声能感天动地，外电外报却都瞎了聋了，登出几条消息，只为让北约和美国人民觉得中国人太夸张，不就是“误炸”了吗？
5月10日是我的生日，早计划好这天休假，结果在家郁闷悲愤终日不可名状。我的第一个冲动是想报名去南斯拉夫，不知道去哪儿报名不知道能做点什么，只要是为国做的就成。上了班还是要执行美国微软公司中国总经理的职责，先要拿出公司的立场，把自己的情感暂时按住。想要尽量说服公司表态与中国人民的感情一致，只能从公司利益的角度去论证，努力了两天，最多只能表示哀悼，能行使的一点职权也就是把哀悼的挽联挂在网址上。作为职业经理人要首先做公司的事，最终服从公司的决定；作为中国人，至少能有哭一场的权利。我决定召开追悼会。知会了上级，说明只占半小时上班时间，是员工自发活动，想借公司的场地，如不方便我们就到外面另找场地。
5月13日，在中关村希格马大厦微软中国公司大会议室，设置了追悼会的灵堂（因为是自发行动，费用由我们自己出），三位无辜牺牲的普通中国人的遗像，镶着白花黑绸，艳丽的鲜花捆扎在表示死亡的花圈上，是无法欣赏的美丽，提醒着人们，战争和死亡是多么地近！前一天夜里我把国歌的词写下来，多年没唱过，竟一字未忘。哀乐起，默哀，唱国歌，全体泪如雨下动了真情，像孩子在哭受了欺负的母亲。孩子们流着泪发誓要让祖国强大起来，祖国强大了，母亲才不会再受辱，字字血声声泪都是发自内心的中华赤子情。
但是，我们还是要为美国公司做事，为国家、为个人，都应如此；在国家受欺负的时候，谁不想至少能堂堂正正地“发出我们的吼声”，而我们只能选择低调，还要陪着公司受抵制，只能在狭小的范围里以泪宣泄，泪中有深深的委屈。
我告诉我的员工，国家强大，需要我们的工作，我们就吞下自己的委屈吧！这样的委屈，又何止微软中国区区二百本地员工？外企中国白领一族上百万人，应该都是同样的心情。每逢这个地球有风吹草动触及中美关系伤到中国的利益，中国白领们心中就是一场惊涛骇浪，困惑自己的意义，痛感自己的“另类”身份。而作为“国际一体化”标准的职业人，必须要在公司意志、职业责任和个人意志几者间找到平衡，否则就达不到职业人的基本要求。
回想十二年前我第一次以助理业务代表的身份单独出差，任务是去济南客户处收IBM的软件租金。客户先是不见，我一身职业裙装在12月没有暖气的接待室一等就是一个半小时，客户出现后先说：“申请不到外汇指标无法付账，你是中国人应该知道！”本来是正当的业务，我却觉得自己像穆仁智帮着美国黄世仁收租，心里是无法平衡的混乱，冻僵的是身体，烧烤的是心灵。
今年5月又出了“亚都诉讼案”，我的反应首先是职业的：公司如何处理又一次舆论危机。刚刚北约轰炸过，所有的北约国家是中国人民的愤怒靶子，美国公司首当其冲。微软偏要在此时再探头伸颈，多么愚蠢地没有常识！要不是早晨上班堵车，等候时买了份晨报，总经理还要再晚些才能知道！盗版，不管说到天上说到地下都是不对，我不会因“民族”而混淆原则的判断，我的民族利益也需要反对盗版；作为职业经理，我需要告诉公司如何在中国最正面有效地进行反盗版，如何聪明地做生意！尽管直到案发我从来不知道有“亚都”一案，但是我不在乎担当恶名——只要能假我以时日给我权力去纠正和避免再犯同类的愚蠢错误，这是我作为职业人的思维。只有在无法尽到职业责任时，我才会决定不做无谓的名誉牺牲。
我离开微软不是因为“民族自尊”的冲动，过去十几年冲动过好多次了，一直没有离开外企。开始时，是舍不得好不容易才能挣到的一点钱和小小的生存地位；后来明白外长对于中国的重要，也为了我的理想，就更想在外企里做成功，心里非常坦然。我爱我的国我的家，像爱自己一样的爱，有爱的支撑，就能受得了委屈，就担待得起。我本打算承担下去——如果我有机会影响微软在中国市场的策略和做法！我本想在我手里把微软在中国做成功，通过我使之与中国更好地融合，操之切切而不得，所以决定离开，这是职业人的成熟决定，并非出于“民族”的壮烈。中国需要外企在中国成功，白领一族的事业本来是为国为家的光荣，没必要壮烈，只需要成功。我希望看到我的一族在外企更快地成功，出现更多的担纲领军将帅，在更高的位置上，去实现更大的中华民族的利益。我们不是另类，会得到中华56个民族的认同。我也希望看到外企在中国成功，外企来中国本是为做生意，中国市场经济繁荣才有生意做，两者成为互动的利益关系，外企应该多学些在中国做生意的聪明，至少不应笨到被当做李登辉似的千夫之指，最聪明的办法是善用优秀的中国本地人。几年前曾听到一个美国化妆品公司的总裁惊叹中国的市场：“想想看，12亿副嘴唇！（Justthink about it？1，2 Billions lips！）”但不是所有中国人都要用润唇膏和口红的！中国的市场浩大无边，但入得宝山不一定能满载而归！职业白领要在外企成长，成功，每一步都要做到“底线”——做好自己的本职工作！曾有人笑我，“做事做糊涂了，把公司的事当做自己的事那么玩儿命地做”，说到底，其实就是自己的事，每多一点的付出都是为我自己的事业成长的铺垫和积累。我曾经对企业内部政治深恶痛绝，说政治是肮脏的，后来认识到，凡有组织的人群就会有政治，只要不以肮脏的手法搞就无所谓肮脏。我的朋友们同事们说我吃亏就在太不懂玩政治。我自认为已经很懂企业政治了，不管朋友们坚决对我的自认为嗤之以鼻，至于玩不玩，怎么玩，见仁见智，我坚信，外企对员工的认可程度，最终看的是同一个底线——业绩。这也应该是所有成功职业人的最重要标准。
“有人群的地方就有左、中、右”，外企中国白领一族自不例外。营营苟苟只顾私利者有之，没有职业道德更别提民族利益；“汉奸”也并未绝迹，伤同胞兄弟损民族利益毫无顾忌，最高理想是想让外国老板觉得自己是最忠实的狗。外国人多数都单纯，只想把生意做好，谁也不想惹中国人生气伤害感情，偏有这些“汉奸”要支些损招，好显着自己通晓国情是有价值的狗，碰上耳根子软的外国老板，“价值”就更高。幸好“汉奸”不多，我十四年外企经验也就见过两三条，真想给他们挂上标签：“非我族人”。
最后，想借通用电器总裁杰克·韦尔奇的一段话共勉，是韦尔奇1992给克林顿总统的短柬：“由于每个人都向总统当选人克林顿献上祝贺之意，我想我也不例外：美国人天生就是赢家，而不是抱怨者，所以不要纵容、资助或设法保护他们。要鼓励他们去竞争，让他们接受挑战，去打破所有造成分化与停滞不前的障碍，并将废除官僚体制与老旧的工业政策；让他们以平常心去看待与经历所发生的事。凡是走完这条路的人，不会有人因此失望。”
中国人几千年都不是天生的赢家，让我们努力，为国为家为自己，做赢家！
谨以此篇献给我的族人，我将另寻一片天地飞扬，让我们在中国和世界的蓝天汇合。祝我们好运气！
点击收藏 小提示：按键盘CTRL+D也能收藏哦！