与我们家族关联最大的建筑结构是巍然矗立在曼哈顿中央的洛克菲勒中心。
父亲在大萧条的黑暗日子里继续进行洛克菲勒中心项目的勇敢决定是他最大的遗产，也是希望和乐观主义的永久象征，令他的所有子孙都为之骄傲。事实上，自从1934年以来，洛克菲勒中心已经成为家族各种商务活动的“神经中枢”。
尽管洛克菲勒中心已经在纽约市坚如磐石地矗立了70多年，它的经济历史却惊人地波澜起伏—从最初父亲挣扎着维持该房产的生计，到60年后我的奔波协调以帮助拯救其蒙羞倒闭的命运。
这是一段奇异而难忘的历程。
信托基金
我这代人拥有的洛克菲勒中心的所有权源自父亲创建的1934年信托基金—那是父亲在大萧条期间为他的6个孩子设立的。具体地说，这些信托基金是家族财富得以维持、增多并从一代人传给另一代人的主要渠道。
在父亲设立这些信托基金的时候，我们所有人都还比较年轻，我才19岁。正如我前面所说的，父亲设立信托基金是因为几个紧迫的原因，尽管他很担心我们在如此年轻的时候是否有能力承担巨大的财富和责任。
父亲解决这个难题的办法是，为我们每人设立可观的信托基金，但同时限制我们在30岁之前能够从中获得的收入，禁止我们在30岁之前动用信托本金。为了确保他的意愿能够得到贯彻执行，他从自己最亲密的顾问当中指定了一个5人信托委员会—他们都是他可以信赖的经验丰富的人，能为我们提供富有远见的咨询。但是，虽然受托人具有分配、扣留收入的重要权力，但他却赋予大通国民银行的信托部用本金进行投资的独家责任。
父亲意识到，随着我们长大，我们将不再有对经济指导方面的需求。为此，他在我们的信托契约里增加了一条规定，允许我们每人在30岁以后可以提取本金的一部分，只要信托委员会同意这种请求。事实上，父亲还赋予我们每人—如果我们愿意的话—提取全部本金并彻底解除信托的权力。
但是，父亲意识到信托基金的继续存在或许符合我们以及我们的子女们的最大利益。因此，他规定每份信托基金的本金自动传给我们的孩子们。
兄弟、洛克菲勒中心和信托委员会
在将近50年的时间里，我们兄弟几个与信托委员会的关系一直十分融洽，非常令人满意。事实上，在整个过程中，我们兄弟几个与我们的信托基金之间只有一次经济交易后来产生了复杂而出乎意料的结果：即洛克菲勒中心所有权的转让。
我们时不时地为了某些特殊目的要求允许我们动用信托基金，而委员会总是十分同情、反应迅速，正如父亲曾经希望的那样。每年在圣诞节的时候，受托人就邀请受益人与他们一起吃午饭。在那些愉快的场合中，大通负责基金投资的官员会汇报信托基金的财务表现状况，而我们会讨论金融市场以及可能会涉及投资政策的任何变化。随着时间的推移，信托基金的市场价值大幅度上升，基金的收益也大幅度增长。
1955年，我们的律师们告诉我们，如果我们当中有人意外死亡，那么我们在洛克菲勒中心的共有所有权就会让我们处于一种危险的境地。他们说，这样的事件可能导致我们的所有权的清算，以支付财产税。为了防止出现这种情形，他们建议我们尽快将我们在洛克菲勒中心的所有个人股份转移。
说来容易做来难，因为与哥伦比亚大学的租赁协议禁止我们在没有获得大学认可的情况下出售或者以其他形式处理掉我们的股份。当哥伦比亚大学的律师们了解了我们的困境后，他们同意允许我们出售自己的股份，但只能卖给1934年信托基金，这样就能确保我们家族继续参与洛克菲勒中心。信托委员会同意购买我们的股票，并用原来的标准石油公司的股票与我们交换。这笔交易使得我们每人获得的净收益略微超过1 200万美元。
