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第九章 任氏管理（6）
创业10年，华为终于成长为国内通信制造业的霸主。在这个看似可以稍作歇息的时候，公司的变革之弦却似乎被最高领导人任正非绷得更紧了。IBM管理顾问曾对华为给出过这样的评论：“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间一做再做。”任正非对员工说：如果每年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还略有下降，如果不多干一点可能保不住今天，更别说涨工资。华为不能靠没完没了的加班，所以一定要改进管理。
1997年圣诞节，任正非访问了美国IBM、惠普、朗讯、休斯公司等一批著名高科技公司，重在学习管理。他一直对美国的创新机制与创新精神有很深印象，希望来此向行业领先者学习小公司如何走出浑沌，向规模化转变。任正非第一次近距离地看到了华为与这些国际巨头的差距，给他留下了深刻印象，认为华为现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。在西方只相信规律，不会过分倚重于个人的创造能力，而更多依靠制度的运作。
圣诞节的美国处处万家灯火，任正非却和李一男等随行人员关在硅谷的一家小旅馆里，三天没出门消化了所做的访问笔记，整理出一厚叠简报。他得出结论，华为只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。他体会到巨资引进国际先进管理体系无疑对公司长远发展有利，尤其是在理论上是种很好的借鉴。问题是如何与公司的实际相结合，如何从公司内部达到实施先进管理制度的要求。
任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段由此展开，为华为国际化作了充分准备。在其后的几年里，华为从公司战略到企业文化；从商业模式到业务流程；从管理制度到员工队伍，都发生着巨大的变化。
由于缺乏经验，自己的点滴积累摸索无法在根本上获得突破，这迫使任正非反思：“毕竟我们没有做过世界级企业，没有经历过成熟管理是怎样形成的，只有花钱去买人家成熟的流程管理，实际上是花钱买经验、买时间。”为了实现公司的发展战略，华为对管理变革舍得投入，世界上最顶尖的咨询机构象HAY、SAP、IBM、麦肯锡、普华永道、盖洛普等几乎都为华为做过咨询，并强行推行。出现在华为公司的IBM顾问最多时有上百位，投入数千万美元的咨询费，华为还为此专门组建了管理工程部，人数多达300人左右。据统计，华为５年业务流程变革所付出的代价不低于10亿元，还不包括华为高层接受访谈、听取汇报的时间成本。这样的大手笔不要说中国的企业，就是世界级的企业也是不多见的。
2003年在起诉华为过程中，思科发现华为整个研发系统以及知识产权系统非常完备，打官司不可能胜诉。而华为所建立的这种研发系统完全是参照IBM系统并结合华为的实际所确立的，所以有足够的证据证明华为的研发具有自主知识产权，华为付给IBM的若干个亿没有白费。
在学习西方先进管理方面，华为内部对此曾经有很大抵触。比如华为电气（安圣电气）的财经管理部对国外顾问公司提交的流程模板总是挑刺，不愿放弃原有的财务运作模式和观念。比如国外流程将客户资信管理作为一个很重要的控制环节，但早期华为电气以国内法律不健全、中间评估机构少等原因没有推行，认为这一流程不符合中国现状，是不适宜的。但从1999年后公司回款状况不佳，对客户资信水平没有把握，不得不陆续派出一批批的员工到各地催款，才认识到加强这一管理的重要性。
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