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第六章 土狼震撼江湖（3）
华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务。其他企业对销售人员的激励，通常采取提成的奖励办法。但是任正非认为，对于销售人员来说，销售提成可能会导致销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系，而长期客户关系是华为的看家法宝，明确规定不给销售人员提成。华为因产品的复杂性，一方面要培养团队作战的方式，另一方面也要关注销售人员的激励问题，尤其是对新产品的销售要有相应的激励方法发挥其最大的潜能，否则很容易造成只重收获不愿耕耘的情况。
华为建立了一支善于打硬仗业绩突出的业务队伍，一线主管人人骁勇善战、身先士卒，对业务订单死缠烂打，对客户无微不至，与运营商建立利益同盟关系。这种模式带来的业绩和问题都很明显：市场突破能力强、短期见效快；员工长期高负荷工作，战略协同能力弱，员工升迁靠论功行赏。任正非对一线人员期望极高，希望一线的人永远充满**和活力。他提出“只要有1%的机会，就必须花100%的工夫促其成功。”而在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有经验的人做得更成功，也许这就是**的作用。
“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠华为自己”，对华为的市场人员来讲，这正是当时的真实写照。华为式营销的特点就是：总能在对手防线上打开口子，然后迅速扩大，在各种问题暴露之前已经获得足够的市场地位，获得优化产品、解决问题的时空。
霸业起点：农村包围城市
1993年，华为自主研发出08交换机设备后仍举步维艰，困难重重。国内市场是“七国八制”洋巨头们的天下，华为也没有什么关系可以依赖，很难打开国内电信运营商的市场。由于城市市场已经被外国设备占满，华为不得不从边缘市场向核心市场迂回。
电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力物力。由于农村市场购买力有限，对国外产品的价格很难承受，线路条件差，当时国际巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海重点城市，对于广大农村市场无暇顾及或者不屑去拓展，基本上放弃了农村市场。
由于经济发展不平衡，全国农话网的发展差距也相当大，整个网上的通信设备包括了数字程控交换机、模拟交换机、人工交换设备等多种制式，包括很多国外已淘汰的设备和劣质交换机，整个网络结构非常复杂。由于市场发展迅速，国内外的厂家都想抢占这个市场，产品质量差异很大，一些低质量产品严重影响了国产交换机的声誉。
华为的营销策略始终是在市场细分的基础上进行的。中国的电信市场非常广阔，用户的需求多种多样，任何一家通信设备商都无法同时满足所有用户的所有需求。在这种情况下，企业要在激烈的竞争中赢得优势就必须明确对自己最具有价值的细分市场，而不是到处出头。任正非的思维方式是：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。
熟读**著作的任正非选择了后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——先占领国际巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。战术上“集中优势兵力打歼灭战”，把资金资源集中投入一个地区，得手后再依次转移。这条“农村包围城市”的道路之所以能够走通，就是因为中国电信设备市场的开放性和竞争性使国内企业能够找到切入点，因此正是国际巨头对农话市场的疏忽使华为在农话市场开始取得突破，并开始上演农村包围城市的好戏。
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