虽然交易解决了我们各自的财产问题，却没有解决另外两个重要问题：洛克菲勒中心分割的所有权—现在，信托基金拥有大楼，哥伦比亚大学拥有土地—以及资产本身继续存在的无法流通的问题。这两个问题的解决只能等到将来再说。随着时间的推移，一个更加麻烦的问题出现了：在洛克菲勒中心的经营和命运问题上，信托委员会—而不是洛克菲勒家族—的权力更大了。起初，谁也不担心这种看起来只是所有权的变化，可是30年以后，这一变化引发了颇有争议、令人恼恨的对抗。
新董事长，新航线
1982年3月，在我从大通退休一年以后，我当上了洛克菲勒中心有限公司（rockefeller center, inc., rci）的董事长。这时的洛克菲勒中心有限公司不仅拥有原来的洛克菲勒中心，还拥有其他几处不动产。哥伦比亚大学租约所设置的限制条款限制了我们管理和扩大公司的能力。长期以来，我一直认为，如果洛克菲勒中心有限公司能够获得中心下面的土地，就能成为比我们家族价值大得多的资产。事实上，我觉得它能够成为洛克菲勒家族子孙后代的“摇钱树”，就像标准石油公司为前面3代人作出的贡献一样。那是我的未来设想。后来，我很快发现，无论是信托委员会还是我们家的其他几个成员都不认同我的观点。
内尔森从20世纪30年代初开始直至50年代中期，一直介入中心的管理。事实上，正是他带头说服父亲在1948年把房产以220万美元的价格卖给了我们。当内尔森于1958年进入政界的时候，劳伦斯接替了他的洛克菲勒中心有限公司董事长职务。在他以及他的接班人、家族办公室负责人迪克·迪尔沃思的领导下，中心成功地完成了现代化进程。劳伦斯和迪克还领导中心通过建造埃克森、时代人寿、麦克劳希尔和赛拉尼斯大楼使得中心扩展到了第6大道。
20世纪60年代房地产和股票市场的兴旺之后，随之而来的是70年代长期的经济委靡。迪克·迪尔沃思被迫采取行动，并与洛克菲勒中心有限公司的总裁和首席执行官奥尔顿·g·马歇尔一起开始了公司的多种经营，以便公司能够从其对房产的绝对依赖中解脱出来，该房产所在的城市正经历着一场房地产价值狂跌的风暴。从1975年开始，洛克菲勒中心有限公司分别收购了全美最大的商业房地产经纪公司之一库什曼–韦克菲尔德、全美最大的杂货纸袋生产商特利尼蒂纸业塑料公司、石油勘探和生产公司韦斯利能源公司和蒂什曼房地产建筑公司。他们还成立了洛克菲勒中心电视这样一家有线电视公司，并扩大了中心在纽约市以外地区的物业开发。这些举措不久就产生了理想的效果—20世纪70年代中期的亏损变成了创纪录的经营利润：1979年利润为1 990万美元，1980年将近2 100万美元。
经过了数次徒然的努力，迪克·迪尔沃思没能成功地说服哥伦比亚大学将他们的土地卖给我们。不过，他的确通过谈判对租约进行了一些重大修订，其中最重要的是取消了要求洛克菲勒中心有限公司在监管账户随时保持1 200万美元的3年租金金额的条款。作为对该项重要让步以及其他技术性调整的回报，洛克菲勒中心有限公司每年向大学支付的租金从400万美元提高到了900万美元。
迪克·迪尔沃思和洛克菲勒中心有限公司的管理层大幅度改善了洛克菲勒中心有限公司的经济地位，但还是需要作出多项变革。公司70%以上的资产还集中在房地产领域，主要集中在曼哈顿中心地区。而且虽然收入得到了提高，但却只占公司预计市场值4亿美元的很小一个比例。
洛克菲勒中心有限公司平平的收益和不稳定的业绩表现，以及公司吉凶莫测的未来前景不久就成了家族内部争论的焦点。
