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第十五章 神话诞生（12）
2003年思科状告华为时，思科正处于业绩和股价谷底。现在思科已经摆脱了华为带来的“梦魇”。截至2007年7月的2007财年里思科销售额达到349亿美元，比2003年官司时翻了一番，增长速度超过了微软、英特尔等科技巨头，股价大幅攀升。思科致力于从一家网络设备公司变成以消费者、以服务为中心的公司，网络视频产品、网络安全、无线网络等新兴业务都增长迅猛。以前思科的产品在大企业机房里，现在开始进攻小公司和家庭市场，把更多的精力从华为身上转移到新对手微软、Google、D-Link等身上。
相比IBM和思科，华为的业务重心还集中在电信网上，向IT融合方面渗透不够。华为近年来的的发展方向遍布通讯业的高、中、低端，而华为真正意义上的对手思科的发展方向只局限在高段产品，思科的研发模式处于行业领先地位，项目开发都是面向中高端用户，所以从研发方向上华为科技还是不能走“遍布”式的发展模式。
从面向未来的长期发展考虑，为了适应国际通信行业的变化华为在企业组织架构上也做了很大的调整。除了保留现有的光网络、接入、数据通信等核心业务形成华为技术公司之外，还按业务类别分拆出移动终端、芯片、多媒体视讯、业务软件、数据通信等若干个子公司，为以后引入各自的合作伙伴和独立进行资本运作打下基础，化解企业成长与产品线过长之间的矛盾。
华为在保持快速增长的同时，需要迫切解决的问题是商业模式的转型，以及支撑商业模式转变的核心能力同步提升的问题。俗话说一流公司卖标准，二流卖服务，三流卖产品，但目前还处于“三流”的华为要成为一流公司是需要时间的。卖服务的前提是基于产品的市场基础，否则自己的产品都没有卖出去惶论服务。华为现阶段的重点仍然是卖设备而不是做服务，因为只有把设备铺到足够多的客户之后，服务才能做起来。华为擅长快速提升硬件市场份额，然后以规模效应降低成本，不善于卖软件和服务。
华为已经成长为全球领先的下一代电讯网络方案供应商，今天的华为将愿景确定为“丰富人们的沟通和生活”，其使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。华为正从低成本的竞争者转型为产品、技术和服务的竞争者，还将公司的标志变得更加柔和、开放、合作，并努力改变单纯依靠价格战来竞争的策略，向全球展现一个不打价格战、对行业整体发展负责任的新华为形象。
如果任正非成功了，他将不仅成为中国企业国际化的“教父”，而且可能成为中国内地第一位真正白手起家而跻身全球知名企业家的历史性人物，大大改善中国制造在全球的形象。与沦为全球价值链低端的很多国内企业相比，华为在世界经济舞台上的地位和话语权少有人能敌。
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