很高的目标是可怕的

　　史玉柱如是说：我后来发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。

　　精彩解读

　　管理学之父彼得?德鲁克关于目标的作用有过这么一句经典的话：“目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。”

　　但是，如何制定目标又是一门很深的学问。德鲁克认为：“目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少有例外，合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。”

　　他说，如果企业每年都以10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也绝不是一种健康的现象。它使得企业极为脆弱，与予以适当管理的企业相比，它（快速成长的公司）有着紧张、脆弱以及隐藏的问题，以致一有风吹草动，就会酿成重大危机。

　　经过挫折之后，史玉柱已然明白了这一点：巨人以前的企业文化非常不对，10年前总提很多口号，比如“我要做中国第一大”等等，本来是想激励员工，事实上最后（却）把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。

　　史玉柱当时的做法是“对自己任何一个时间都定了一个目标，一个很宏伟的收入目标。”

　　史玉柱认为：企业有几种，一是安定的；二是追求眼前利润的；三是追求长期利润的；四是既追求长期利润又追求社会效益和规模效应，这种企业是三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。

　　史玉柱心目中的巨人集团，应该是第四种企业。为了达到这个目录，史玉柱专门制定了一个“百亿计划”：要求1996年产值达到50个亿，1997年完成100个亿，一年一大步，一年上一个新台阶。而此前史玉柱的目标是“2000年达到企业资产超过百亿”。

　　为了配合“百亿计划”，史玉柱在1995年又启动“三级火箭”计划，把12种保健品、10种药品、十几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。提出要在一个很短的时间里把企业迅速做大，超过首钢和宝钢。之后又发起三大战役，可谓远大，声势造得是轰轰烈烈。

　　因为“三级火箭”理论和巨人集团的现有资源上，史玉柱没有把握住均衡，目标与现实之间的差距实在是太远。过度地追求目标，以求快速地发展，在刚学会走的时候，就想要跑，其结果就只能是跌倒。史玉柱说：

　　巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，那么结果必然（是）损失惨重。

　　我后来发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。回过头想想，巨人那几年确实乱得很。现在就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行了，从过去这两个公司的成功来看，这样的方法的确是最有效的，结果往往（也）最好。

　　现在，史玉柱不再把资产、销售额、利润作为他的目标。他现在的原则是：定性而不定量。将一个目标分解成很多的决定性因素，一件一件地去解决。他说：

　　把每件事做好。比如网游，影响网游这个项目能不能成功的因素，我分析了有以下十几个环节，从策划、研发、美术、运营、售后服务、分公司建设、管理、对外宣传，我的目标是把所有环节都做到极致。

　　巨人现在不给自己定战略目标，我觉得制定目标对企业反而是件坏事。因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上，如果定得不高无所谓，太高则会打乱原先的计划，形成欲速则不达的局面。战略上不考虑，但在战术上每件事都要做好，比如投入产出比，我们追求的是最大化。企业发展能做多大就多大，听天由命，不必强求。

　　在《赢在中国》节目中，史玉柱对某位参赛选手提出了建议：你不要提成为中国第一这个口号，提这样一个口号实际上对一个刚起步的企业来说，某种程度不上好事。我过去也提过这个口号，当时我说我要做中国的IBM、中国的第一，但最后我摔得很惨。

　　现在，回过头来看，那个东西是虚的。你一旦提了这个口号，就会有一些不切实际，原本也不应该有的压力。我害就害在很虚的口号上面，我给自己莫名其妙地背上了包袱。对你来说，把眼前该做的做好，比如科研、生产、销售等方面做好，做得比别人强，到时中国第一自然是你的，跑也跑不掉。即使你哪天第一了，也要让别人去说，自己心里也坚决不能真把自己当成第一。

　　智慧小语：一个没有犯过错误的企业，不能算是一个成熟的企业。不切实际的目标带给企业的坏处远远大于没有目标。

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