在温思罗普、巴布斯、约翰和内尔森去世以后，他们的子女取代他们成了1934年信托基金的直接收益受益人。这就是说，对于那3份信托—即巴布斯、约翰和内尔森的信托基金—来说，收入将不得不在更多的人之间进行分配。这些新受益人当中，许多人在听说他们的收入如此有限时感到十分失望。在他们看来，“罪魁祸首”是从来没有给普通股分过红的洛克菲勒中心有限公司。虽然1976年，洛克菲勒中心有限公司开始给优先股支付微不足道的1美元红利，唯一因此受益的基金却只有我、巴布斯、约翰和劳伦斯的信托。鉴于这一事实，内尔森的孩子们最强烈地坚持要求洛克菲勒中心有限公司向所有的股东支付与其净值相匹配的红利。我反对这种做法，因为这么做就会发生分配收益外的收入，而且意味着要求公司出售资产，而不管这些资产的长期潜力如何。相反，我建议我们采取果敢行动，改善洛克菲勒中心有限公司的赢利能力，方法是聘请一个新的管理班子，执行一个新的商务计划。在20世纪70年代后期和80年代初期，我的观点在家族内部明显属于少数。劳伦斯的想法更加极端：他认为现在该将洛克菲勒中心有限公司出售了。似乎家族内的大多数人都同意他的观点。
再次给中心注入活力
我于1981年4月从大通银行退休后不久，就与迪克·迪尔沃思一起同洛克菲勒中心有限公司的董事会以及家族成员们开始了针对洛克菲勒中心面临的各项挑战的一系列讨论。显而易见的痛苦现实是，洛克菲勒中心有限公司需要整体进行结构重组，公司才有可能创造利润，满足家族股东们“狮子开口”式的要求。
作为第一步，我同意在迪克于1982年3月卸任后，取代他的位置担任洛克菲勒中心有限公司的董事长。接着，我们迫切需要一个新的商务计划，以及一个强有力的首席执行官来执行该计划。我们聘用的海德思哲猎头公司找到了一个最佳候选人—宾夕法尼亚中央铁路公司的总裁、首席运营官理查德·a·沃尔。沃尔在碧翠丝食品公司工作并取得事业成功后，已经管理了3年宾夕法尼亚中央铁路公司，实现了公司的多种经营，提高了公司的收入。虽然沃尔对于离开宾夕法尼亚中央铁路公司感到犹豫，但对我们的境况却颇有兴趣，他同意研究我们的投资组合，然后告诉我们如何往下进行。沃尔的结论是，我们在过去的7年中收购的许多公司从市场价值来说已经达到了顶点，应当卖掉。他建议我们继续从房地产领域撤出力量从事其他业务，并提议把重点放在通信业的投资上—他认为那是我们最有希望的选择。这是一个大胆的计划，要求洛克菲勒中心有限公司首先从除了洛克菲勒中心以外的所有公司房地产业务中撤出，然后在5~7年的时间里进行公司转型，成为一家集房地产、通信和金融服务为一体的企业集团。沃尔说，一旦这种转型完成，我们就应当将洛克菲勒中心有限公司卖给公众。
我和迪克·迪尔沃思对沃尔的创新性建议印象非常深刻，最终我们说服了他担任洛克菲勒中心有限公司的总裁、首席执行官，以便执行他的计划。1982年3月19日，也就是我被推选为董事长的那天，他上任了。我们两人很快就建立了一种密切而高效的伙伴关系。
沃尔和他那个以洛里恩·马兰茨—他是斯坦福大学商学院的经济学博士，曾经为宾夕法尼亚中央铁路公司的经营多元化立下过汗马功劳—为首的班子在第二年为洛克菲勒中心有限公司制订了一个战略计划。这是一项细致全面的工作，审视了洛克菲勒中心有限公司当前经营的各个方面，研究了几十个行业有利可图的投资机会。其结果是3方面的战略，使得洛克菲勒中心得以美化、多元化和一体化。
