首页 > 华为教父任正非 > 第六章 管理智慧：“任氏管理法”
随着现代企业的发展，管理的地位越来越重要。管理就像放风筝，线粗了，风筝飞不起来；线细了，风筝又容易挣断。因此，管理是一门艺术。
拿破仑说：“一只绵羊率领的一群狮子，打不过一只狮子率领的一群绵羊。”任何管理都打上了管理者的烙印。任正非就是华为，华为就是任正非。任正非，这个华为“舵手”，以独特的个人魅力，驾驶着华为这艘庞大的“轮船”在茫茫无际的大海上航行。
“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”华为的成功不仅得益于技术优势，更得益于任正非卓越的管理，这种管理法可称之为“任氏管理法”。卓有成效的管理使华为成长为中国高技术产业的“排头兵”。
“中西合璧”的企业管理理念
美籍华人学者成中英教授曾经说过，中国是“心”文化，美国是“脑”文化，管理是外在的伦理，伦理是内在的管理。如果中国企业家来一个“中西合璧”，即西方的管理与中国的智慧完美结合，中国企业会更加优秀。
业界人士常说：任正非更像是一个西方企业家，只不过对中国智慧有更深的了解。任正非的管理很有特色，在华为既能看到中国传统智慧的痕迹，又能看到西方先进的管理方式。这种中西合璧的管理理念，既照顾到中国市场的特殊要求，又适应了国际市场的需求，“一箭双雕”，为华为凯歌高奏打下了基础。
生于忧患，死于安乐
《左传》云：“居安思危，思则有备，有备无患。”欧阳修作《伶官传序》言：“忧劳可以兴国，逸豫可以亡身，自然之理也。……祸患常积于忽微，而智勇多困于所溺。”
大凡成功的企业，管理者都有很强的忧患意识。未雨绸缪，防患于未然。比尔·盖茨谈微软的成功之道：“微软离破产永远只有18个月。”张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”柳传志谈联想说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
20世纪80年代，通信产业在全球方兴未艾。对中国等后发展的国家来说，要进入这一领域，绝非易事。从选择进入通信行业那天起，任正非就一直战战兢兢。
1998年10月26日，中国宣布将加入信息技术协定，这就暗示着中国政府不再为本土电信企业提供“护身符”，要想生存就必须凭借自己的实力去打拼了。此时，中国电子工业企业100强的总合，也只及ibm的1\/5。这场“暴风雨”的杀伤力也就可想而知了。
在这种情况下，任正非怀着焦灼的心情说：“（中国电信工业的）幼苗还能否长直，不能不令我担忧，就像孩子要与狼搏斗，没有母亲的帮助一样。”此后，他积极准备，瞄准国际先进技术，开始艰难的攻关。
2001年，任正非提前预测到了中国电信业的“冬天”，他告诫华为人：“在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能会出现的危机。”果然，“冬天”冷得出奇，幸亏他早已备好“棉衣”，才使华为人“暖和过冬”。
任正非在《华为的冬天》中意味深长地说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。”
任正非对每个员工都灌输一种危机感：在高科技行业要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。正是如此，华为才保持了旺盛的生命力。
《伊索寓言》中有一则故事在华为人中广泛流传：一只山猪正在大树旁勤奋地磨着獠牙，狐狸看见了，惊奇地问：“现在又没有猎人追杀你，为什么要磨牙，何不躺下来好好休息？”山猪答道：“真要等到猎人追杀我时，我再磨牙恐怕就来不及了！”
还有一则关于美国渔民的故事也在华为员工中流传：美国某地的渔民，以前日子过得很惬意，有装备好的大船，人们收入不错，没有市场竞争，他们过着懒洋洋的生活。后来越南渔民很羡慕，也来这里捕鱼。初期的越南渔民，设备简陋，产量低，但他们不舍昼夜，几年来他们添置了新的大船，仍然辛勤工作，结果美国渔民被彻底淘汰出市场。
这两则故事教育华为人，时时刻刻都要有深重的忧患意识！
生存是硬道理
改革开放后，邓小平同志提出“发展就是硬道理”，在处理国际关系上，提出要“冷静观察，稳住阵脚，沉着应付，韬光养晦，善于守拙，绝不当头”。目的只有一个，那就是生存发展。
国家如此，企业也如此。盲目地显示自己，忽略生存之本，在激烈的商场竞争中也是立不住脚跟的。万国证券就是一个鲜活的例子。
万国证券曾经是中国最大的证券公司，创办人管金生拥有法国文学、商业、法律三个硕士学位和金融学博士学位。他创立的万国证券以不断创新的气魄，一时名声大振。在鼎盛时期，管金生是多家世界大银行和证券公司ceo们的座上宾。但是，好景不长，在1995年2月的“3.27”国债期货交易中，万国证券一次性亏损20亿元。短短的八分钟，曾经辉煌的证券帝国就瓦解了。管金生折戟沉沙，从此退出中国证券舞台。这一事件正是喜欢冒险、大胆创新的证券奇才的“杰作”。最后，“朽木已无回春之力”，万国证券只得落个被并购的命运，这就是今天的申银万国证券公司。
万国证券的悲剧可以说给任正非打了一针“清醒剂”。1997年3月，任正非给正在起草《华为基本法》的专家组成员送去了《头号证券大王是怎么垮台的》一文，并亲自写下了“以历史为镜”。
面对跨国巨头的技术垄断，民营企业发展举步维艰。市场的压力，残酷的竞争，失败的个案接连不断……这就犹如在风雨飘摇的大海上驾着一艘小帆船，惊涛骇浪，生死未卜。此情此景，任正非的心一直提到了嗓子眼儿。一个永恒的话题萦绕在心头：企业要一直活下去，不要死掉。对于任正非来讲，长期研究的是如何才能活下去，寻找活下去的理由和活下去的价值。
“我们首先得生存下去，生存下去的必要条件是是否拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。”
任正非自称，他“没有远大的理想，思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去”。他反复强调“活下去，永远是硬道理”。对于任正非处世的低调，或许有了一个初步的答案，华为追求的不是显赫一时的名声，而是长久的生存发展。他对华为的员工说：“我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。”
2001年春天，任正非到日本“取经”。期间，他与日本国情顾问竹内伦树聊起日本的企业和政府。竹内伦树提到“死亡曲线”理论，即任何企业上升到一定程度后可能就会衰落，这是企业本身的生命周期，谁将自己过去的成功经验延续下去，谁就将面临死亡。
华为积极拓展生存之路，引进西方先进的管理模式，瞄准业界最佳。在严酷的市场竞争中，只有拥有核心技术才能有强大的竞争力，进而在竞争中取得主动。这也是华为得以生存的理由和生存的价值。
其实，任正非的成长经历也使他认识到了生存的首要价值。在多子女的家庭里，赶上“大跃进”和“文革”那样的特殊年代，父亲挨批斗，全家一直挣扎在饥饿的边缘，严格的食物配给制，使他理解了活下去的道理。从部队转业以后，生存问题一直没有得到很好的解决。他不适应社会现实，受骗上当，走投无路创建华为，几口人挤在十几平方米的简陋房中，为省钱捡小商贩卖剩下的菜叶……这生活的点点滴滴历历在目，也让他真正领悟了生存的价值。
