首页 > 华为教父任正非 > 第十一章 深思：未来的挑战和难题
华为在与“巨人们”的较量和合作中逐渐长大了，要想“百尺竿头更进一步”就举步维艰了。全球电信巨头合并的浪潮刚过，剩下的都是“真正的高手”了，因此未来的华为面临着更加艰巨的挑战。
任正非，华为的导航人，时刻想到的都是危机，他明白华为的未来将面临怎样的挑战与难题，然而他决不回头，一定要从“北坡”攀登上“珠峰”，领略那“高处也胜寒”的境地。
未来的路很难走，但是还是要走；前面充满了无数的艰险，但是还是要勇往直前。经受得住未来的挑战，成功解决前进路上遇到的难题，关系到华为的长久发展。任正非要做“有高度的事业”，使华为成为世界级的企业，这是必须面对的。
遭遇“短木板”的管理挑战
华为的崛起，经历了分娩的痛苦，走过了世间的沧桑，亲历了人间的风风雨雨。华为经过自身的努力，终于成就了今天的壮丽事业。
华为在迅速地成长，管理的“短木板”日益凸显，这已严重影响到华为的可持续发展。为了克服这一弊端，任正非大刀阔斧地进行改革，积极借鉴先进的管理经验改造华为。但是，这一挑战并没有得到很好的解决。
任正非指出“一定要强调改进木板最短的那一块”，他正在艰难地寻找解决问题的秘籍，他要为华为找出一条通往“光明顶”的路。
中层管理的“瓶颈”
一个管理者可以把一个小企业从头管到脚，但是企业一大，他就管不过来了，必须任命管理助手；企业继续扩大，仅有助手也不够，就会产生助手的助手，这时候就在最高管理者和员工之间，形成了中间管理层。企业从小到大的过程，就是企业家和员工逐渐分离的过程。企业小的时候，企业家可以直接指挥他的员工；等企业长大了，企业家就得依靠中层管理者。
华为的管理在国内算是一流的，但是华为发展异常凶猛，“狼”以加速度的形式奔跑，管理和发展速度逐渐不匹配了。因此，管理还是制约华为发展的“短板”。华为的管理像波浪似的，忽而平衡，忽而失衡，问题就出在了中层管理上。
任正非常说，上层务虚，基层务实，中层奉行中庸之道。中层是沟通上层和基层的桥梁，起到上通下达的作用。但是中庸本来就是一个很模糊的概念。中层管理者的职权如何界定，这是一个关键问题，也是制约华为发展的“瓶颈”。
华为的中层管理存在着很大缺陷。一名基层员工这样形容华为目前的管理状态：“就像一根中间断裂的绳子，虽然两头的人都在用力拧，但是，由于中间断裂，力量传达不到，用力再大也拧不到一起去。”高层制定的措施到了下层就变味，“猪听不懂鸟的语言”，“白天不懂夜的黑”，中间管理层没有很好地起到沟通上下的作用。
俗话说，“船小好掉头”。要想管理好一个庞大的企业，需要高度重视中层管理者的作用。任正非认识到这一问题，他明确提醒高层管理者：“华为公司总有一天会沉淀的。现在华为公司是一个发展很快的公司，长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥，干干净净的。但是，你们会发现水流得慢的地方就充满了淤泥，下面同样是沙子。因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了更多淤泥。华为公司有一天也会充满了淤泥的，那么华为公司就开始走向死亡了。”任正非采取了很多措施来激活管理层沉淀，比如内部创业、中高级主管职务轮换等等，但是对于活跃中间管理层作用不大。
问题的关键在于，任正非说“中庸”，中庸是个什么概念，如何定位中庸，他深邃的辩证智慧是普通员工无法理解的。中层管理者的权限该给多少，他没有很好地解决。
中国传统文化中关于“中庸”的论述也始终不明确。孔子曰：“君子惠而不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛。”《中庸》曰：“君子中庸，小人反中庸，君子之中庸也，君子而时中；小人之中庸也，小人而无忌惮也。”宋代理学家程颐解释说：“不偏之谓中，不易之谓道。中者，天下之正道。庸者，天下之定理。”“极高明而道中庸”，是儒家所追求的理想生活。中庸是一个模糊的字眼，没有明确的定义，常人很难把握。
解决不好中层管理的问题，华为的发展就快不起来。中层管理是制约华为的“瓶颈”，如何突破这一瓶颈，任正非需要重新考虑。
分权的悖论
自从“秦王扫六合，虎视何雄哉！挥剑决浮云，诸侯尽西来”，秦始皇建立中央高度集权的统治以后，“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。”这种秩序一直延续了两千多年，在传统中国文化中有一层深厚的积淀。但是，高度的集权会产生许多问题。
18世纪的孟德斯鸠说：“权力产生腐败，绝对的权力产生绝对的腐败。”因此，他提出三权分立理论。
19世纪，德国社会学家马克斯·韦伯曾经提出科层制，这种制度有其明确的技术化、理性化和非人格化特点，适应了当时资本主义发展的需要。随着社会的发展，科层制弊端也不断暴露。
对于中国的民营企业家来说，实现权力的放和收，达到什么程度是关键。怎样做到分权和制衡，保证企业经久不息的活力，成为他们共同面临的课题。
20世纪80年代末，管理大师汤姆·彼得斯预测性地指出，等级结构已成为大公司管理的桎梏，并预测未来的组织结构形式将以扁平化的组织结构为主。扁平化组织结构的优势在于，降低了企业管理的协调成本，大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。