美化工程涉及的是一个投资达数百万美元的设备改造计划，旨在使中心成为对我们的租户更有吸引力的场所。工作的重点是实现中心的现代化，涉及的范围很广，包括壁画和其他艺术品的清洁和照明设施更换，以及整个大楼的重新埋线穿管，以满足电力需求。环绕滑冰场的大厅和餐馆需要彻底重新装修；曼希普的那尊俯视滑冰场的普罗米修斯雕像也需要重新刷一层金箔。彩虹舞厅恢复其原始艺术装饰的辉煌，第65层的其他餐厅也要重新装修，并更换管理班子。第64层彻底翻修改造，提供餐饮、会谈和会议设施，每间屋子都成为装修精品。
第二步是多元化。为了让洛克菲勒中心有限公司坚决地脱离房地产领域，我们卖掉了20世纪70年代期间购买的大部分资产，包括韦斯利能源公司、特利尼蒂纸业塑料公司和我们在全美其他地区的房地产合营企业，大部分售价为市场的最高点。我们将每月亏损大约100万美元的rctv卖给了赫斯特与美国广播公司拥有的一个合营企业—rctv最终转而经营艺术与娱乐网络业务。
我们接着以3.3亿美元的价格收购了奥利特通讯公司（outlet communications）—该公司在全美各地几个强劲市场拥有大量的电台和电视台。1983年，该公司的名称改为洛克菲勒集团有限公司（rockefeller group, inc., rgi），以反映我们拓宽了的资产领域。
我们的最后一个战略性步骤是一体化—说服哥伦比亚大学将其拥有的老洛克菲勒中心附近的12英亩土地卖给我们，这样洛克菲勒集团有限公司就能把中心连成一体。我一直认为这是洛克菲勒中心价值得以“实现”的关键，是我们长期成功运作的关键。我们最后实现这一目标的过程几乎是个奇迹。
1985年1月，我请迪克·沃尔作为我的客人一起参加在华盛顿苜蓿俱乐部举行的政坛和商界名流的年度晚宴。在1984年的大部分时间里，迪克一直在跟哥伦比亚大学商谈购买洛克菲勒中心附近的土地事宜，感觉他已经接近最终成交。就在我们即将动身前往首都的时候，我们颇为懊恼地从一个可靠消息来源得知，通用电气即将与哥伦比亚大学以4亿美元的价格成交。
那天晚上，当我们在华盛顿希尔顿饭店的指定座位落座的时候，我又惊又喜地发现通用电气的董事长、首席执行官杰克·韦尔奇正坐在我的对面。晚宴期间，我向前探着身子，直截了当地问杰克有关通用电气即将购买哥伦比亚大学土地的传言是否属实。他说确有其事。我解释了我们为什么急于购买那块土地的原因，并问他如果我们在通用电气完成该交易之前跟哥伦比亚大学谈判的话，他是否会反对。他很潇洒地表示，他没有意见。
苜蓿俱乐部的晚宴是在1月26日星期六晚上举行的。星期一一大早，我给哥伦比亚大学的校长迈克尔·i·索文打了个电话。我跟他说起了我与杰克·韦尔奇的谈话，问他是否愿意恢复与洛克菲勒集团有限公司的谈判。我解释了拥有那块土地对于洛克菲勒中心来说有多么重要，并指出我们多年来向哥伦比亚大学支付的租金的重要性。我提议，鉴于我们的历史关系，也许他们甚至还欠我们一个人情！令我欣喜万分的是，他同意把土地卖给我们。
星期天，我们以4亿美元的价格—也就是通用电气的报价—完成了交易。每英亩3 200万美元的价格是有史以来城市房地产最高的土地单价。但是，为了洛克菲勒家族的未来，我确信这个价格是值得的。
洛克菲勒中心的各幢大楼与哥伦比亚的土地终于合为一体了。我和迪克·沃尔为我们提前了整整3年时间实现目标而欣喜若狂。我们已经把洛克菲勒集团有限公司改造成为一个更加强劲的公司，大幅度增强了公司的潜力。现在，我们该启动计划的第二步了：中心的再融资。
我们考虑通过出售一个房地产投资信托公司（reit）将洛克菲勒中心抵押给公众，从而获得现金。公开出售房地产投资信托公司所获得的收入—我们预计将产生13亿美元资金—大部分将用于其他收购活动，以进一步提高洛克菲勒集团有限公司的价值。由于我们现在有了足够的时间让我们的投资项目逐渐成熟，因此我们将创造我的家族所需要的额外收入。计划非常合理，只是需要付诸实施。
