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第二章 十年微软路（11）
唐骏一共列出了3道题，在上万名应聘者中只有一个人答出了两题半，并幸运地成为年薪十万的总裁助理。
任微软中国总裁期间，唐骏大约面试了2500多人，很多同事认为CEO这么事必躬亲有浪费时间之嫌，事实上他希望借此举让所有进微软的员工感受到公司对其的重视。如果有人在他面前呆上约2分钟，他就能判断出此人适合哪类工作。他通常只问三个问题，如果被面试者答对一道，那么此人可以得到一份工作；答对两道，他的工资比别人高100%；答对三道问题，此人可以报出自己想得到的工资，公司予以兑现……
这种充满气魄的承诺，只有深具胆识的企业家才敢做出。
“我们做职业经理人的，不能光顾着自己的发展，一定要为员工考虑，给手下的职业经理人同样的发展空间。”唐骏认为，在他主政微软期间跳槽的职业经理人没有说微软或者唐骏的坏话，跟他这种从员工利益出发的做法有很大的关系。
2003年7月，时任微软南方区总经理的赵方，向唐骏提出辞职的请求，这令当时正在澳大利亚开会的唐骏感到非常吃惊。在得知赵方将被邀请出任苹果电脑中国区总经理时，唐骏与她通了电话。“微软是一个很优秀的公司，你在这里也有机会做到中国区的总裁，但是从个人的角度来说，我希望你自己做判断。”挂了电话后，唐骏让秘书马上订最近的飞香港的航班，然后辗转十多个小时来到广州。在跟赵方拉了半小时家常后，唐骏又赶回澳大利大亚继续开会。当这条消息出现在媒体上的时候，已经没有人会怀疑赵方在微软的重要性了。
唐骏说：“虽然我辛苦了一点，但我希望她带着荣誉感离开，也让对方觉得挖到了特别重要的人才。”
外企内部最大的问题是：采取淘汰制，员工之间竞争激烈，团队合作是永恒难题。唐骏则尝试在公司内部灌输一种理念——“让他人变得伟大”——这个由他在上海微软发起的活动，后来被他引入到整个微软中国。首先，由员工选出20个“公司最优秀员工”，人们往往倾向于选择那些帮助过自己的人；其次，他宣布未被评上过的人，将无法享有各类晋升机会，于是最初对评选无所谓的人，也有了想获奖的冲动。
实行一年后，接下来的员工满意度调查，上海微软排名很快从原来的亚洲倒数第二，上升到全球第一，业绩也得到大幅增长。不得不提的是，无论唐骏是在上海微软，还是在微软中国，员工对公司的满意度连年位列全球82家分公司之首。
2002年，微软召开全球峰会。唐骏激动地发现，每个人胸前的卡片上都写着：“Make Others Great(让他人变得伟大)！”他的理念后来成了微软公认的七大文化之一。
“要让员工觉得这是一个家。”这是唐骏一直秉承的理念。
一天，微软中国的员工忽然发现饮料室里多了两个装满酸奶的大冰柜。第一天，大家都去抢；第二天，发现酸奶还在；第三天，仍然在……之后，酸奶就像免费供应的咖啡和饮料一样，每天都在。其实，这只是唐骏以员工为主的服务计划中的一小项。
如果有员工没时间交水电费或交通罚单，公司有人替你去交；为了方便员工洗衣服，公司还特意在楼下开了一家干洗店……更关键的是，唐骏在整个公司营造了一种为业务人员服务的文化。以前在微软，吃香的是技术研发人员。现在，销售人员同样受宠，极大增进了他们的工作积极性。
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