杰克·韦尔奇说：“一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛、能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性。”
扁平化的组织结构，就要讲究分权和制衡。事业部制就是一种很好的扁平化组织结构，现在被一些大公司广泛采用。通用公司在20世纪20年代初，合并收购了许多小公司，内部管理混乱，当时通用公司的副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验，实行事业部制，管理很快收到了实效。
松下公司规定：在事业部的利润分配上，事业部把利润的60%上交总公司，并将销售额的3%上交，其余的归事业部。这部分资金按规定存入“松下银行”，事业部可以吃利息，并拥有支配权。
通用公司的事业部除??公司规定的价格幅度外，完全自治；联想的“舰队结构”，强调集权与分权相结合，事业部享有经营决策权、财务支配和人事管理权。海尔集团的事业部对外是独立法人，对内听从统一协调。
任正非借鉴这一模式，重整了管理体系，采用事业部制，开始分权。但是，华为的规定则不然。事业部没有财务权，就连经营决策权也不全包括。明是放权，实则不然，权力还是集中在公司手中。
有人这样形容任正非：“他给人待遇，却从不给人独立操作企业的舞台和机会。”
任正非关于分权的看法是：在中央集权的基础上，层层有序分权，充分授权，严格限制。但是分权的限度有多大，仍不太明朗。
在华为，做秘书是很辛苦的。凡是职权不明确的，说不准哪个部门负责的，都要交给秘书去做。任正非强调：“秘书永远不可以说不。”
华为22000名员工，400多名中高级管理者，100多位副总裁。副总裁又分为常务副总裁、高级副总裁、执行副总裁、部门副总裁、地区副总裁、产品副总裁等。干部队伍庞大，但是授权又不明确。
在华为，任正非提倡“贤人治理”，提出“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”，大家都同意的不一定是正确的，最后定夺的是总裁，因为只有“总裁有最后的决策权”。
口口声声讲分权，却又紧握大权，这是悖论。要想消解这个悖论，任正非就得与部下分权。在中国，自上而下的改良流血最少，成效最显著。因此，能够为中国的政治体制改革作出贡献的必定是一些理想主义者，适当分割自己的权利，让出许多既得的利益。相信任正非也会走这一条道路，适时分出自己的一些权力，带领着华为完成向民主制的过渡。
“舶来品”的内化
20世纪，为了挽救中华民族亡国灭种的危局，先进的中国人开始大规模地向西方学习。一时间，达尔文进化论、实用主义、实证主义、生命意志、权力意志……各种“舶来品”在中华大地上争鸣。经过艰苦的实践，最终选择了马克思主义。因为只有马克思主义更适合中国国情，与中国文化融合在一起。
为了让企业超越企业家的生命，任正非大刀阔斧地向国外大公司“取先进的管理经”。他向hay公司买了一双“美国鞋”，不惜重金请教ibm专家，甘愿当小学生，派人出国学习引进职业资格认证体系，引进先进的财务管理……
引进了这么多“舶来品”，能否与华为的实际有机融合是关键。任正非一直在思考：引进国际化的管理经验，与国际接轨；同时又使得华为能够有效地吸收这些“养分”，融为自己身体的一部分，实现引进、消化、吸收、创新的有机结合。
2003年6月，ibm公司总裁郭士纳访问中国，到深圳考察了ibm公司基地。当时，在广东电信圈内流传着一个杜撰出来的笑话：一天，郭士纳开着一辆富康车在深圳的北环大道上慢慢腾腾地行驶。任正非开着一辆奔驰从后面疾驶而来，在与郭士纳相遇的那一刹那，任正非对着郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳以为这人在与他赛车，一踩油门超了过去。一会儿工夫，任正非开着“大奔”又赶上来了，又向郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳一踩油门又超过去了。但很快就被任正非的“大奔”赶上来了，任正非又向他大叫：“你到底有没有开过奔驰？”这次，郭士纳不高兴了，不再搭理任正非，慢慢腾腾地开着自己的富康车。没过几分钟，郭士纳突然看到任正非的“大奔”撞在了路边的防护栏上，就下车过去帮助。任正非说：“你为什么不回答我，你知不知道我想问你什么——你是否知道奔驰车的刹车在哪里？”
借鉴了ibm管理经验的华为，就像任正非开的大奔一样“无法刹车”。一名华为高层认为，巨资引进国际先进管理体系无疑对公司的长远发展有利，尤其是在理论上是很好的借鉴。问题是如何与公司的实际相结合，如何从公司内部达到实施先进管理制度的要求。
1999年，华为学着开始按照流程搞研发。2001年，华为的高端路由器产品开发速度开始落后于竞争对手。任正非开始打破规矩，搞突击研发。产品短时间内在市场铺开，但是，究竟要不要遵守流程就成为疑问了。
虽然也引进了职业资格认证体系，但是人治色彩依旧很浓。任正非对自己在华为的霸气供认不讳，李一男、张建国、胡红卫、聂国良、黄耀旭等几位副总裁相继离他而去，他公开自陈：“现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了。问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。”