天堂里的灾难
妨碍我们实施计划的是信托委员会，也就是洛克菲勒集团有限公司大部分股份的监护人。① 这是一个由精英人物组成的机构，主席是纽约人寿执行委员会主席r·曼宁·布朗。其他成员是普林斯顿大学校长威廉·g·鲍恩、芝加哥大学校长汉纳·格雷、普特纳姆基金的乔治·帕特南和高盛公司的前高级合伙人、联席董事长约翰·怀特黑德。
由于购买了哥伦比亚大学的土地，更新改造了中心的建筑物，并实施了我们的多元化战略，洛克菲勒集团有限公司的评估价值在短短的3年时间里从6亿美元上升到将近7.4亿美元。洛克菲勒集团有限公司的股票已经占了1934年信托基金净资产价值的一半以上。洛克菲勒集团有限公司董事会在家族和信托委员会的压力下于1981年给普通股发放了一点不起眼的红利，到了1984年每股则迅速上涨到17美元，但这显然还不够。家族的几个成员甚至坚持要求卖掉洛克菲勒中心。
为了解决这些分歧，我和迪克认为，谨慎的做法是向洛克菲勒集团有限公司的董事会和信托委员会详细介绍我们对房地产投资信托公司的计划及其如何影响到未来的收入、股票升值和红利问题。我们知道我们的想法面临强大的阻力，但我们相信自己的计划是可行的，知道我们能说服怀疑者看到计划的优势所在。因此，我们计划了一次特别的洛克菲勒集团有限公司董事会会议，邀请信托委员会于1985年3月28日~3月31日到卡尼尔湾—也就是我哥哥劳伦斯在美国维尔京群岛上的圣约翰岩石胜地—共度周末。
我们租用了大通银行的喷气飞机，载着信托委员会、洛克菲勒集团有限公司董事会、洛克菲勒集团有限公司的几个高级官员和一些宾客—包括拉扎兄弟公司高级合伙人、洛克菲勒集团有限公司的投资银行家迈克尔·戴维–韦尔—飞往加勒比。飞机在中途经停普林斯顿，接上信托委员会临时负责人比尔·鲍恩—因为委员会主席曼宁·布朗已是癌症晚期。
虽然比尔已经担任信托委员会成员好几年了，但我并不十分了解他。他的专业是经济学，而且作为普林斯顿大学的校长曾经非常出色地再次积累了大学的捐献资金，加强了大学的师资力量和课程设置。鲍恩与我哥哥约翰和劳伦斯的关系十分密切：约翰给大学留下了大量的遗产，而劳伦斯对自己的母校也一直非常慷慨。在空中飞行的两个小时内，我和鲍恩愉快地闲聊了一路。虽然信托委员会已经知道了房地产投资信托公司议案，但鲍恩并没有向我暗示自己对该计划有什么担忧或者强烈的反对意见。
卡尼尔会议是一场灾难。
我和迪克知道，我们至少得不到洛克菲勒集团有限公司董事会另外5名成员中两人的支持。我侄女阿比的丈夫乔治·奥尼尔和家族办公室常务负责人威廉·庞兹认为计划的“风险太大”。他们担心洛克菲勒集团有限公司的股票流通性会继续不畅，同时认为房地产投资信托公司会进一步推迟向家族支付更多的红利。
他们的不满并不令人吃惊。我们没有预料到的是信托委员会的立场统一而明确。鲍恩、汉纳·格雷、约翰·怀特黑德和乔治·帕特南（他同时也在洛克菲勒集团有限公司董事会任职）聆听了我们的报告。接着，鲍恩开始发难。他说，商务计划“太大胆”，没有满足股东的需求。虽然委员会授权我们继续实施房地产投资信托公司计划，但他们指示我和迪克·沃尔用一种完全不同的方式分配我们预计产生的13亿美元资金：
? 4亿美元用于支付因购买哥伦比亚大学土地而发生的债务。
? 2.5亿美元存放在一个监管账户，用于支付红利和房地产投资信托公司股东的利息。
