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第十一章 生于忧患（2）
2000年华为的销售目标是250亿，那时电信运营商的建设计划已经开始减少，华为销售人员全力冲刺，甚至提前签合同，也就完成220亿元。2001年华为实现了255亿的销售额，比2000年增幅不到20%；而1999年到2000年的增长几乎翻倍。运营商不仅把建设计划迅速减少，价格上也是一压再压，人们形容就像卖大白菜一样。
华为开始裁员，2.2万名员工中有10%离开华为，对外则否认“裁员”的说法，称只是在进行末位淘汰。同时华为放慢了招人的步伐。自华为成立以来，第一次大规模裁员发生在1999年。当年受分拆影响，中国电信和中国移动都取消了很多订单，华为的裁员幅度也在10%左右。
任正非具有非凡的战略眼光。长期以来，华为的高层都感到听老板的没错，只需要坚定不移地执行就行。但是，随着技术的发展，公司的规模不断扩大，市场的能见度越来越低，任正非已经接近60岁，由于长期操劳精力也在不断下降，纵有天大本领也很难把握环境与市场的变化。华为在战略上的失误开始增多。
全球电信产业及中国市场的下滑是华为停止增长的外部因素，同时错失小灵通和CDMA这两块“冬天”里最大的“奶酪”，则是华为没有延续神话的主要内部原因。华为如果不是得益于以前在市场上的优势，完全会有倾覆的可能。
从1990年代后期开始，手机和互联网开始进入人们的生活，移动和数据通信设备替代交换机成为通信业的主流设备。当时移动通信正经历着从模拟向G**制式的重大转变，全国移动用户仅有几万，谁也无法预料到几年后G**用户会呈指数级增长。1995年华为投入二十余名研发人员决心搞出中国自己的G**，相比西方公司动辄几百人的研发团队而言这支队伍显得如此单薄。1997年11月华为G**产品参加北京展览，“中国自己的G**”标语分外耀眼，第一个效果是外商主动大幅度降低G**售价。
虽然华为、中兴、大唐等国内企业都开发出G**设备，但因为不同企业产品之间的接口无法互通，无法把自己的产品接入到中国运营商已经采用的外国设备网络中去，被挡在了家门口的市场之外。到2000年，中国企业在手机、基站和移动交换机的市场占有率分别仅有5%、4%和9%。华为在G**上投入了十几亿元研发经费，但在国内仍没有多少市场份额，甚至没有收回成本。
在G**网大力发展的同时，CDMA网也在中国孕育成长。在中国，G**与CDMA之争一直没有停止，中国联通于2001年进行了CDMA一期工程的招标，国内企业破天荒地在CDMA的首次圈地中就占据了近10%的份额，改写了程控交换机和G**网首次圈地时全部出局的历史，中兴借此拿到近10亿元订单，成为CDMA设备企业中的强者。而华为放弃了CDMA的研发，基本颗粒无收。当联通升级CDMA设备时，华为在一年前就赶上来推出了升级产品，似乎又和竞争对手站在了同一条起跑线上，但是最后再次铩羽而归。仅仅因为错过了一班车，整个行程就全部被打断，这就是高科技行业的特点。当然，这也成就了华为在3G产品上的积累。
豪赌并与“小灵通”失之交臂使任正非遭受了“决策失误”的指责。1998年电信体制改革展开后，移动电话、寻呼等业务已全部分离出中国电信，从而使中国电信的业务收入受到严重影响，移动电话业务的高利润率让中国电信垂涎三尺，一直想分一杯羹。另一方面，中国联通的崛起已经威胁到中国电信的地位。无奈中，中国电信拿出了法宝——无线市话，即“小灵通”业务。
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