华为的中层干部没有明确的任期，副总裁一级的一般也只有两年任期。这就更增加了任正非的随意性，达成共同认识，就提拔；有分歧，就靠边站，甚至以群众运动的面目，让人体面地交出手中的权力。没有规章，没有制度，也没有说法。
引进新的管理制度，只有实现引进、消化和创新有机结合，才能不断进步。不然一味引进，永远落在人家后面，没有长进。技术引进来了，还要认可它，不能任由自己的主观意志随意抛弃。
激情不再燃烧
明朝末年，李自成带领农民起义军浴血奋战，攻进北京，推翻腐败王朝，意气风发。但是他被胜利冲昏了头脑，军心浮躁，没过多久就败北了。毛泽东也一再告诫人们，务必使同志们继续保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续保持艰苦奋斗的作风。
在创业初期，华为人个个斗志昂扬，大家生活在“激情燃烧的岁月里”。可时间久了，华为在市场上胜利进军，人们的斗志反而削弱了。
中国人喜欢讲资格，倚老卖老。一些创业初期的老员工由于待遇丰厚，不思进取。以前的激情找不到了，遇到问题就相互推诿。以前研发部开会，大家针锋相对，现在却是鸦雀无声了。2002年，为拓展数据通信市场，公司投入大量的人力物力进行“攻坚战”，但研发出来的产品屡出问题，市场部反馈后拖了几个月，仍未得到解决。
华为过去的高增长，使许多员工牺牲了健康。长期过度的操劳，使许多老员工患上了各种慢性病。许多老员工身价过百万，消磨完了斗志，得过且过，形成了管理沉淀层。
许多员工认为在华为的发展空间已尽。一位副总裁黑色幽默式地说：“你们现在的职位已经是部长了，部长就是‘不涨’的意思，如果是科长的话，也许还有长一点的机会。”对于公司业绩连年上台阶，而工资却不见涨，许多员工抱怨：“让我们努力贡献，工资却不升，奖金也一年比一年少，工作要求又非常高，还不如选择其他创业型企业，虽然收入可能少一点，但职业发展机会和自由空间都会大一些。”
一位华为员工谈到，他进公司时的工号是一万号以后，这就意味着将有万人大军在排队等着提升，按常规程序走很难有提升的机会。而那些老员工们都手握巨额股票，就是什么也不做，每年也可以取得高额分红，日子过得滋润。新来的人哪里还有心思拼命工作呀？
为了解决这一难题，任正非启动了内部创业计划，本来是打算把那些创业元老体面地请出去，可是一大批年富力强的技术骨干却更想出去看看，结果他们纷纷出走，华为的军心开始不稳。
这是一个难题，当年毛泽东说，如何跳出历史周期率，他找到了民主这条道路。相信任正非也会找到解决方案的。
内行管理的局限
在特殊的“战争年代”，华为造就了优秀的员工，占员工总数79%的技术和市场人员是最优秀的员工，同时也成为产生中层管理者的最佳土壤。从这两部分人群中提拔的干部，按理说，内行管内行，应该是最优秀的管理者，但是实际情况却不然。
就像20世纪50年代苏联实行“专家治国”存在的问题一样，“专家管理”也存在许多局限：第一，管事重于管人，眼中只有技术，以解决技术问题代替解决人的问题；第二，缺乏科学合理的业务流程，对于下级的创新和设想，依赖于自己的经验；第三，对做人的工作重视不够，片面地理解管理，将管理简单化。
懂技术会管理是华为管理层的优势，但管理层很多人有意无意地重技术轻管理。华为引进了国外的流程管理后，他们中许多将全部希望寄托在整套的规章制度和流程上，老问题没有解决，新问题又凸显出来，导致“多米诺骨牌效应”。
张永杰2000年初被调入华为数据通信部，任项目经理，这个部门主要负责接入服务和ip电话。他来了以后本来想可以施展宏图，提了许多技术方案，但都被驳回。当时，华为在上海大败思科，他提出发展视频的有远见的方案又被大笔一挥否定掉了。英雄无用武之地，他只好选择离开。2001年，他自己创办公司，开发视频产品，市场前景大好。
管理是一门综合课，需要各方面的素质，行家管理有一定的优越性。但随着现代管理日趋复杂，分工日益细化，内行管理的局限性凸显出来了。
有待理顺的管理层
华为在刚刚开拓市场之际，人员短缺，先封官后招兵，多数以销售额决定升迁。那时是“乱世出英雄”的时代。就像军队里攻占一个山头或活捉一个师长，立马就被提拔成排长或连长一样，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，提升最快的高级工程师是在工作后第7天，做成一两件事就能平步青云。
1992年，从人民大学毕业不久的张建国在华为工作了两年以后，被任正非派往福建设立办事处，当上了办事处主任。两年后，升任营销副总裁，当时张建国还不大明白如何管理营销人员，一切只得从零开始，补了好几年的管理课。
1997年，延俊华刚从清华毕业，给任正非写了一封信，题为《千里奔华为》。信中指出了华为存在的问题，并提出了发展建议，被任正非以“一个会思考并热爱华为的人”为由，直接提升为部门副部长。
这种提拔方式虽然可以“不拘一格降人才”，但并不一定能满足管理的要求。管理是一项复杂的事业，是对人方方面面的素质的综合考验。因此，这种管理方式有待提升。
华为的官本位思想浓厚，太多的“官”，见人都是“总”，纷繁复杂的头衔使许多媒体感到莫名其妙。对于社会而言，建立官民秩序，官管民是必需的。但是，泛滥就会出问题。
