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第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（10）
在全球经济一体化的今天，本地化成为所有跨国公司的通行做法，输出经营模式和品牌，雇佣当地相对廉价的劳动力“以夷攻夷”。一句话，只要你的产品卖得动，能赚钱，任何人都会为你工作。这也是市场规律。与这一做法类似，华为公司也在世界范围内雇佣相当多的当地人，目前海外本地化员工比例已经超过60%。但是多属于售后服务和行政系统，还谈不上“本地化”。
况且，即使彻底地本地化，对本地员工还是有个沟通和管理的问题。西方文化背景下喜欢直截了当，而中国人的表达却委婉曲折，本地员工必须不断地去猜才能逐渐理解上司的意图。因为语言问题很多会议只能局限在中国人内部进行，一到开会的时候外籍员工就开始犯怵。2003年，在华为拓展8年之久的俄罗斯市场地区部会议还在用中文作为工作语言，旁边配个翻译一句句翻译，俄籍员工听得昏昏欲睡，中俄员工之间没有提问，没有讨论，效果可想而知。为了取得市场突破，2002年华为墨西哥办事处领导决定邀请客户参观深圳总部的工厂，本地员工对此不理解，因为按照惯常做法只需向客户展示自己的产品与解决方案既可，没有必要跨越半个地球付出巨大成本将客户带回总部参观。直到客户在参观后对华为的实力表示出了极大信心，紧接着便取得两个项目后，本地员工的看法才有所改变。
任正非对本地化的问题洞若观火，他指出永远自己打天下，就永远难以国际化。华为的供应链、财务、计划、预算等办公系统必须实现英文化，逐步实现对外籍员工授权和开放管理岗位，使公司在全球形成一个多元化的管理团队。这个目标在缓慢而坚定地进行。在技术辅导上，中方员工必须为本地员工制定培养辅导计划、现场带领本地员工一起处理产品问题，完成技能转移。此后的问题处理以本地员工为主，中方员工远程支持，但责任在中方员工。通过这种适当的压力传递，确实产生了立竿见影的效果，实现了培养本地员工从“要我做”到“我要做”的转变。
在面对现实问题时，有些狼性不足的海外员工常常会有比较强的畏难情绪，甚至隐瞒重大问题不上报。如果这些问题不能及时发现解决，最终可能导致客户投诉，从而给市场带来负面影响。华为的对策是要求每人每天都记工作日记，经主管领导审批后存储，总部进行定期抽查，每个主管经理都要定期向公司保证报告的情况都是真实的，严密的管理使每个在外的员工都不敢散漫。
为了在海外打出一片天地，华为人远离亲人，生活寂寞，面临巨大的文化鸿沟，衣食住行的艰苦自不必说，连签证也是拓展国际市场的巨大绊脚石。对华为员工来说，短期商务签证几乎是唯一能迅速地进入其它国家的合法方式，“先进去再说”就成了很自然的做法，难的是拿短期签证在当地干长期的活，还要干出成绩。海外人员因签证不合法而被强制遣送回国甚至成为阶下囚的情况也有，而受到侮辱性盘查的人则不计其数。
作为国际市场而言，非洲环境最为艰苦，基础设施落后，卫生条件差，华为员工得疟疾的不下于80％。但正是由于非洲门槛低，市场潜力大，已经成为设备商争夺的焦点。为了鼓励更多的员工到艰苦的地区工作，任正非提出了“上甘岭出英雄，英雄出将军”等口号，激励华为员工在非洲建功立业。多数非洲地区的基础设施非常差，很多办事处出门动辄就要在高温和沙漠中颠簸几个钟头，工程人员经常要带上干粮连续驾车几天赶往野外站点施工，吃住在车上。没有业余生活，空闲时间就坐在办公室上网、打牌，然后回宿舍睡觉。
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