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第十五章 神话诞生（5）
既然华为如此“霸道”，为何会能赢得跨国巨头们的青睐与厚爱呢？华为的技术与商业操作能力能帮助这些跨国公司迅速地扩大业务量，使得这些公司的财务报表能满足股东们的需求。3COM公司增长乏力，而华为3Com已经成为其增长势头最为强劲的资产，被寄于扭转3Com颓势的厚望，因而3COM不惜重金赎回，结果反而拖累了自己。过去的中外合资企业往往是“市场换技术”，而以华为为主导的合资公司改变了这一点，是“技术换市场”和“技术换资本”。
华为的成功合资模式很难复制。国内企业大多在产品和技术上没有太多的话语权，如果和跨国公司合资只能是以市场换技术，最终还是被人牵着鼻子走。此外华为民营企业和非上市公司的身份，决定了华为可以自由选择对外的合作对象和合作模式，避免了冗长的审核与决策过程。
硕果还能摘多久
对于华为来说，创业公司的佯攻和思科起诉的磨砾大大提升了组织的凝聚力、战斗力和国际声誉，从组织上、从干部思想上调整到了最佳状态，当从全球角度思考问题成为习惯，员工走向海外市场成为一种习惯,华为迎来了高速发展的第二春：
华为2005年销售收入为470亿元，与2004年的315亿元相比增长49%，华为海外销售额占整体销售的比重从2001年的11%快速攀升到58%，首次超过国内收入，成为华为未来的主要业务增长点。华为已经从一家纯粹的国内通信产品商迅速蜕变成国际化企业，华为位居全球电信设备供应商的第8，首次进入前10位。美国《时代周刊》杂志评出的2005年度“全球100名最具影响力人物榜”，和任正非一起入选的IT名人还有：微软和三星集团的董事长，苹果、eBay、索尼公司的gle创始人等等。
2006年华为进一步大步前进，年销售额110亿美元，65%以上来自海外；在全球拥有80多个办事处和技术服务中心，12个研发中心，销售及服务网络遍及全球。在全球前50名的电信运营商中31个采用了华为的产品和解决方案，WCDMA制式3G产品在全球35个国家和地区商用，CDMA2000制式3G的商用合同近30个；在全球5.6万名员工中的近一半从事研发工作，累计申请专利近两万件。
华为这一充满传奇色彩的成功，无疑提供了一个楷模，开始激励一批有雄心的中国企业投资研发并借此角逐全球市场的信心。华为的国际化被任正非视为一个全面的系统工程，是包括了技术研发、文化建设、资本运作和管理体系在内的整体国际化。所有这些相互作用，融会贯通才形成了华为的国际核心竞争力。
走向海外市场带来的不仅仅是华为某个流程、某个环节的变革，在距离欧洲市场近万公里的深圳总部，为了适应迅速扩张的海外业务，华为更深层次的变革也正在开始。华为正在作为一个学生全面系统地学习国际化的规则、语言，甚至是思维方式。
早在2003年伊拉克战争爆发之前，华为进入伊拉克市场，和伊拉克通信部合作建设民用通信系统，由于受到来自美国和西方的严厉制裁，伊拉克根本就没有外汇购买设备，因此华为在伊拉克市场只安装了少量的测试设备。本来华为认为此时进入正是天赐良机，结果恰恰相反，不但白白投入了人力、物力和资金，还差点引发公司的生存危机。
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