据有人保守估计，华为的官民比例不低于1:4，1个部长、2个助理、1个秘书的部门在华为屡见不鲜。只不过，这些“官”不用民养。在华为，高级工程师比比皆是，普通工程师人人有份。不仅官位多，而且相互交叉，称呼繁杂。为此，华为还出过笑话。一客户到华为某办事处拿到了3张名片，第一张“办事处代表”，第二张“管理代表”，第三张“行政助理”，三张名片出自同一个人，客户就纳闷了，究竟他们之间是个什么关系。
华为光副总裁就100多位，足够让人头晕目眩了。官多了，管理层级递增，人力成本提高，如果责任再不明确，就很容易相互扯皮，推卸责任。如何理顺管理层级关系，实行卓有成效的管理，这是华为面临的又一个难题。
风口浪尖上的抉择
中国加入wto以后，国际化成为中国企业发展中无法绕过的门槛。随着成本优势越来越小，中国企业在进军国际化的道路上越走越艰难。打造持久的竞争力是摆在每个中国企业面前的最紧迫的问题。
华为，作为一个后起之秀，已经异军突起。华为在国际化进程中越走越远，但是华为面临的竞争对手就越强大。如何技高一筹，华为在风口浪尖上要做出抉择。
“价格战”不是长久之计
中国的民营企业在最初技术底子薄、资金短缺，只有靠打价格战来谋生。华为刚步入市场，也是这样起家的。
华为的产品优势在于高科技和低价格，这使华为迅速占领了市场。华为迈向国际化，低价格的优势迅速占领了非洲、中东、俄罗斯和东南亚市场，并且还顺利地在欧洲登陆。在开拓海外市场上，华为捷报频传。
任何硬币都有两面，有利必有弊。华为的价格优势招来了“狮子王”思科的愤怒。它气冲冲地把华为推上法庭，双方对簿公堂。华为碰得头破血流，还受到了制裁。至此思科把华为列为它在全球的竞争对手，在全球范围内进行明争暗斗。
华为在国外的竞争对手都是世界级的企业，华为的优势其他企业也同样有，甚至更强。华为要想跟它们竞争，直接在国外建立自己的销售网络，它首先要面临的问题就是成本。因为要在国外建一个类似竞争对手的组织，华为就不能像在国内那样享受低价格，因此，它的成本优势就体现不出来了。
所以，任正非强调，在海外坚决不打价格战，把对手当做友商，不做市场规则的破坏者。“通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。”
现在在国际市场上，企业竞争靠的不是低廉的价格，而是品牌、技术、实力、服务等其他因素。价格战不是长久之计，因此任正非要实现竞争方式的转型。
“土狼”向“狮子”跃进
20世纪80年代的中国，饱经沧桑，经济技术落后，贫穷是现实。当时国门打开，外国公司蜂拥而来，纷纷占领有着无限商机的中国市场，那些经过了几百年发展的商业老手技术先进、实力雄厚，很快就垄断了中国市场。
任正非认为，企业要生存，就要有自己的核心竞争力。企业想立足，就得勇敢地面对挑战。只有与高手较量，方显英雄本色。最终，华为选择了难度很大的技术突围之路，开始了与高手的较量。
华为国际化进展迅速，接连战胜了一系列对手。2003年，思科与华为经过激烈的较量后，高傲的钱伯斯也不得不承认，已经没有什么能够阻挡华为在国际化道路上以加速度奔跑了。
华为积极向全球扩张，通过有效的政府公关、运营商采购、低价销售以及售后服务等，虽然在海外拥有了众多客户，成了诸如全球最强大的运营商沃达丰、英国电信等的提供商，但在那里仍然是思科、emc、ibm等巨头的天下。
虽然华为在海外赢得了一系列的大单，但是产品卖出去了并不等于企业走出去了。华为市场取胜依靠的是低利润、高成本、高收入的战略，虽然拥有技术，但绝不是最前瞻的，而是一种集合技术和整合技术。
进入新世纪，全球电信设备巨头重组整合的浪潮此起彼伏，爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，寡头与寡头结盟，整个电信业呈现更强的竞争态势，将本来缩小的差距又陡然拉大，华为周旋的余地越来越小，而且越来越成为“巨头们”的“眼中钉”，将面临更强劲的打压，这时它只有两个选择：要么被“狮子”吃掉，要么长成“狮子”。
华为要想成长为一家基业长青的公司，在欧美等发达国家的主流市场获得更大的成功，需要实现从“土狼”向“狮子”的跃进。在竞争日益加剧的情况下，成本优势越来越小，利润越来越薄，华为向目标的跃进也越发艰难。“土狼”向“狮子”跃进要实现一个大的跨越，不仅需要技术的跃进，更需要制度、管理和人的跃迁。华为要逐步摆脱独裁和专制，逐渐与国际接轨，实现平等对话。
实现世界级企业的梦想，华为还有很长的一段路要走。
按照国际化办事
在经过了与思科那场残酷的官司以后，任正非得出一个结论就是：按照国际化办事。要成为国际化的大企业，就要按照国际化规则办事。
任正非雄心勃勃，立志在未来的国际通信行业中，要有华为的位置。为此，他充分施展雄才大略，开始大胆地带领华为走国际化的道路。
任正非提出，华为在“未来3～5年的主要任务是与国际接轨；在20世纪末，我们要达到一个国际中型公司的规模和水平”。华为按照国际规则办事，就要“在产品战略研究系统上、市场营销上、在生产工艺装备及管理上，乃至在整个公司的企业文化及经营管理上，全面与国际接轨。”
任正非常说：“亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭了几十年后，短短二十年的发展，还不足以支撑国际化。在西方国家为主导的当代世界，在巨头耸立的电信业界，我们要看到华为公司国际化的异常难度，但如果不能克服这些困难，华为也可能是昙花一现。”