《华为基本法》
从20世纪80年代开始创业到世纪之交，中国第一代企业家已经到了退休年龄，该退出历史舞台了。然而，许多民营企业难逃“富不过三代”、企业家生命终结之时即是企业终结之日的历史宿命，很难实现“百??老字号”。要成为一家“百年老字号”的企业，一两代人是难以实现的，需要持久的努力；单靠企业家个人智慧，也很难实现传承，它需要形成一套标准的、可操作的规范，实现价值认同。
任正非说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。”但是随着华为的迅速壮大，企业的弊端日益暴露，难题也开始出现。要融入国际化的潮流，就必须解决这些问题。
最初，让任正非费心的是如何建立合理公平的评价体系。这主要体现在华为的营销体系上，日益庞大的营销队伍，尾大不掉，管理起来很困难。同时对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，也成为问题。
1994年，任正非命令营销副总裁张建国解决这一问题。于是，张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开创了华为业绩评价的先河。但随着市场的扩张，营销人员急剧膨胀，张建国所制定的销售人员激励措施已不适应新的需要。
1995年年初，华为在全公司范围内大规模推行iso 9001标准，但重整后的业务流程体系，各个部门和岗位的职责与权限如何定位又成了问题。为了发展的需要，公司对工资分配进行重新设计，但是，问题马上出来了：分配的依据是什么？怎么提的都有，改革小组无所适从。
对于这些问题，任正非听了人民大学彭剑峰等教授的讲课非常受启发，认为这正是华为在发展中所面临的问题，于是就委托几位教授帮助华为总结经验，建立一套管理大纲。
1997年3月27日，《华为基本法》诞生。这是中国企业的首创，对中国企业产生了深远的影响。
任正非起草《华为基本法》的目的是要通过制度改变人，使推动华为的动力长期稳定运行并不断优化，进而保证企业的长治久安，最终成为世界级企业。《华为基本法》的出台使华为从“机会主义”的价值认识中走出来，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力。
但是，在与世界一流跨国公司接触的过程中，基本法那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。因此，必须遵守通行的商业价值观。
这部“基本法”基本上是根据任正非的个人思维来进行的，是按照他的个人思维和价值取向格式化的。因此，随着华为的大发展，这部基本法很快就显现出了漏洞和不足。不符合商业自然规律，可操作性差。
基本法需要与时俱进。任正非也曾说过：“《华为基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《华为基本法》已经融入了华为人的血脉。”基本法需要形成制度，而制度就要管理越来越细化，类似的老板语录应该越来越少。
“没有规矩，不成方圆。”有了“规矩”，建立起制度体系，人治色彩逐渐淡化，保证了传承，为华为加入世界市场进行博弈准备了条件。
无为而治
老子曰：“道常无为，而无不为”，“道法自然”，“治大国如烹小鲜”。
孟子曰：“中也养不中，才也养不才，故人乐有贤父兄也。如中也弃不中，才也弃不才，则贤不肖之相去，其间不能以寸。”
韩非曰：“释法术而任心治，尧不能正一国。去规矩而妄意度，奚仲不能成一轮。废尺寸而差短长，王尔不能半中。使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。君人者，能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。”
这里包含了中国传统的哲学智慧。对于企业管理来说，老子“无为”适合于上层，运筹帷幄，指挥整个企业；孟子讲究有所为有所不为，适合于中层；法家紧盯现实的利害得失，则更适合于基层，扎扎实实做实事。
任正非在华为实行分级管理、区别要求的原则。对于高层管理者，要求以“道”治理公司，达到“无为而治”，即有统观全局的本事；对于中层管理者，则实行“中庸之道”，上通下达；对于基层管理者，则要以“法”为主，严格执行规章制度，身体力行，有效监管。
2000年，任正非以“无为而治”为题，组织副总裁以上的干部进行考试。任正非论述了“无为而治”的基本理念：管理者的作用不再是依靠个人的英雄行为，而是推动和完善组织的运作能力。“只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率。”
任正非说：“慢慢淡化企业家对它（企业）的直接控制（不是指宏观的控制），那么企业家的更替与生命的终结，就与企业的命运相分离了。长江是最好的‘无为而治’，不管你管不管它，都不废江河万古流。”他希望华为能摆脱来自人才、技术、资金的限制，从“必然王国”走向“自由王国”。
他重新定位自己的工作。每年不再到所有国内的30多个区域办事处视察工作，而是将这项任务交给了董事长孙亚芳以及“cxo”（什么都管的部长）们去完成。而他则开始了“环球旅行”，把自己一半以上的时间都花在海外。
创业期过后，轰轰烈烈的“大跃进”时代已经一去不复返了，现在需要的是踏踏实实的敬业精神。他号召全体员工向用户服务中心学习，把精益生产落实到每一个员工，每一个环节，每一个流程，每一个思维。他告诫华为人“不要老是想做出惊天动地的变革，而要从小事做起，老老实实地把任务完成。”
这种上层务“虚”、下层务“实”的管理，既明确了分工，又调动了各方面的积极性，大家齐心协力做好工作，夯实了基础，为华为的快速发展做好了准备。
只改良，不革命
年轻时，任正非对华罗庚的“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”的话记忆非常深刻。这句话意思就是，应将复杂的过程简化，而不能将简单的事情复杂化。所以，他提倡“只改良，不革命”。也许人们会说，任正非是一个实用主义者，但是这也是残酷的商场竞争使然，在商海里拼搏，一不小心就会“翻船”。他自称“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。”
任正非提倡员工一定要从小处着手，一点一点地进步，把小事情做好，而不只是关注大问题。他主张“小改进大奖励，大建议只鼓励”的原则，一旦工作有一点小小的改进，就会得到赞扬和鼓励。
他提倡管理创新、制度创新，但也认为对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。他告诫华为人，不变革不能提升公司的整体核心竞争力与工作效率，变革是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不应有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
