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第五章 职业经理人的管理艺术（13）
第一阶段，是仔细模仿可口可乐成功经验：全力改进百事可乐的口味并重新设计瓶子和商标，借此改变百事的形象；第二阶段，是研究可口可乐的弱点，百事可乐趁机跟进，并由此确立自己的老二地位！纠缠一个世纪的老大和老二的饮料之战由此开始。不久前，百事可乐的股价增长，经综合估算已经超过可口可乐成为老大。虽说以后鹿死谁手尤是未知数，但这个例子至少表明，成为伟大的老二也是一个相当不错的选择。
五、管理员工的艺术
“我叫得出一千多名员工的名字，对他们每一个人温和微笑。但我站在一个圆的中心，他们都在圆周上，每一个人离我的半径，都是相同的。”
唐骏认为，管理艺术的最高境界就是简单。就领导和员工的距离，唐骏提出了圆心理论——公司所有的员工都在圆的周边，唐骏在圆心。这就是说，唐骏和每个员工都是等距离的。这是最简单的距离，也是唐骏认为最艺术的距离。“一旦失去了这样的平衡，员工就会产生危机感，担心自己明天是否会失宠。这种圆心理论就是让大家感觉到每个人的机会是相等的，只有努力、认真工作、创造成绩才是真正的发展之道。”
2004年2月，唐骏离开微软，潸然泪下。他给他的微软中国一千多名员工发了一封信，他告诉他们，他爱他们，就像自己的兄弟姐妹。他留下了一句饱含深情与热泪的话语：“希望你们能记得我，就像我永远记得你们一样。”
如此煽情的语言，足够让每一位看到信的人内心柔软眼角湿润。但是，众所周知，有这样一句话：职场上没有朋友。作为从美国职场打拼起家的唐骏，应该知道在职场中不要浸透过多感情成分。他如此做，又是为何？
作为一个职场经理人，要懂得与公司当地的文化背景相适应，这样才能与员工融和在一起。美国人的职场观，是人与人都是业务关系，不需要个人感情好。业务做得好，就给加分。工资高就能受到尊重。但是在中国，大家更希望看到你在工作与感情上的投入，这样才有同甘苦共患难的感觉。
所以唐骏在初掌微软中国的时候，花了大量时间去背诵员工的名字。在中国，你叫得出员工的名字，记得他的生日，他会感到受尊重。如果在中国像美国一样理性，员工就会感觉太生硬，缺乏人性的感召，不会按中国人的方式，为你拼命。
但职场毕竟是职场，如果没有理性，被人情充斥，一个团队，将会失去公正与进取。唐骏怎么办？他说：我叫得出一千多名员工的名字，而不是三四个人的名字。我对他们每一个人微笑，但我站在一个圆的中心，他们都在圆周上，每一个人离我的半径，都是相同的。
微软时期的唐骏，曾给自己定下了必须严格执行的界限：一、不和任何员工成为个人朋友；二、不和任何员工在公司之外进行单独交流；三、任何人进入公司以后都和员工一样。
刚开始，这几条规定给他带来很多非议。
他一个在美国微软的好朋友来到微软中国工作，非常激动，觉得与唐骏在一起工作能得到更多的照顾，享受特殊的机会。没想到，从他到微软中国的第一天起，唐骏对他的态度就发生了根本上的变化，不再是过去那种好朋友式的交往，不会一起吃饭、打球，不会单独交流。他完全接受不了，觉得唐骏变了——地位提高了，连朋友都不要了……他把这些看法反馈到美国，一时间，很多在美国微软的中国人都知道唐骏现在地位高了，连朋友都不认了。这种非议最后传到了唐骏父母那里，他们都出来告诫唐骏说：地位变了，对待朋友是不能改变的。
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