资本主义商业发展200多年，在管理流程方面的经验已经成熟，因此他运用“拿来主义”请ibm公司做咨询。与此同时，又聘请了普华永道、ktrf等专业公司建立了财务、it系统等“美国式”运营支持体系，来解决华为“走出去”必须面对的和国际企业的“共同语言”问题。
随着华为的强大，任正非有机会更容易地频繁接触ibm、朗讯、摩托罗拉等世界级企业，他对华为文化的狭隘性和人的差距的体会就更加坚定了他的想法：获得国际化的思维和国际化的人，是华为未来必须跨越的一道门槛。
经过一列的国际化努力，华为变成了一个被英国电信称做“中国的美国公司”的华为，一个可以用同样的“语言”从容应对国际商业博弈的华为。华为坚持走国际化的道路，引进与吸收相结合避免“两张皮”，这样华为才能真正成为世界级的企业。
个人魅力型领导的转型
个人魅力型领导是洋溢着非凡魅力的“神”，具有超凡的能力……能感召所有赤诚的信徒为之奋斗、为之献身。但是，这种领袖的天赋才能是闪烁型的。为保证统治的相对稳定性，个人魅力型统治要随之或转化为传统型统治、或转化为法理型统治、或变为二者的某种混合物。
传统中国几千年的专制统治，总体而言，统治者的个人魅力对保证社会长治久安起着举足轻重的作用。中国人把天下兴亡的希望寄托在好皇帝身上，盼望清官能为他们鸣不平。长期的专制统治，家长制盛行，人们缺乏民主意识。说到底，就是中国长期以来人治色???浓厚，人们只希望统治者不要犯错误，但这几乎是不可能的。
中国第一代民营企业家依靠个人魅力，“呼风唤雨”，艰难地完成了一次创业，现在许多人都到了退休年龄，面临着二次创业，企业需要重新定位。为使企业摆脱“短命”，保证传承，这种领导方式需要转型。
其实，中国多数企业家由于个人的独特魅力，始终难以真正转型。柳传志把权杖交给了杨元庆，还是不放心，事事都要亲自过问敲定。倪润峰一段时间曾退居幕后，但又迅速复出，取而代之。
任正非是华为的最高统帅，华为的一切活动都是直接或间接出于他的手笔。他依靠个人魅力一手打造了华为，现在华为也面临着“转弯”。任正非不仅要选择接班人，还要保持华为的价值观取得认同，实现华为的传承。
任正非早就提出，华为要实现“无为而治”，实现自然传承，意图实现基业长青。以前他要跑遍各地办事处视察工作，但现在他把这项任务交给了孙亚芳和其他副总裁，自己专门开始在海外寻找商机。
2000年以后，任正非明确提出，华为从一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的大公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人的色彩，是实现职业化的必然之路。
但是，任正非并没有完全放手，在一些重要项目上，管理执行团队还是不能做出最后抉择，而要等着老板最后敲定，他们只是提供建议。
传统中国人“家”的意识浓厚，血脉相传是大事。实际上，任正非把华为看成了自己的孩子，始终放不下心来，觉得华为就像一个长不大的孩子，需要处处扶持。
最优秀的企业家，必须把人格魅力与企业制度和文化区别开来，用制度传承理想和雄心。任正非在华为有着不可替代的位置，可是英雄也得打算长远。他要带领华为实现稳健转型，逐渐淡化个人魅力，保障企业长久不衰地发展，使华为真正成为“百年老字号”。
将“鲶鱼效应”进行到底
20世纪90年代以前，日本大多数企业实行终身雇佣制和年功序列制。在相当长的时间里，工资待遇按照年头平稳上涨，晋升等也要论资排辈，差别甚微。然而，到了90年代，日本经济陷入泥潭，这一僵化的体制逐渐禁锢了企业体制改革，导致经济回升乏力。为了摆脱困境，日本许多企业开始改革这一体制，效益有了很大起色。
松下幸之助谈到员工的价值时说：“造人先于造物”。李嘉诚也曾经谈到过，“是员工养活了公司”。企业的成功要靠员工的共同努力，因此调动员工的积极性是企业保持活力的关键，成为企业长盛不衰的基石。
任正非明白，一个没有活力的企业是不会长久的，必须将“鲶鱼效应”进行到底。为了保证华为人永远保持旺盛的精力，任正非继1994年“集体大辞职”后，在新的《劳动法》即将上马之际又导演了一场别开生面的大辞职。
2007年“十一黄金周”刚刚过去，序幕便拉开了。凡1999年12月31日前入职的员工，在10月31日前必须提交辞职申请，辞职申请一签字，当事人即办理辞职手续，转移资产。一周后，辞职员工再与各子公司重新签订劳动合同，工号重新排，排序不再分先后，唯一变化的是，这次新签订的合同期限为4年。对于辞职员工，公司给予补偿的标准是：工作年限（不满6个月按6个月算）n+1，乘以当月工资（含上年年终奖的1\/12），税后计发，而且离职员工保留所持有的虚拟受限股资格。
华为的这一行动一出台，迅速引起了一场轰动。许多人士认为，华为特意将大辞职安排在新的《劳动法》即将实施之际，是在钻法律的空子，来规避风险；有人认为，这是华为对《劳动法》的误读；也有人认为，这次又是华为的“狼性”爆发，华为人性难以复苏……各种怀疑、猜测纷纷见诸报端，一时间闹得满城风雨。
那么，任正非这一行动背后的真正动机是什么呢？可以说，这次运动是1994年集体大辞职的继承和发展。如果说，1994年集体大辞职是任正非激活管理层的一步，为华为一次创业的圆满成功打下了坚实的基础。那么，这次则是华为在二次创业过程中为增强企业活力进行的又一次改革。这次改革彻底取消了工号，不再以工龄论英雄，而是重新洗牌，依靠能力论高下了。