1996年，任正非为解决市场部新老员工的交替问题，真是煞费心机。他反复考虑采用什么模式，既能顺利交接，又能把由此造成的心理冲击降到最小。最后，采用“集体大辞职”的“群众运动”方式，保证了竞争机会的均等和公平，为推行干部“能上能下”的制度打下了基础。他总结说，公司的考核制度必须保持一个合理的动荡范围，授权和分权也是逐步进行的。
1999年市场竞争加剧，华为号召全公司降低成本，员工杨玉岗在深入100a电源产品的实践中发现，该电源主变压器成本高、体积大、重量大，其磁芯全世界只有一家公司生产，也只有华为在使用。于是，他与部门同事陈贵林一起对该电磁元件进行技术改造、优化设计，降低了成本。对于这次小小的技术改进，任正非亲自点名表扬，并对主要人员进行了奖励。
任正非在内部会议上说：“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”他要求管理者在处理矛盾的过程中要变得更加成熟。成熟的重要标志就是不走极端，多一些未雨绸缪和循序渐进的持续变革。
对于有些员工，领导交给他一件事，他能干出十件事的做法，任正非并不赞成。他认为，这种创新不需要，是无能的表现，是在制造垃圾。他要求每个人做好自己的本职工作，一层一层夯实，撒上一层再夯实，只有这样华为才能“稳坐调头船”。不必提出赶超战略，只要把自己的工作做好，自然会水到渠成。
他说：“华为必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈的巨变可能会撕裂公司，所以要在撕裂和不撕裂中把握好度。我们处理发展速度的原则应该是有规律有预测地在合理的增长比例下发展，但是我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断地调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。”
说到底，还是为了生存。作为掌舵人，任正非追求的是华为的稳健进步。生存是硬道理，大刀阔斧的革命可能会导致华为死亡。这种相对“保守”的做法对于正在转型的企业来说是必需的，也是必要的。
精细化管理
大多数中国人奉行中庸之道，待人接物不偏不倚，但是很多时候却走到了极端，发展成折中主义。很多中国人做事从来就不是完美主义者，他们总是稀???糊涂，差不多就行，缺乏一丝不苟的严谨态度。严谨的德国人却与之相反，就拿寻找掉在地上的针来说，他们会在地上画出一个“井”字，每个地方找一次，既省事又快捷；而我们经常就是遍地找，扎到手就找着了，既费时又费力。
华为印度研究所的印度籍员工经常就一些小事，询问华为人有没有流程支持。这让华为人觉得不可思议。一次，一位新来的印度质量管理人员，正在逐步熟悉公司的各个项目编号。他突然问同事何丹，公司各项目编号的命名过程是否有相应的流程。何丹顿时觉得好笑，项目编号哪里需要什么流程！随便造一个不就得了吗？何丹知道自己公司没有这个流程，就问他以前在的公司有没有。这位印度同事一本正经地告诉他说：在印度本土公司，项目的编号不是随随便便造的，一个项目编号将牵涉从相关部门与客户开始联系，到签订合同，再到安排各职能部门协助等各个环节，而且每个环节必须十分紧凑。何丹不禁大吃一惊，回想以前自己和同事都是差不多原则，凑合着完成任务，不禁由衷地钦佩。
世界上许多跨国大公司已经形成了一套完整的流程运作体系，既经济又效益。戴尔公司把所有的交易数据都放在网上，每天可以与一万多名客户进行直接对话，以倾听客户的诉求；同时，戴尔还与供应商进行电脑间的直接连接，戴尔的所有需求都可以立即在供应商那端显示出来，这样避免了人为操作的重复劳动，信息传递快捷、准确。信息资源共享，使戴尔能够在第一时间了解客户的需求，并迅速向前端反馈，及时做出答复。这一机制，满足了客户的个性化需要，也将信息滞后的损失降低到了最低。
任正非取人之长，比照戴尔的服务模式，建立起华为电子化客户服务流程系统。
他把重视程度提到了员工培训课程中。一般是华为员工在接受培训的第三节课上，会进行两天的扎线，这是一种将交换机等机器设备内部大量连接线按照一定的规则捆绑，从而使其整齐、便于检测的工作。这种培训和考核看似简单，实则不易。新员工必须严格按照扎线的流程，将电源线、告警线和半波线等分别插上，再按照一定的顺序捆绑整齐，彩色线在外，不能有交叉。有的员工按照流程，一小时就搞定了；有的员工不遵循流程，一上午的时光白费了还搞不成；还有许多老员工，按照自己的习惯想当然处理，结果老是出错。通过这种严格的培训，增强了员工按流程办事的意识。
2002年，华为erp系统、isc系统等核心业务系统全面通过网络支持，来完成内部生产管理、财务管理、销售管理及合作伙伴协作。采用“洋为中用”的管理模式，华为大大提高了效率，管理走出混沌，迈上了一个大台阶。
成本控制为先
管理大师彼得·德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做。”美国石油大王约翰·洛克菲勒也说：“省钱就是挣钱。”在市场经济大潮中，企业要生存就要控制成本，讲究经济效益。只有以尽可能少的成本，创造尽可能多的价值，企业在竞争中才能立足。
企业发展到一定规模，就会面临规模不经济的难题，经济效益下降，竞争力下滑。日益壮大的华为也面临这一难题，日常开支庞大，成本大得惊人。1999年，it大环境急转直下，华为的经营受到严峻挑战，成本问题日益突出。
1999年以前，华为处于加速度增长时期，许多员工喜欢片面追求销售额的增长速度，不太注重成本。而这一时期，虽然公司收入呈现100%的增长速度，但管理费用、销售费用却以超过100%的速度攀升，利润只有百分之十几，高投入并没有带来高利润。而且，华为迅速膨胀，人员急剧增加，仅1999年7月，华为一个月的办公费、水电费、电话费、差旅费、招待应酬等就高达1500万元。也就在这时，华为陷入了“增产不增收”的尴尬境地。
要解决这一问题，关键是控制“成本盲流”。为此，任正非强调，企业通过成本控制获得盈利，比开拓市场来得更有效。于是，2002年，任正非开始在公司内部推行低成本运作。
对症下药，方能药到病除。华为财经管理部黄勇建议，搭建信息平台，以财务分析为途径，寻找问题的症结，再提出解决方案。详细“把脉”后，华为建立了预算和成本控制制度。
为了使全体员工树立起成本意识，任正非发起了节约运动。在华为许多部门的墙上都贴着“下班之前过五关”的卡通画，提醒员工下班时千万要关灯、关电脑、关门窗等。
经过有效的成本控制，华为的经济效益迅速提高，拓展市场的能力大大提高，为公司可持续发展准备了条件。
低调法则
关于微软和比尔·盖茨，不到一个月就会有一本新书发行。可是英特尔的书就没那么多了，而且很少有外界作者的大作。在外人看来，英特尔很神秘。在中国有一家公司可以与英特尔媲美，那就是华为。
任正非告诫华为人：“公司在不停地变革，要有一颗平常心来对待现实。对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会……媒体有它们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上辩论，是帮公司的倒忙……希望大家要安安静静的。”
