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第五章 职业经理人的管理艺术（15）
管理是艺术，应该百家争鸣、百花齐放。不同的国度，不同的社会环境，面对不同的管理对象，采取的管理艺术应该是不一样的。领导和下属之间的距离本身就是一种艺术，过于亲近或疏远，在中国的环境中都有可能造成不必要的误会，那样就会对管理产生影响。其实，员工都希望自己能和上司走近一点，同时又不愿意看到别人比自己走得更近。如果一个组织中，上司只和几个人走得很近，后果一定是内部形成了一个无形的圈子，圈内的人会觉得自己很受宠，会忠心耿耿地为上司努力工作；但是圈外的人还是多数，这些人会觉得公司与他无关，自己做的不过是一份工作，而不是一项事业。工作仅仅是工作，而事业是有发展前途的，在圈外怎么可能会有发展的前途呢？管理的最高境界就是应该让每个人都觉得这是一份事业，激发每个员工的潜力。
也有一些领导为了和员工保持距离，刻意对所有的员工都很冷漠，表现不出亲切和关心，结果员工体会不到温暖，没有家的感觉。中国员工希望公司是个家，家长可以严格，但是心底里是真心爱护孩子的，如果员工没有感受到这样的温暖，就不会有家的感觉。
作为管理者，除了要艺术地处理与员工的关系外，还要擅于和员工进行沟通。在这点上，很多企业做得并不好，公司高层认为，与员工分享公司发展信息、重大决策是一种风险，这些敏感信息的共享，有可能会对公司造成伤害。
其实，在今天的商界里，公司不和员工分享敏感信息，和过去威严的劳资关系一样，是行不通的。一些和员工分享信息的公司表示，公司待人以诚，员工报之以善，只是一种互惠互利的双赢方式。
1992年，3Com公司开始分析建筑管理作业是否要外包，并且立刻通知该单位的35位员工。3Com告诉员工，最后的决定大概需时九个月，欢迎员工提意见，公司每个月会告知员工最新进度。公司也明确表示，如果最后决定外包，员工会有两周的时间，决定是要拿两个月的离职金，还是接受一个临时性的工作，直到他们在公司内外找到另一份工作。多数员工撑到最后并领取了离职金，就算那些少数几位一开始就表明不留下的员工，也会和公司密切互动，让公司了解他们的计划以便及早变动。劳资关系做到如此坦诚可不是偶然的，公司如何对员工，员工就怎么对公司。其实一旦组织决定接受时势所趋的变革，有一些规范与方式是可以协助公司，减少建立弹性自主团队所带来的风险的。以3Com为例，如果公司一位不可或缺的员工要求转换跑道时，经理人不能拒绝这项调职要求，但是调动时间则可以商量。公司高层会提醒这些经理人，如果你拒绝员工调职的要求，导致员工离职的话，后果就要自己承担。
苹果计算机公司设计了一种方法，它们会请公司员工做志愿性的调查性访谈，志愿者同意做特定次数的面谈之后，他们可以选择再做几次或是退出。事实上，这种建立信息网的方式对经理人的工作极为有利，因为他们可以认识、了解更多的员工，这是原来例行工作的方式所办不到的。特别当经理人要设项目小组或找人填补空缺时，他们的参考人选就比传统方式管理机制多得多。
公司经营理念和人力资源要策略一致，并搭配实施。就像是奖励弹性应变的政策，而不是因职位高低论功行赏；或是弹性工作时，方便员工加强自我技能等配套制度。人力资源与管理层合作，共创普及全公司的自主方案。这时候，许多管理人员可能会抱怨他们本来就已经忙得不可开交，身为项目主持人，既要做引导、协调、指挥等工作，又要提供咨询，支持并鼓励员工来达成任务，最后的成败也是由他们来承担。因此有些经理人便认为这是加诸到他们身上的额外的冲突与不确定因素。这是一个极度不确定的年代，也只有那些对冲突与不确定能坦然应付的经理人才能胜出，他所归属的组织也才有可能成为市场的常胜军，这就有赖于经理人去了解并运用现代自主团队的巨大潜力。
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