工号在华为有着重要的意义。以2001年为界，2001年前进入的员工工号在“20000”以内，后来的员工则大都在“20000”以后，但这一差别，不仅代表着资历，还代表着财富。许多老员工成为悠闲阶层，待遇不用发愁，活力不够；而新进来的拼命工作仍所得有限，进取心被削弱。正是在此情况下，为了保证二次创业的持续后劲，任正非采取了这一举措。
这一举措是任正非忧患意识的上演。“生于忧患，死于安乐”是亘古不变的真理，“十年来我天天思考的都是失败”，“失败这一天是一定会到来的……这是历史规律。”为了华为不至于死掉，任正非时刻激活华为的活力。在新世纪激烈的竞争中，华为要成功实现二次创业，做成百年老字号，就必须永远保持活力。
但是，这一改革也会产生阵痛，如果处理不好，还会产生难以估量的后果：骨干精英流失，伤害员工感情等，造成军心不稳，“赔了夫人又折将”。
在风险面前，唯有胆略过人的任正非敢打出这张牌，这也许不是最优的选择，但至少任正非为华为再次举起了大刀阔斧。他明白，企业没有活力，前面就只有死路一条。
“扑朔迷离”的上市
2001年的8月，银广厦事件震惊了中国股市，人们意想不到银广厦竟然是一个烂摊子。《财经》杂志刊发的《银广厦陷阱》，引发了中国证券市场的轩然大波。经过一年多的深入调查，记者指出，过去两年银广厦股价暴涨的背后是“一场彻头彻尾的骗局”。文章发表不久，中国证监会就对银广厦进行立案稽查，多名涉案人员被移交司法机关，银广厦股票从每股30多元直落到4元多，以16个跌停板创中国股市之最。这一悲剧性的结局，对一些准备上市的企业来说无疑是个沉重的打击。
随着社会的发展，公开化、民主化浪潮高涨。企业也要公开化，上市不仅要募集资金，更要接受公众的监督，这不仅为企业规范发展提供了动力，无形中也提升了企业的形象。
“巨大中华”的一支，同在深圳的中兴早已上市，风光无限，成为中国通信行业的“大哥”，而华为却迟迟不登股市门。关于华为上市的传闻，坊间众说纷纭，但任正非对此却不做任何表态，一场上市的迷局如同雾里看花，让人怎么也看不清楚。一向神秘的华为，上市可谓是扑朔迷离，让人找不着北。
迟迟不登股市门
华为已成为国内业界当仁不让的盟主，但是它却迟迟不登股市门。近年来关于华为上市的传闻，炒得沸沸扬扬，然而华为却始终三缄其口。
华为迟迟不迈进股市的门槛，原因很复杂。或许是任正非的偏执，他坚信只有技术立足，对股市不屑一顾。或许他是出于对企业稳定发展的考虑，不过早上市以规避风险。或许是他更了解中国人的国民性格，很多中国人都喜欢讲圆通，是庞杂的机会主义者，他们总是抱着“赌一把”的心态进入股市。他亲身经历了20世纪80年代的股市风潮，成千上万的人涌进股市，一夜之间成为百万富翁，但更多的是输得一贫如洗。这种心态造成了中国股市的不健康发展，“肥皂泡”越吹越大。
其实，华为酝酿上市已经很久了。从2003年以来，华为名称开始变得复杂起来，华为一分为八：华为技术、华为移动、华为软件、华为投资、华为控股、华为培训学院、华为服务、华为物业。分拆是件好事，可以理顺复杂的股权，也使公司业务更加清晰。
华为内部股权是个很大的问题，内部股权复杂，涉及员工的切身利益，一时难以理清。表面上看华为现金流很充足，但也存在着许多隐患。2001年it泡沫的破灭，华为也受到了冲击，成长开始减速。2003年，华为动用30亿元的内部股权，给予80%以上的员工购买权，缓解华为3g业务推迟带来的资金紧张问题，稳定核心员工队伍，共同渡过难关。如此量大而分散的股权融资，一旦未来3年经营出现问题，将面临严峻的挤兑风险。所以，华为的内部股风险很大。
任正非一直主张稳健改良，着眼点在企业的生存发展。通过早年的生活经历和艰苦的创业生涯，他深知活下来的不易，所以他不想对华为进行“休克疗法”。
从2001年开始，任正非广泛与ibm、摩托罗拉、英特尔、马可尼、nec等国际大企业接触。据内部消息透露，华为打算出让25%～30%的股份，同时吸收5～6家企业投资入股，成为华为的合作伙伴。为了平衡各方的利益，也不丧失控制权，每家持股比例均不能超过5%。任正非希望此次私募完成后，去海外整体上市。但是，谈判遭到巨头们的婉拒，结果不了了之。
为了减轻3g建设成本压力，国内各大电信运营商开始合并，华为在国内市场上的份额占3\/4，运营商合并将有一段较长的整合期，因此电信设备采购可能会延缓，而海外投资者对中国3g市场的预期也将发生变化，这对华为上市也产生了一些影响。
由于种种原因，华为迟迟不上市，但是华为要想在国际市场上顺利进军，上市是最佳的选择。
要国际化就要上市
华为迈向国际化的过程中，进军发展中国家相对比较顺利，凭借价格优势就能轻松切入市场。发达国家则不同，欧洲市场比较容易一些，北美市场则步履维艰。
华为的跨国版图不小，但也存在隐忧。在许多国家的公开招标中，华为都是以价格优势夺得订单。但现在一些欧美设备商也能提供更优厚的报价，华为的生存空间被挤压了。
在海外建立品牌非常艰辛，尽管在竞争对手看来，华为已足够强大，但在运营商眼里还是怀疑这家来自中国的高科技企业，因为它是唯一一家不上市的企业。
电信行业是高投入的行业，尤其需要大量的研发经费，这使得它们对资本都有相当的“渴求”。华为要国际化，实现世界级企业的梦想，更需要获得资本市场的支持，通过海外上市，在国际资本市场上提高知名度，提升华为的国际品牌影响力，是一个很好的选择。