任正非不仅自己做到低调，也要求企业做到低调。公司规定，员工不能对外发表意见。“干部个人对问题的看法，只能用电子邮件发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件放上公告栏。当我们认为意见可以公开时，我们可以在《华为人》报、《管理优化报》上发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准都是错误的。”
任正非曾经做过一篇《企业不能穿上红舞鞋》的演讲，在他看来，“红舞鞋”很诱人，但一旦穿上它就脱不下了，就像吃了摇头丸一样，只能在它的带动下不停地舞蹈，直到死亡。以此，他告诫华为人要经受得住诱惑，不要穿“红舞鞋”，平常心、不张扬，安安静静做事。
华为出售华为电器时，深圳某报纸记者未征求华为同意，擅自撰写了一篇报道发了出去。谁知，第二天华为的律师就找上门来算账，他还挨了报社的严厉批评。
《华为人》报、《管理优化报》是内部交流刊物，只赠送客户，不向外界发放。许多已经离开华为的员工，对于来打听华为情况的，最后都会加一句：“请隐去我的姓名。”
创业元老级人物刘平在2003年5月与华为打了一场官司。为营造气氛，他邀请了几名记者，希望能发一则消息。但是，没有办到，最后甚至连案件都没有公开审理。
“潜力优先”的人才战略
宝洁公司总裁理查德·杜普利说：“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋及品牌，却留下人才，10年之后，又会有一个宝洁。”比尔·盖茨也说：“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
21世纪是知识经济的时代，高素质的人才成为企业的“顶梁柱”，体现着企业的核心竞争力。在高科技产业中，人才更是有着举足轻重的地位。正在扩张的华为囤积了大批的人才，这些人才为华为的崛起提供了源源不断的动力。
华为的人才战略与众不同，不唯学历不唯经验，而是看能力和潜力，完全是西方式的人才管理理念，这形成了华为的一大特色。
“集体大辞职”的“鲶鱼”策略
有一则鲶鱼的故事很有启发性。讲的是很久以前，挪威人从深海捕捞沙丁鱼。渔夫出海回来以后，总是发现很多沙丁鱼都死掉了，只有一个渔夫的沙丁鱼基本上没有死。人们很好奇，就向这位渔夫请教。这个渔夫说：“我知道沙丁鱼比较难成活，于是我在水里放了一条鲶鱼，鲶鱼的游动激发了沙丁鱼的活力，这样我的沙丁鱼就能都活着回到港口了。”这就是所谓的“鲶鱼效应”。
长期以来过惯了悠闲舒适的生活，没有竞争压力，人就会形成惰性，斗志急剧下降。在残酷的商场竞争中，一支没有高昂斗志的团队是令人担忧的。
正是出于这个原因，任正非在华为引进了“鲶鱼效应”。1996年1月，任正非做出了令业界震惊的举动：市场部所有正职干部——从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告：述职报告和辞职报告。公司采取竞聘的方式，根据其表现、发展潜力和企业发展需要，只批准其中一份报告。在竞聘考核中，大约有30%的干部被替换下来。这就是震惊整个中国企业界的大事——市场部干部集体大辞职。
任正非为什么要使出这么“狠毒”的一招呢？那些可都是曾经跟随他创业的老部下，没有功劳也有苦劳。难道就这么不讲人情吗？
任正非说：“华为在初期的发展，是靠企业家的行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”
在华为，市场部是最风光的部门，掌握着丰厚的利润。市场部的每一位干部都是经过“摸爬滚打”过来的，打江山的就应该坐江山，这是中国人的传统观念。没有市场部员工们的兢兢业业，就不会有华为的辉煌。很多人在那里干了好多年，付出了很多心血，这一突然的决定真让人有点接受不了。但是一言九鼎，覆水难收。
华为创业初期，产品技术含量低，市场结构单一，销售靠“土狼”的拼命精神，就可以做好市场。1995年以后，华为交换机研发成功，进入了以开发、销售自主产品为盈利模式的高速发展阶段，技术和服务摆在了首位，因此传统的销售方式亟待转变。
市场部总裁毛生江也没能幸免。毛生江刚进入华为不久，就担任了销售c＆c08交换机的开发项目经理，参加研发，之后转做市场。他跟人谈的第一桩生意是东北第一台容量超过两万门的交换机项目，合同金额1000万元。1995年11月，毛生江开始担任市场部代总裁。这个突然的决定，意味着他辛勤经营的成果将有可能付诸东流。刚开始他无法接受，但经过短痛之后，他重振精神，一切从零开始，开始“脱胎换骨”。2000年1月18日，毛生江被任命为华为执行副总裁。
任正非有一句话：“烧不死的鸟才是凤凰。”华为许多人私下里都称毛生江为“毛凤凰”或者“毛人凤”，有位高层领导曾开玩笑问毛生江，你是不是一只烧不死的鸟？当时身心俱疲的毛生江回答：“世界上根本就没有烧不死的鸟。”2002年，毛生江辞职，到尚阳科技担任负责市场营销的副总裁。
副总裁张建国，在这场运动中也别有一番滋味在心头。好不容易打出了一片天下，又要退下来，无奈只好忍痛割爱了。后来他被调任人力资源总监，以后又不断提升。2000年，张建国离开工作了10年的华为，去麻省理工大学学习人力资源管理。镀了金的他，带着这份宝贵的经验，回国后在深圳创立了益华时代管理咨询有限公司。
2000年1月，任正非在“集体大辞职”4周年纪念讲话中，高度评价了这一运动。“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”
集体大辞职，再竞聘上岗，任正非很好地利用了“鲶鱼效应”，重新激活了市场部的活力，为华为朝气蓬勃地走向未来做了准备。
“潜力”为上
传统中国是一个农业大国，农业的稳定性积累了许多经验，素有“经验大国”之称。经验至上，以经验排资论辈，这种影响直到现在还存在。许多公司招聘都很注重工作经验，有经验者优先。但是华为却不同，它最注重的是员工的整体素质和发展潜力。任正非始终认为“一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。”
胡红卫，1991年从中国科技大学毕业。当年华为正好去那里招聘新员工，他顺利通过招聘考试进入了华为。胡红卫大学学的专业是精密仪器，而华为主要做通信产品，专业不对口，他有点担心。但是，这没有成为他发展的障碍。他从最基层做起，以技术员和助理工程师的身份，参与了华为c＆c08数字程控交换机的研发，后来又担任了产品试制段长、计划调度科长、生产部经理等职。不到四年，因能力出众，不断被提拔，1995年升任华为副总裁。胡红卫由一名“外行”成长为副总裁，华为看中的是他的发展潜力。
华为每年从大学校园中招聘许多大学生，为了让他们得到锻炼的机会，就把他们都送到社会大熔炉里去，首先让他们去做市场。“销售是一段刻骨铭心的经历，没有做过销售的人生是不完整的。”华为市场人员经常把这句话挂在嘴边。
2000年，重庆邮电大学电信专业一个毕业班40余人，39人被华为招走。东南大学无线电专业当年30余人毕业，有25人进了华为。这种整班成建制招人的盛况，自1996年华为进入大发展阶段后经常上演。华为如此热衷于招毕业生，是因为任正非乐意重用刚迈出校门的大学生，他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲。