? 2.5亿美元用于购买洛克菲勒集团有限公司的1934年信托基金股份，这样信托委员会就能实现其目标，即减少洛克菲勒集团有限公司在信托基金中的总价值。这些资金直接转给洛克菲勒家族的收益受益人，包括我本人。
? 另外储备1亿美元用于通过信托基金在今后的年度里向家族股东支付红利。
? 储备2亿美元来完成洛克菲勒中心的设备改造和现代化工程。
? 洛克菲勒集团有限公司将只被允许保留1亿美元，不足总收益的8%，用于我们设想的大胆的收购计划，因而从根本上否认这是个可行的战略。
这一决定大大出乎我的意料。对于这种我认为十分草率的政策，我感到怒不可遏，并愤怒地表达了我的意见。通过下令撤回资金来买回股份、支付收入余额的红利，信托委员会实际上已经裁决要部分清算洛克菲勒集团有限公司。事实上，他们是在要求洛克菲勒集团有限公司继续保持房地产公司的角色，比以往任何时候都更加依赖洛克菲勒中心这一关键资产。他们已经否决了我和迪克·沃尔从20世纪80年代初期就开始实施的大胆的多元化计划。全世界最敏锐的金融战略家之一迈克尔·戴维–韦尔同意我的主张。他把洛克菲勒集团有限公司比作一只能够下金蛋的鹅，认为信托委员会的行为是在“卡那只鹅的脖子”。
为了确保自己的政策得到贯彻执行，他们委托凯咸律师事务所的高级合伙人塞缪尔·巴特勒直接向管理层传达他们的希望，从而彻底地越过了洛克菲勒集团有限公司的董事会。困惑、愤懑之下，我就信托委员会行为的合法性问题，咨询了纽约州律师协会令人尊重的高级成员西蒙·里夫金德法官。我深感遗憾的是，里夫金德法官的结论是，最初信托协议赋予受托人的权力十分广泛，除了违法行为之外，他们可以决定他们认为最符合受益人利益的任何措施—包括解散洛克菲勒集团有限公司，如果他们愿意的话。
在接下来的4年中，自从1985年年底曼宁·布朗去世以后接任了信托委员会主席职务的鲍恩时不时地干涉管理层和董事会的权力—这是信托委员会从来没有扮演过的角色。我怀疑父亲在设立该委员会的时候是否想到过这个问题。
房地产投资信托公司
房地产投资信托公司—其前身是洛克菲勒中心不动产有限公司—于1985年成立并上市。我是该公司的董事长，董事会成员包括我的老朋友、布兰克斯通集团的彼得·g·彼得森，伦敦人寿保险公司房地产部的负责人本杰明·霍洛韦，奥林匹亚约克的负责人之一保罗·赖克曼和迪克·沃尔。高盛公司和谢尔逊·雷曼兄弟公司承销了房地产投资信托公司历史上最大的股票：发行3 750万股，每股20美元，在美国筹集资金7.5亿美元，在欧洲推销债券3.35亿美元，在日本发行票据2.15亿美元。
房地产投资信托公司将筹集的13亿美元资金借给了洛克菲勒集团有限公司，获得的是最初洛克菲勒集团的楼宇和土地。①收益按照信托委员会的要求进行了分配。洛克菲勒集团有限公司将定期从洛克菲勒中心的租金中向房地产投资信托公司付款，而房地产投资信托公司反过来要按照房地产投资信托公司的规定将自己年度税前收入的95%向其股东分红。
根据房地产投资信托公司的条款规定—这些规定在其招股说明书中作了详细阐述，红利将从1986年的1.75美元上涨到2000年的6.63美元，届时股东可以选择将抵押权转换为洛克菲勒中心71.5%的股权，也可以等到2007年退还他们的本金。房地产投资信托公司的招股说明书明确指出，在公司头9年的经营中，租金收入将不足以偿付抵押，但洛克菲勒集团有限公司将通过动用自身的储备资金来弥补这个预计为2.5亿美元的缺口。