全球通信设备制造商的竞争除了品牌、技术、质量、价格、服务竞争外，还包括融资条件的竞争。虽然华为的国际市场销售额处于上升阶段，但居高不下的营销费用，使得其净利润非常低，海外业务整体仍然处于亏损状态。尽管华为没有透露确切的数字，但很明显承受着资本的压力。
随着国内竞争白炽化，海外市场对华为日益重要。2006年，华为海外市场收入占总收入份额的65%。在国际化之旅上，华为频频遭遇“友商”明枪暗箭。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色的国际一流企业的竞争，华为也需要上市的品牌与资金支持。
华为强攻海外市场，凭借其一流的技术，不惜以超低价位四处出击。华为要想摆脱恶性竞争导致的超低利润，必须从价格战中跳出来，重塑自身的国际形象。
想尽快树立起自己的品牌，收购国际知名品牌是一条捷径。考虑到华为在未来可能的一系列收购，只有上市才是一劳永逸的办法。只有解决了资本的压力，摆脱了现金流的束缚，华为在今后的国际市场上才会有更大的升值空间。
华为走到今天，在某种程度上说已经达到了一个极限，要想有所突破，就必须打破现有的束缚，打破神秘走向公开和透明，海外上市则是达到这一目标的必经之途，也是华为超越极限的动力所在。
“一波三折”的上市历程
任正非说：“我们不是不上市，而是在找一个合适的时机。现在的工作是先把内部的管理搞好，保持财务状况稳健，这对公司发展有利。”华为现在的负债率约为50%，处于安全的水平。
如今任正非的耳顺之年已经来到，他多病缠身，合适的接班人也一直寻觅不到，为了实现世界级企业的梦想，实现“从心所欲不逾矩”，个人不能保证永远不犯错误，通过公开化少犯错误。任正非曾多次说：“华为上市的那天，就是我退休的那天。”
近年来，华为有一些上市的迹象。据原华为高层说，2000年华为专门成立了一个专事资本运作的小组，按照当时的计划，华为是想先剥离部分资产，引入外资成立合资公司。但是这一直悬着。
2002年以来，华为一直在筹划上市，与华为联系的投行（大多数来自海外）前后不下十家，包括jp摩根、美林、摩根斯坦利等著名投行，据这些投行看来，华为上市有很大难度。
2002年下半年，国内一些媒体转发了由海外媒体首先发布的独家报道：华为正在积极筹备海外上市。甚至一家香港报纸引外电报道说，华为正在部署香港上市，摩根斯坦利已经进驻华为总部，准备协助华为在2003年年底上市。
但是2002年11月23日，由美国、香港、澳门等多个国家和地区组成的国际记者采访团参观华为，副总裁费敏却表示：上市是必然的，但会选择合适的时间。
2002年，华为打算到美国纳斯达克上市，但2002年美国股市一路下滑，股票市场萧条，陷入熊市的沼泽中。思科、朗讯等企业股市业绩低迷，整个股市处于振荡期。无奈，只好打道回府。
2003年，美伊战争带来全球资本市场持续低迷。“非典”大折腾，绝大多数投资者取消了在内地和香港对上市公司的调查和访问计划，许多重大投资计划取消。2003年1～4月，香港资本市场融资创下自1997年以来的历史最低点，许多新股不能发行，中兴也暂停了h股的发行和上市方案。
华为精心筹划的上市，每次都与股市擦肩而过。上市对华为理清复杂的股权结构，加快国际化进程，缓解资金压力，打造华为品牌等都有积极的意义。
看来，上市还是不上市已不是问题。现在的问题是何时、以何种方式上市。华为不是不想上市，只是在权衡利弊，选择时机。任正非考虑的是，上市一定要保证华为的稳定和传承。所以，他要好好选择机会。一旦机会成熟，就会与世人见面。
难解中的难题
世界总是有许多难解的谜。20世纪，在百慕大三角发生的离奇失踪案，数以百计的飞机和轮船神秘失踪，曾引起世人瞩目，至今人们也没有找到答案。
华为在国际化的道路上快速奔跑，任正非也面临着一系列难解中的难题，这些难题事关华为未来的命运。能否成功解答这些难题，交出一份满意的答卷是对“教父”的严肃考验。
接班人难题
选择接班人就像“达摩克斯剑”，是一个很棘手的问题。通用电气公司前ceo杰克·韦尔奇认为：长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。
中国第一代民营企业家靠个人独特的魅力，“振臂一呼，应者云集”，抓住历史机遇，企业迅速成长起来，但这一阶段有很大的投机性。世纪之交，他们也大都到了退休的年龄，需要寻找接班人实现传承，以保持基业长青。
为了顺利过渡，许多企业家开始了权力“交接”仪式。李嘉诚把大权交给了长子李泽钜，但仍在时时指导；柳传志把联想分拆，交给杨元庆和郭为分管；鲁冠球把大权传给了儿子，并在幕后指导；倪润峰两选接班人，不合适又复出；宗庆后已接近退休年龄，大权是否交予女儿还待定。
在西方，有一套成熟的职业经理人制度，企业选接班人不存在什么难题。但是在中国，尤其是民营企业选接班人至为重要。要想逃出“富不过三代”的宿命，接班人是关键。
但是，在创业初期，第一代企业家魅力太大了，他们有着不可替代性，后来人都被他们的光环遮住了。人们总感觉接班人的能力不及前人，不能服众。
在最初创业时，任正非依靠个人独特的魅力，招揽了大批人才为他效劳。他的魅力曾经让许多员工感动得落泪。正是这种魅力的吸引，华为人士气高涨，艰苦奋斗，同心同德，闯出了一番天地。很多老员工一直怀念这段美好的岁月，相当一段时间内，华为员工、管理层甚至是华为的客户和合作伙伴，都对任正非发自内心地崇拜。