在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往能比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，就被调离这个岗位。期限满了，想接着干也不行。任正非说：“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”
由于新员工经验不足，潜力需要通过培训来挖掘，因此华为每年在员工培训方面的开支非常庞大。华为在全国各地甚至海外都建立了培训基地，除了基地培训以外，还有员工之间的相互培训，此外还建立了思想导师制度。
华为内部有一个规则：一旦出现职位空缺或设立新职位，就利用内部招聘信息栏征召，对报名的人现场召开竞聘大会，每个竞聘者做15分钟演讲，然后评委和听众当场提问，公司高层和专家智囊团组成评审委员会，根据竞聘者递交的竞聘报告、提出的方案质量、现场表现等进行综合评价，现场评分，当场任命。
任正非这种“不拘一格降人才”的做法，激活了华为的发展活力，增强了员工努力工作的信心，为华为的发展注入了生机。
职业资格认证
众所周知，军队是最职业化的队伍，只有高度的职业化，才能保证永不衰竭的战斗力。
随着不断发展壮大，华为职业化管理的漏洞日益突出。“华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”
1998年之前，华为提拔干部的主要方式有两种：火线提拔和因功提拔。火线提拔靠“伯乐”慧眼识英才，所选拔的干部侧重于业务方面，对企业文化的认同和综合素质方面的考核较少。因功提拔按照贡献大小，提拔那些在开拓市场、研发技术方面有重大贡献的人，但是，管理者除了专业特长，更需要的是协调能力、运筹帷幄的能力、处理危机的应变能力等多方面的素质。因此，这两种提拔方式都存在着弊端。
随着华为的发展，任正非也逐渐认识到了这一问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，当时犯了‘乔太守乱点鸳鸯谱’的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，3～5年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”
1998年，在借鉴ibm经验的基础上，华为与英国国家职业资格认证委员会（nvq）合作，在华为推行任职资格制度。这一制度主要包括三方面：职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证。
任正非派副总裁张建国，专门到英国去学习职业资格认证制度。回国后主要针对华为的文秘人员，开展企业行政管理资格认证。
依照英国nvq先进的企业行政管理标准体系，华为开始建立公司的人事管理和人员培训制度，确定文秘工作规范化和职业化的目标，根据公司的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套华为特色的任职资格考评体系。此外，还在各部门建立资格认证部，形成专门的培训队伍。
通过参加nvq考评，员工的工作成果得到了认可，自我价值得到了体现，工作主动性迅速增强。这也促进了公司整体管理水平的提高，提升了总体效率和竞争力。
在借鉴英国模式的基础上，华为设计了“5级双通道”，分为技术通道和行政通道。两条通道都从基层业务员做起，发展成骨干，骨干级别是2。然后两者出现分叉，行政通道级别由低到高依次为基层、中层、高层管理者；技术通道依次为核心骨干、专家、资深专家。2级员工只有具备了某个专业级别资格才能成为3级管理者。技术人员在获得2级技术资格之后，可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位也可以享受副总裁级别的薪酬与待遇。这完全摆脱了传统的人才评价标准，以能力为尺度，保证了公平，形成了良性激励机制。
所有管理者不管是“老将”，还是“新兵”，都要根据能力和职业标准之间的差距，不断改进提高。他们必须“持证上岗”，达不到4级任职资格的，不得出任部门总监；达不到5级的，不能担任公司副总裁以上的职位。
通过职业资格认证，华为虽然培养不出天才的“李一男”，但培养出了成千上万个高度职业化、办事精炼的员工。
以贡献论“英雄”
联想集团创始人柳传志说：“劳动力是商品，作为商品的劳动力需要一个市场经济的体制。小公司做事，大公司做人，人才是最高的商品，也是风险最大的商品。”
管理学者史蒂格说：“不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。”
华为虽然高薪，但进入华为并不意味着就有高收入，要根据贡献而定。任正非评价员工，看中发展潜力和贡献，而不是学历和经???，也正好说明了这点。他说：“以贡献评价员工，而不是以知识来评价员工，这是企业评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。”
任正非在创业初期，经常根据能力不拘一格提拔人才。提拔的年轻人较多，他经常说：“年龄小，压不垮，有了毛病，招来提醒提醒就改了。”
在高科技产业里，一般没有高学历很难提升，但是华为不仅提拔了许多高学历人才，也提拔读函大的高中生，也重用经多年工作积累而成才的工程师。华为不考理论，而考作业能力。因此，有学历、有知识是优势，没有学历的也不自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划桨，争取进步。
新员工上岗前，按照学历、成绩等因素确定；培训合格正式上岗后，员工的工资按照对公司做出的贡献来评价。这时不再是以学历为准，而是以贡献论“英雄”了。
华为在内部实行淘汰制，员工正式上岗后也面临着这一压力。
培训挖潜力
著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：“员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。”
华为喜欢刚走出校门的大学生，因为他们年轻，充满着激情和活力。但是，要想挖掘出他们的潜力，就需要培训。任正非说：“华为最大的优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。”
现在，随着计算机网络的发展，普通个人可以起到超乎寻常的影响，一个小数点的错误，就能导致前苏联切尔诺贝利核电站的核泄漏悲剧。普通员工组成一个团队，要重视员工的素质。因此，任正非强调实行“低重心”培训策略。“要重视普通员工、普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工……工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……每一个人、每一件工作都有基本功。”