我们非常满意的是，我们对房地产投资信托公司的预期是现实可行的，因为洛克菲勒中心40%的租约—共计230多万平方英尺—将延续到1994年。我们相信—大多数专家也同意—纽约市的房地产市场会从20世纪80年代初期的衰退中继续强劲恢复。因此，我们预计，到了1994年，我们将能把租金提高到平均每平方英尺75美元，即增长100%。我们还相信，在1995~2000年期间可以续约的其他租户将支付每平方英尺80~100美元的租金。因此，早期的亏损将被丰厚的利润取代，而如果房地产投资信托公司的股东们在2000年选择了他们的股权，那么我们会按照我们的承诺交给他们一个成功的物业。
我们的预测在头5年被证明完全正确。房地产投资信托公司开始回购债券和票据（已发行5.5亿美元中的将近4.8亿美元），按照承诺的时间和金额支付红利，甚至开始向股东们偿还截至1988年年底的每股1.58美元的本金。那些年强劲的股票市场支撑了监管账户，压缩了洛克菲勒集团有限公司不得不从自己的现金流中拨出的款项。此外，新租约按照我们的预期升值了。房地产投资信托公司正如日中天。
洛克菲勒集团有限公司的形势也是一片大好。在信托委员会的坚持下，我们卖出了奥利特通讯公司—那是我们早期多元化战略的主要成果，轻松地获得了2.36亿美元的税前利润。洛克菲勒集团有限公司的其他资产也同样取得了可喜的增长，尤其是库什曼–韦克菲尔德，以及彻底重新装修了的广播城音乐厅—全美利润领先的音乐厅，年利润接近900万美元。因此，尽管信托基金为我们家族撤回了2.5亿美元的现金，洛克菲勒集团有限公司的收支平衡表依然很漂亮。事实上，截至1988年年底，公司的净值增加了3.5亿美元，达到11亿美元，在短短的3年时间里实现了两位数的增长。
具有讽刺意味的是，这种良性的价值增长被证明是一把双刃剑。洛克菲勒集团有限公司的价值再次比1934年信托基金总价值增长了50%以上，因而在信托委员会内部导致了一片惊慌。
出售一个标志物
接近1988年年底的时候，我和迪克·沃尔开始定期与信托委员会见面，讨论洛克菲勒集团有限公司的未来问题。鲍恩告诉我们，他和其他受托人认为洛克菲勒集团有限公司拥有这么大比例的信托资产是“不适宜”的。他们尤其担心洛克菲勒集团有限公司在纽约市房地产价值方面贬值的危险。1987年从美联储主席的位置上退休后加入信托委员会的保罗·沃尔克也认同鲍恩的看法，因为他也尤其担心纽约市的房地产市场。迪克·沃尔说保罗告诉他，他感觉房地产不是一种合适的信托投资对象，他对房地产投资而产生的必要债务感到不自在，而且，更加重要的是，他不怎么相信纽约市的政治家们。
信托委员会认为，为了保护受益人的利益，洛克菲勒集团有限公司股票价值在信托价值中所占的比例应当从50%下降到15%左右。为了实现这个目标，他们希望尽快将信托基金拥有的洛克菲勒集团有限公司股票从86%减少到25%。一旦洛克菲勒集团有限公司管理层实现了该目标，鲍恩向我们保证说，信托委员会将不再干预洛克菲勒集团有限公司的政策和经营问题，而是将公司当做另一个重大投资。
因此，从根本上说，是信托委员会—而不是洛克菲勒家族或洛克菲勒集团有限公司的董事会—最终作出决定，拥有洛克菲勒中心不再“符合洛克菲勒家族的最大利益”。
为了服从信托委员会的命令，我和沃尔建议出售在洛克菲勒集团有限公司的控股权益。信托委员会批准我们于1989年9月出售。但是，他们设置了两个条件，使得我们的工作更加艰难：高得令人不可思议的每股最低
1 000美元的价格，同时要在年底前完成销售—否则他们就考虑其他方式。
