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第八章 研发立国（5）
但任正非清醒地认识到，华为在技术上需要韬光养晦，与国外竞争对手相比还存在很大差距。西门子、爱立信等国外对手都有上百年的企业历史，有几十年的技术专利和经验积累。而华为的历史不过20年，前十年还主要偷学别人，真正自己成长研发的时间更为有限。他的总结是华为奋斗了18年还没有一项原创性的产品发明，多年的研发主要做的是在西方公司的成果上进行一些改进和提升。华为先后与朗迅、思科、摩托罗拉、西门子等多家世界著名企业建立联合研发机构，使自己的优势得以提升。
在摸索中前行
华为在产品研发战略与项目管理上一直矛盾重重。华为产品的研发到商品化的过程按照流水线生产的形式划分给各个部门。市场预研部或基础研究部门产生创意，经理进行筛选立项，然后交由研究开发部门开发，产生雏形后交给中间试验部门进行试验，反馈给研发部门作进一步的改进，成熟后交给生产部门生产，生产部门对采购部下达采购要求，产品完成后交由营销部门销售，销售出去后用户交给售后服务部门。财务部门则对企业的经营数据整理上报，而不用去管中间发生了什么事。在这种方式下有一定的好处，项目的管理相对简单，各部门各司其职，按部就班，目光专注于其内部解决问题。
表面上责任也非常明确，各部门对其环节中的问题负责任。在新产品推出后生命周期长、市场竞争压力不是很大，竞争对手较少的时候，这种方法还是比较管用的。但是这种工作流程存在许多缺点，中间的任何一个环节出现差错，都有可能阻碍整个项目的进程。其次，责任划分有缺陷。造成了部门之间的相互推诿和不信任。
在客观上，公司的利益受损，整体的能力被削弱。比如用户总觉得华为的反应速度快，设备一有问题华为就能派人连夜赶到，立马解决问题。但这并不一定就是好事，改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级时很可能一团糟，给研发和销售部门增加压力。现在华为反应迅速，是因为接触面小，耗得起，但在全球市场发展的话，这套适合中国国情的机制显然不能保证华为在国外同样做到反应迅速。
华为早期虽然每年投入巨资进行产品开发，但研发费用浪费的比例和产品上市的周期却是业界最佳的两倍以上。华为的产品研究队伍普遍都很年轻，他们敢想敢为，在较短的时间把产品的水平提高到国际先进水平。但是，年轻也是华为最致命的缺陷，重视技术、功能，轻视稳定性、可靠性，与国际竞争对手相比差距仍然十分巨大。研究人员严重缺少成本意识，没有深刻意识到产品研究要对行销、技术支援、成本质量负责任。常常研发出来的不是规模化的产品而是一个未定型的科研成果，产品设计不断更改，成本也不断变动，弄得连价格也不能准确定位。尤其是产品规划中稍有错误就会被后端不断放大，白白消耗掉大量的研发投入却一无所得。
任正非曾焦躁地说：“市场已没有时间等待华为的成长，它不是母亲，没有耐心，也没有仁慈。” 1998华为的通信产品技术事实上比西门子强，西门子也没有华为这么多的销售人员，两者销售额却差不多。西门子的产品稳定，而华为产品不够稳定，员工在国内飞来飞去地给客户去修设备，利润都花在机票和酒店费用中去了。修的是什么？也许只是生产时一个马虎的焊点，正是这一个焊点使华为为之付出一千倍、一万倍的价值。
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