鉴于此，华为建立了完善的员工培训体系。华为员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。培训的主要方式有：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等。
在华为，不但员工上岗前要进行培训，还有在岗培训和下岗培训。适时培训，使员工能及时跟上瞬息万变的需要，更好地为公司发展做贡献。
新员工培训的大致过程是：第一步是接受企业文化及相关的制度法规等综合性培训，这一环节是教怎样做人。通过普通员工和高层领导的现身说法，“让你知道公司的理念，公司的做人方式”。下一步是技能培训，教怎样做事。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，从通信原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不行，3个月后，把新人派到“用户服务”前线去、到地方和用户服务工程师一起干，切实把握客户在想什么，干完3个月调回总部。进入二营，学习市场和客户服务，观看胶片和vcd，详细听老师介绍，彼此交流，还被放到客户服务展厅，向客户讲解产品，等等，还会根据不同的岗位接受不同的考验。
在整个培训过程中，新员工主要是学习，仅这一项培训投入花费就很可观。
华为不轻易裁员，对于不合格的员工进行下岗培训，合格后再上岗。2000年7月的一天，员工葛剑开始了一段下岗培训的岁月。正当他自认为小有进步的时候，收到了培训通知。彷徨后，他接受了这一决定。在众多辅导老师的帮助下，他认识到了自身存在的问题，又到工厂参加了5周的生产，在师傅手把手的帮助下，他进步很快。培训结束后，他又回到工作岗位，工作效率迅速提高。
华为的培训对象很广，不仅包括本公司的员工，还包括客户方的技术维护、安装等人员；不仅在国内进行，也在海外基地开展。同时，还建立网络培训学院，培养后备军。
华为主动为客户提供技术培训，既提高了客户的自我维护水平，也为华为占领了更多的市场份额，可谓“一箭双雕”。
通过全方位的培训，华为人的潜力被挖掘出来，工作效率迅速提高。巨大的耗资看似浪费，其实“磨刀不误砍柴工”。
“知本至上”的薪酬体系
在知识经济时代，人才是核心竞争力，拥有优秀的人才是企业的一笔巨大的财富。确立合理的薪酬体系，既能留住现有的优秀之才，又能招揽新的人才，成为企业管理者慎之又慎的决策。
任正非崇尚知识的力量，“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”，实行“知本主义”——把知识资本化，认为知识创造技术，技术造就产品，承认知识创造财富，给创造财富的知识以合理的回报。这种“知本至上”的薪酬体系既吸引和留住了人才，更激发了他们的工作热情，驱动着华为不断地进步。
高薪养才
西门子全球总部人事副总裁高斯曾坦诚地说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。”
在华为，薪酬的基本工资构成是：基本工资、股票、福利、加班费、补助和奖金。粗略算来，基本工资和股票占薪酬的一半，奖金占到薪酬总数的近1\/4。
华为对是否给员工增加几十块钱工资丝毫不犹豫，它的高薪比起同行来要显得很“大方”，它以相当于普通企业数倍的薪水“囤积”人才。
1992年底，李一男刚到华为，经理告诉他说，华为骨干工程师的收入有希望在两年以后达到西方普通人的水平，李一男听了很兴奋。然而，速度比想象的还要快，一年后他的收入就达到了西方普通人的水平。2001年，当他走出华为时，已经拥有数千万了。事实上，很多在华为工作了十年之久的高管或技术骨干，离开时都有上千万的身家。目前在华为，身价达到数千万元的员工有可能在百人以上，达到百万元的则不下上千人。
2000年，华为到南开大学招聘时就承诺“月薪不低于4500元”。据一位华为人提供的2002年的工资情况是：大学本科毕业生5000元\/月，研究生6000元\/月。而另一份资料则说早在2000年时，学士学位的员工的月薪达7150元，年终还有10万～16万的分红；双学士7700元\/月，硕士学位8800元\/月，博士10000元\/月。这个水平比深圳一般公司高出15%～20%左右。
一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢涨到了12000元，加上其他的补助，拿到手上的数字还要高一些。”在办好一切辞职手续后，他意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊之余“几乎都有点后悔离开华为了”。
1996年，华为曾经以10万美元年薪，聘请一批“海归派”来搞技术研发。一位从事芯片研发的工程师，华为开价年薪40万美元，等他到位以后，华为发现他有更大的价值，立即涨到了50万美元。
1998年10月，中兴和华为在清华园进行了一次招聘“大战”。10月中旬，本来是中兴先来，但是院领导不大同意，只好先开开“见面会”。11月中兴再来，已被华为占了上风。原来华为10月27日就“杀”了进来，以高薪为诱饵，“后来者居上”，原先与中兴签约的十有七八倒向了华为。
华为如此的大手笔，令许多大公司都很生畏惧。
2004年5月22日，华为到tcl的大本营——广东惠州举办现场招聘会，或许是出于无奈，李东生只好组织本部的主要技术、管理骨干和全体研发人员前往南昆山旅游。
一位摩托罗拉的管理人员称：“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖摩托罗拉的人就容易多了。”
持股励才
当代西方大企业为了激励员工的积极性，会把公司一部分股份分配给员工。华为奉行“知本主义”，只要能产生巨大的增值价值，员工就能获得高额的分红。因此，华为也推行员工持股制度。
回溯1987年，任正非和其他五人共同出资21000元在深圳市南山区工商所注册华为时，每人就各占1\/6的股份。1991年11月，申请变更企业性质，于次年六月获得批准，华为成了一家集体企业，开始推行员工普遍持股，披着神秘面纱的内部股制度就此开始。
员工进公司满一年，就可以拥有华为的内部股份，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的股票。在2001年前，华为人一般用自己的年度奖金购买内部股，一元一股。在华为高速发展时期，内部股分红高达70%，红利又转化成股权。股份在离开公司时可以兑现。
2001年，华为聘请国际著名的人力咨询公司滔睿咨询（towers perrin）进行股权改革，员工买卖公司股票开始按每股净资产计算，将原来的内部股改造成“虚拟受限股”，这开始接近西方公司上市前的期权激励制度。从2002年开始，华为普通员工可以分四年，每年行使1\/4的期权，价格按照当年公司最近的每股净资产。
员工收入中股票分红占了相当大的比重，分红多少是综合员工的职位、季度绩效和任职资格等多种因素而定的。
员工手中持有的股票远远大于工资，绩效与股票挂钩，贡献大者，配有的股份越多。这大大激励???他们，使他们努力工作，成为华为发展的不懈动力。
公平留才
