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第二章 十年微软路（10）
用这种方法，唐骏有效地遏制了“公司政治”对微软中国的干扰。
半年之约一到，唐骏又赶紧给微软的员工吃下第二颗定心丸：一年之内不会进行人事和机构调整。
唐骏认为，做一个好的管理者就像做一个高级的销售一样，最核心的价值是让员工（也就是目标消费者）认同，业绩也就自然随着这种认同而激发、提升。
没有人会否认销售部门是公司的利润中心，但销售人员同时也是最难管的一群人，如何让那些“大牌”销售服管、认同？唐骏的经验是做好他们的支持和后盾。
有一次，唐骏参加销售KPI指标会议，他看到金融行业的销售指标定了200万美元，就说，“我帮你做什么事情，你就可以完成200万美元指标？”销售觉得很惊讶。唐骏接着说，“你给我提两个要求，只要我能做到的。”
销售提了两件事。第一是拜访客户的礼品经常不够。唐骏答道：“礼品我给你解决，用我的礼品——订做一批有我名字的微软中国总裁的礼品。”
第二件事是在外面跑，有很多繁琐的工作没时间做，例如贴发票。唐骏说：“简单，给你们整个金融行业的销售配一个大学生来做兼职秘书，一个月1500元，从我的费用里面出。”
答应了销售的要求，唐骏当然也不是省油的灯，“业绩都是人做的，可以做到200万，说明240万还是有机会的，肯不肯签240万？”看唐骏这么爽气，销售当即同意签240万美元的指标。最后，这个销售做到了289万美元。
“绩效管理不能光用条条框框，而是要激发他的潜能，让他感受到在公司受到重视，他会做得很开心，业绩就上来了。业绩和他在公司的地位成正比，最后良性循环也就有了。”唐骏对这种和员工共赢的局面非常得意。
微软的产品线主要包括前台和后台。后台产品通过销售人员销售，前台产品则基本靠经销商。上任后，唐骏发现，经销商普遍抱怨卖微软产品挣钱太少。
从微软台湾过来的渠道总监叶伟伦把渠道改革计划交给唐骏，唐骏第一句话就是：“要玩就玩大。”叶伟伦计划把经销商从800家翻到1500家。唐骏说不够，“先玩2500家。”叶伟伦想把销售点增加到几十个城市。唐骏仍说不够，“来100个。”叶伟伦提出金牌解决方案，将让给渠道商的利润从3％增加到5％。唐骏说，“什么叫金牌？利润多才叫金牌。我给你20％。”
2002年7月，微软中国启动了历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——“春耕计划”，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。
有人质疑唐骏，技术出身，怎么还能擅长销售和管理？唐骏坦承，自己并不精通销售，也没有一整套管理理论，他只是很善于沟通和处理人际关系，很懂得去了解人们内心的需要，而销售和管理正是和人打交道的工作。
在美国，只要按合同支付员工报酬就行；而在中国，人们追求的不仅是金钱，更重要的还有存在感和价值感。微软中国当时有一个不成文规定——任何应聘者都需经过唐骏亲自面试。他希望通过这个细节，让所有进微软的人都能够感受到公司的重视。
唐骏十分重视员工们解决实际问题的能力，而不仅仅着眼于技术或学历背景。他甚至亲自出考题，如在2002年底轰动一时的“总经理助理”选拔活动中，他给出过这样的试题：“某手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原设计的寿命短一半(不是冲放电时间)，解决方案是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的用户写信告诉解决方案……”这个问题考核的是一个人对社会的了解程度和实际的办事能力，你的措辞和分寸要仔细推敲。
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