已进入“耳顺之年”的任正非也到了选接班人的时候了，但是他的光环太耀眼了，后来人很难企及。真正能够接替任正非的接班人，关键一点是拥有驾驭全局的能力，保证华为平稳过渡，实现基业长青。
任正非为了华为呕心沥血，励精图治，企业的发展从管理到生产、从国内到国外等无不渗透着他的理念。任正非是一个思想家，他希望接班人能够形成思想的魅力，使企业达到“从心所欲不逾矩”；希望接班人能够青出于蓝而胜于蓝。但任正非的思想很深邃，在华为无人能出其右。因此，接替任正非的人面临着严峻考验。
华为有各类副总裁100多位，但是至今没有一个能够合乎他的心意。有技术天才但没有他的管理策略，有管理策略但没有技术天赋，有两者兼有但又都不突出，这就难以抉择了。没有选择的时候，就放弃选择。最后的结果很有可能是，这些人都不选择，而另找他人。
这个他者不大可能是来自海外的“空降兵”，因为他们与中国的文化差异很大，也不一定认同华为的文化理念，沟通等都有一定的困难。
这个他者，很可能是一个持中庸之道的人，不太显眼，能够赢得左右的大概认可。任正非或许正在酝酿最佳的人选。
制度、文化和人的融合
客户问：“如何帮助客户增加收入？”
华为人答：“用我们的设备。”
客户又问：“如何减少成本？”
华为人答：“用我们的设备。”
客户又问：“如何做需求引导和提升业务能力？”
华为人依旧回答：“用我们的设备。”
这是在一次某国际著名运营商召集的3g网络发展工作会上，德意志银行一位资深电信分析师讲述的华为人的理念。许多人认为华为人没听懂他们的意思，这种文化和理念的落差成为华为国际化中的难题中的难题。
随着华为的强大，任正非有机会频繁接触ibm、朗讯、摩托罗拉等世界级企业，华为文化的狭窄视角和人的差距，他体会得更加深刻，就??加坚定了他的想法：获得国际化的思维和国际化的人，是华为必须跨越的一道门槛。
任正非立志要做有高度的事业，创建世界级的企业，国际化是一条必选之路。但是，国际化谈何容易，不仅要管理、流程等与国际接轨，更重要的是要形成制度，渗透进人的骨髓里，逐渐成为无形的指导力量，这是最难的一步。
华为国际化走的是一条以制度带动文化和人西化的道路，按照任正非的说法“软的不行，就先上硬的”，从流程和财务制度等最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从运营管理到制度管理逐步“西化”，潜移默化地推动软件的国际化。
华为官方传出的声音是：“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”
任正非把制度的国际化、人与文化的国际化结合起来。首先，他提出“削足适履”，“先僵化、后优化”。其次，不惜付出10多亿美元的代价，请ibm专家做辅导。最后，引入了hay公司设计的职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立明确的标尺，促进员工文化和观念的转型。除此之外，任正非提出“把企业文化融入制度”。
但是，到现在华为也没有彻底解决在人与文化软的方面与制度的不协调问题。“十年树木，百年树人”，人的改造是一个漫长的过程。人要改造就得先改造思想，思想不是一天两天就能转变过来的。人是社会性的动物，深受文化、传统等的影响，浓厚的积淀需要时间。如果思想没有改造成功，旧的思想摧毁了，新的思想又没有立起来，人就会产生精神危机。
拿来“世界级”的制度也许只需要5年，但是把人提升到“世界级”水平可就不是一件容易的事了。华为培养自己的人可能很慢，也许会考虑引进人才。但是这也面临一个问题，引进的人才能否认同华为的价值观，能否把西方经验与华为现实有机结合起来。
“公开化，社会化”考验
1985年，苏联最高领导人戈尔巴乔夫上台，大刀阔斧地对苏联体制进行了改革，提出民主化、公开化的口号。然而历史无情，这场改革最终以失败告终，苏联也因此加快了解体的步伐。历史有惊人的相似性，中国现代化也面临着这一难题。中国政府汲取苏联教训，如履薄冰，逐步公开化，取得了一定成效。随着社会民主的进步，公开化成为必然要求。
华为没有上市，它的许多东西都没有公开。至今它的股权、上市等仍旧是个谜，至于总裁任正非就更是神话般的人物了。
任正非和他统领下的华为长期以来保持着低调姿态，华为的广告很少在公众媒体上见到。任正非认为：“只有安静的水流，才能在不经意间走得更远。”但是无论如何，“丑媳妇还得见公婆”。
任正非，一直站在霓虹灯下，似明似暗，给人们以朦胧感。人们很难一睹他的真面目，熟悉的只是一篇篇高瞻远瞩的言论。
华为长期远离公众，自我封闭也让它付出了代价。2003年，华为和思科残酷角逐，思科由于良好的大众形象，大造舆论，赢得了高度支持；华为却无人理解更无人支持。长期以来，华为的股权对内对外都不公布，结果招致了创业元老的股权纠纷。
从2003年开始，华为也有所转变。年初，一些大众媒体上出现了华为的广告；9月份，华为答应接受国内有影响力的财经媒体的采访。2004年，华为结束了与思科的那场颇具“轰动效应”的官司，派人到北京召开记者招待会汇报情况。
一旦上市，华为将无法拒绝众目睽睽的眼光，任正非也将面临众多媒体的“聚光灯”。一直远离公众视线的任正非能否再次成功驾驭媒体，既保证上市后股票一路攀升，又能赢得大众的支持，这是一个很大的难题。
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