1994年，华为碰到了一个难题。两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐销售一种电信设备。在乌鲁木齐的那位销售得很成功，而在上海的那位销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只能获得几千元奖金。但是这样会很不公平，因为面临的市场不同。
随着华为市场队伍越来越庞大，任正非派副总裁张建国着手建立合理的薪酬评价体系。
张建国等人商讨的华为薪酬标准为：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出），提倡实行内部公平和外部竞争的原则。内部薪酬的公平，就是要求公司内部做出相同贡献的人薪酬相当。外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。简言之，华为的标准就是以绩效目标为导向。
2002年，华为股权实行“虚拟受限股”，企业员工不能只靠“吃老本”，而要靠自己的努力。华为按照责任与贡献来确定任职资格，再按照任职资格确定员工职能工资。奖金分配与部门的绩效和个人绩效挂钩，其他福利分配也依据工作表现拉开差距。
在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“绝不让雷锋吃亏”。绩效考核与报酬分配要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。
在华为，不同的贡献就有不同的回报。同样是副总裁，贡献不同，收入就不同。1996年，同是市场部的副总裁，主管营销的月工资是20000～22000元，而主管职能部门的是10000～15000元左右。同样是客户经理，表现优秀的配股可能是15万股，表现一般的就在10万股以下了。
一个好的薪酬结构体系能有效地保证企业发展中动态的合理性，同时促进企业的竞争力，提升员工的成就感，在士气上和员工的归属感上创造价值。
“客户比天大”的营销之道
营销是连接社会需求和企业决策的中间环节，是把消费者需求和市场机会变成利润的手段，是企业制胜的关键。营销是企业的门面，它能实现三个目标：让业务增长、创造新闻、提高形象。
华为的营销之道颇具特色。在华为，全心全意为客户服务是宗旨，“客户比天大”、一切为了客户、在最短的时间内响应客户需求，成为华为市场制胜的法宝。
客户比天大
著名豫剧表演艺术家常香玉有一句名言：“戏比天大。”这表明了她的艺术境界，更表明了她对观众高度负责的态度。
任正非认为，客户是华为发展的力量源泉，客户比天大。他说：“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。
服务客户是华为的生存之本，一切都要以客户为中心。严冬雪封大地，华为人前去解决客户问题被困在零下二十多度的车上；夏天烈日炎炎，外出的华为人挤在超载的长途车上。大年三十，爬上高高的铁塔维修也是家常便饭。他们不分昼夜，坚守在岗位上，维护着华为的声誉。
案例一
2003年上半年，华为在吉林移动通信公司的设备连续发生多起质量和人为事故。为此，华为长春办事处对吉林移动智能网设备维护进行24小时监控。长春办事处工程师魏云峰和吉林移动智能网维护人员，竟从除夕夜工作到大年初二凌晨；另一名员工邹善甚至掀开地板，探究每一条线路的来龙去脉，分析网络数据一直到深夜。在全体人员的努力奋斗下，问题得到了圆满解决。
案例二
2004年3月21日早上，华为员工苗清在出差回来的火车上，接到网管中心某科长报告：3月20日晚华为hstp1（a平面）升级可能造成友商（与华为协作的其他设备提供商）提供的短信设备工作异常，下发成功率很低，已经造成客户投诉。该友商没有技术人员在场，网管中心要协助解决。苗清二话没说，与服务经理下火车后直奔故障机房，经检查，升级后已经测试的所有链路均正常且无相关大问题，这次的问题主要责任不在华为。但他们还是把工作做下去，这位科长大早晨没吃饭就赶来了，问题查出后，本来她可以去吃早餐，但她却坚持说：“既然来了就再工作一上午，能多处理一些就多处理一些事情吧。”在大家的团结协作下，故障排除了。
案例三
1997年，刚到华为不久的陈雪志被派往西安办事处，一开始就碰上了一件棘手的事。订购的设备迟迟不到，延安电信催了许多次，货终于到位了，但又不知哪个环节出了问题。由于到货延期了，再加上不明来路的问题频频出现，延安电信领导火冒三丈，直接把多份投诉信传真发到总部。总部指派一名公司高层与陈雪志一起处理这件事。他们两人从西安乘火车，晚上才到，天气寒冷，寻觅了半天，才找到一家旅店歇脚。第二天，两人去延安电信局，听着对方主管领导的抱怨、怒骂，还要赔着笑脸。两人将客户意见逐条记下来，打算回办事处汇总后处理，当他们赶回办事处时，已经是深夜，寒风凛冽，两人冻得瑟瑟发抖。
案例四
华为员工裴嘉翔曾讲述了一件事。2003年5月的一天，某客户按照合同来提358件货物。华为对那358件货物进行了准确的审核校验，在与客户交接时发现，客户清点失误，漏点了6件。华为人没有简单地说，这是客户的问题，不是我们负责的范围。为保证交付给客户的货物正确清晰，发货组和复核组暂停其他业务，克服货物装载紧凑等种种不利因素，积极协助客户卸货、重新清点。在重新清点，客户重新核对后，他们又帮忙装好货物，交给客户运走。次日，他们又联系这位粗心的客户，客户回复说还是少6件，请求帮忙。他们分析问题后，立即赶往广州火车站协助客户清点。最后直到客户满意，他们的任务才算完成。
沃尔玛全球商场的店规仅有两条：第一条，客户永远是正确的；第二条，如果客户错了，请参考第一条。任正非将此店规移植到华为，要求华为人牢记：客户没有错，有错的只是华为人。
对待客户要像春天般的温暖，客户利益至上，客户永远是正确的，急客户之所急，客户比天大，这就是华为的客户服务理念。
人海战术
任正非给华为确立的另一个营销战术就是人海战术，不惜一切代价，集中优势兵力猛攻。
为了更有效地服务客户，华为动用庞大的人员力量，形成人海阵容，有时是100:1或更多，全天候接待客户。跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责，而华为在县区就派了七八个。
遇上展会等大型活动，华为更是“兴师动众”，阵容大得让人震撼。1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订购会。各个省市电信系统的主要官员和行业负责人都会来参加，任正非早早就做准备。与会的领导一共来了40多人，而华为参会的人员多达四五百人。
1998年，19个省市gsm交换机展览订货会在北京召开。任正非从全国各地办事处和公司总部抽调500多人，租用最好的展位，花费上千万。此次会展，爱立信、华为一共获得中国移动280万线的订单，相当于整个订货会成交量的1\/3。
1999年，华为在内蒙古召开第一台移动交换机开通现场观摩订货会。当时，一个省的订单有可能达到几亿美元。任正非为此发动人海战术，不惜一切代价。他花巨资从美国租用一架直升飞机，迅速办理了飞行许可证，把客户运到会展现场，又派人从上海空运大闸蟹，还专门请来高级厨师为客户们现场清蒸大闸蟹。
在市场上冲锋更是如此，前面冲锋的战士倒下了，后面的拿起“接力棒”继续向前冲刺。“我们这些从海外回来的人常说，要倒下四拨人才能打开一块市场。”已经离开华为两年多的王冠珠，提起那段经历仍然心惊胆战。在他看来，华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。
正是依靠“人海战术”，华为保证了快速响应客户的能力，争取了更多的生存空间。华为今天的成就，是无数华为人前赴后继的杰作。
销售向营销的转变
2002年，电信行业的“冬天”冷得出奇，世界各大电信运营商大幅裁员，中国各大运营商大幅缩减投资规模。任正非把孙亚芳、洪天峰等一大批副总裁派往市场督战，但是已“回天乏力”，华为当年销售收入自创业以来首次出现负增长。严峻的市场压力，迫使华为开始重新思考市场销售。
过去，华为人从产品和技术的角度???解市场，销售收入也主要取决于市场份额，研发主要聚焦在竞争对手和技术跟踪上，很难准确判断客户的最终需求和偏好，产品和技术与市场需求脱节，缺乏长远的眼光，在市场竞争中容易被动。
俗话说，穷则变，变则通，通则久。遇到了问题绞尽脑汁也找不着头绪，不如换个思路试试。为了扭转被动局面，尽快度过“冬天”，2002年6月，任正非在华为启动了市场和产品组合分析项目，即mapa（market and portfolio analysis）。至此，华为意识到必须加强和客户的沟通互动，从而拉开了由销售型向营销型转变的序幕。
通过这一项目，华为建立了一支强悍的跨部门团队，正确定位目标市场，制定业务计划，使华为的产品和技术的商业价值迅速提升。
旧问题刚解决，还没来得及松口气，新问题又出来了：如何更好地吸引客户的视线，提高华为的竞争力，在与国外大公司竞争中力争上游。销售再好，没有卓越的服务网络也会在市场上栽跟头。为此，许多外国大公司都十分重视服务。
任正非也日益认识到为客户提供尽可能完善的技术服务的价值。于是，2001年，华为委托权威调查机构盖洛普咨询公司为其进行“客户满意度调查”。这是一次全方位的调查，涉及华为的品牌价值、产品质量、售前、售中、售后服务等方方面面。在这次调查中，令客户不满意的主要集中在售前服务和售后服务等方面。
针对这份报告，任正非提出，华为要真正为客户着想，努力实现客户的价值，为他们提供满意的产品、服务和解决方案。“客户就是华为的核心竞争力”，“客户的压力就是华为的压力”。
2002年，任正非印发了《华为公司客户满意度研究》，在内部流传。他要求所有员工都要认真学习、讨论，华为内部开展了一场热烈的大讨论。
现在，华为的营销理念真正确立起来了。华为不只是拿到合同，建好网络走人，更重要的是为客户提供好的服务；不是要帮客户解决短期问题，而是要建立长期的友好合作。
与客户“联姻”
“巨大中华”中，只有华为一家是民营企业，与国有企业相比，它的竞争劣势是明显的。最初，华为在各地建立办事处进行销售。这种销售模式迅速打开了市场，但弊端也随之暴露出来。办事处主任紧盯订单，短期行为严重，市场关系不稳定，人员调换频繁，开支庞大。
为了建立稳定的市场关系，尽快了解客户的需求，任正非开始探索新形式：与客户“联姻”，建立合资公司，形成利益共同体，以此巩固市场，拓展市场。
华为成立合资公司，最早源于华为电气。1995年，华为莫贝克电源公司（华为电气前身）将18个省邮电管理局的直属企业作为自己的股东。
1997年，任正非首次提出建立合资公司，让利赢得客户的信任。“合资企业要办30个，如果华为在海外上市，合资企业也要打包上市。”随后，华为与铁通合资建立北方华为。
从1998年开始，继北方华为之后，又在辽宁、河北、山东、四川、北京、天津等地，与当地政府电信局等共负盈亏、共担风险，成立了合资公司。
沈阳华为的建立颇费了一番周折。任正非亲自到辽宁，与辽宁邮电局高层进行了一年的频繁接触。后来，他找到负责该项事务的李玉琢说：“在辽宁要办一个合资企业，采用职工集资的办法，我已经和辽宁省电信局孟局长说好了。”谁知来了沈阳，孟局长已调到人大，接任者对此事反应冷淡，集资也没人响应。后来经多方努力，1998年2月沈阳华为成立了。当年，华为在沈阳全省14个地市的销售额就有两三亿元。
通过与客户建立合资公司，华为迅速稳定了市场，双方分工合作，各取所需，互惠互利。
但是，这些合资公司与一般的合资企业不同，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府的投资甚至可以先由华为垫付。这促进了华为的销售，也疏通了长期客户关系。
在当初，华为内部就建立合资公司这个问题分歧很大。特别是1999年，各地的合资公司业绩普遍不佳，有的甚至出现亏损。围绕这一问题，华为内部大辩论，“公说公有理，婆说婆有理”，最后以支持的一方获胜谢幕。
在今天看来，合资公司对华为拓展市场、树立企业形象起了积极的作用。2002年，华为实行改革，按地区划分、注册子公司，合资公司也被纳入其中。至此，大大小小的合资公司寿终正寝。
跟着外交路线走
任正非出身于军人，有着强烈的政治感。“文革”中父母的遭遇，也让他在政治上迅速成熟起来，他认为，一个人再有本事，也要得到主流价值的认同，否则就没有发展的机会。1982年罗瑞卿的讲话和后来的裁军，让他知道了什么是预测性的领导。这些都让他进一步认识到紧跟政策的重大价值。因此，他政治嗅觉敏锐，他的销售路线走的是外交路线。
他在《走过欧亚分界线》中说：“中国的外交路线是成功的，在全世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功。”
中国的外交路线是发展周边友好关系，巩固与第三世界的传统友谊，重视与大国建立战略伙伴关系。华为的海外战略也是沿着这条路线走的。
1996年，当时的俄罗斯总统叶利钦访问中国，中俄两国建立战略协作伙伴关系。任正非马上捕捉到了商机，1997年4月8日，亲赴俄罗斯军工重镇——乌法市，出席合资公司贝托华为的签字仪式。
1997年10月26日～11月3日，江泽民主席应邀出访美国。两个月后，任正非到美国考察ibm等大公司。1998年6月25日～7月3日，克林顿总统访华。任正非顺势在美国达拉斯开设研究所，引进巨人企业ibm的管理技术，随后成立子公司future wei。
华为在美国市场上的攻守进退，也很好地体现了中国政府对美的外交智慧，不卑不亢，合纵牵制。
1998年，中国政府出面赠送乌兹别克斯坦华为生产的08机，华为乘机打进了中亚市场。2000年11月，任正非随国家领导访问非洲，帮助华为开拓非洲市场。随后，任正非派邓涛进入南非，先后走过了13个国家。华为人在那里逐渐站稳了脚跟，受到当地人的欢迎。在肯尼亚，华为人被奉为上宾；在坦桑尼亚，华为人为其进行了全网规划……
2001年1月，任正非随国家领导出访中东各国，华为在中东的市场不断开拓。紧接着，跟着外交路线，华为人又开拓了南美市场。1999年进入厄瓜多尔，签署价值1200万美元的合同，迅速打开了南美市场。
紧跟外交路线，有国家强大的实力做后盾，为企业的发展提供了政治支持，也容易在目标市场所在国赢得好感和认同，也保证了投资的稳定，受政治波动的影响小，降低了风险。
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