迪克·沃尔和他的一班人马在美国、欧洲和日本找到了可能对洛克菲勒集团有限公司感兴趣的20家公司。三菱地产公司从火热的日本房地产市场赚取了大量现金，故而报出了惊人的每股1 350美元的价格。这一先发制人的报价从根本上终结了我们的交易。1989年10月底，洛克菲勒集团有限公司董事会接受了他们的价格。①
1934年信托基金卖给三菱公司的是洛克菲勒集团有限公司从1990年到1991年的15个月期间所发行股票的80%，总价13.73亿美元。信托基金为此总共支付了将近5.33亿美元的税金，并另外支付了4 000万美元的费用，剩下的大约8亿美元按比例在15份1934年信托基金中分配。以我作为收益受益人的信托基金从三菱公司的交易中净得1.713亿美元—这种投资回报相当可观，因为1948年我从父亲那里购买洛克菲勒中心的最初20%权益时只花了44.2万美元！虽然要支付巨额的税金，但显然这笔交易从经济上来说对家族是个好买卖，而三菱地产公司是个再合适不过的买主。
但是，向日本人出售洛克菲勒中心的举动在美国引起了一场暴风骤雨式的批评—我称之为歇斯底里。“日本有限公司”（“japan, inc.”）被用来描绘一个巨人在微妙的贸易战中利用幼稚的美国人，然后买断美国的所有遗产。还有什么东西比纽约最大的标志物—洛克菲勒中心—更有象征意义呢？有人说，第二次世界大战的裁决被颠倒了。在这种情绪达到极致的时候，有一个关键问题被忽略了：洛克菲勒人通过1934年信托基金仍然拥有洛克菲勒集团有限公司和洛克菲勒中心20%的权益。
“不可思议”的破产
我和迪克·沃尔对洛克菲勒集团有限公司与日本的合伙关系感到乐观，尤其是他们表现出对我们的管理的信心：他们请我继续担任董事长，迪克·沃尔继续担任总裁兼首席执行官。三菱地产公司是一家运行良好的公司，拥有世界各地的资产和广泛的权益260多亿美元。我们甚至因此希望三菱公司的管理层也会追寻我们关于将洛克菲勒集团有限公司扩大成为一家控股公司的想法，也就是信托委员会坚决否定的想法。
可惜，最后证明购买洛克菲勒集团有限公司股权的交易是日本人的一场噩梦。他们是在20世纪80年代房地产兴旺的末期购买控制权的。无论是洛克菲勒集团有限公司还是三菱公司，谁也不可能预见在不到一年以后开始的全球性房地产市场萧条的程度或周期，也无从得知这种萧条在纽约市具体的严重程度。
这次萧条对洛克菲勒集团有限公司的影响几乎是立刻就显现出来的。租金不仅没有以每平方英尺75美元的价格延续，而且到了20世纪90年代中期，需求已经走平，以35美元的价格已经很难留住租户。洛克菲勒中心的租金收入不久就进一步跌破了其对房地产投资信托公司的利息义务，它的评估价格从14亿美元跌到了1993年的11亿美元，而年度经营赤字从1990年的4 000万美元上升到了1993年的6 100万美元。三菱公司和1934年信托基金被迫介入，弥补亏空。三菱的投资很快就成了一个经济上的“窟窿”，很可能要演变成一场经济灾难，除非立刻采取补救措施。
更加严重的问题是，房地产投资信托公司本身的储备资金也很快耗尽。它从短期商业票据市场借了将近4亿美元，用于回购债券和票据，以便减少这两类债务的利率自动提高而导致的进一步损失。到了1992年中期，房地产投资信托公司面临信贷危机，转向洛克菲勒集团有限公司寻求紧急融资。
作为洛克菲勒集团有限公司和房地产投资信托公司的董事长，我非常清楚自己面临的利益冲突问题。为了避免表现出不公允，我于1992年12月辞去了房地产投资信托公司董事长和主任的职务。取代我的是高盛公司的有限合伙人克劳德·巴拉德。
到了1993年，要扭转继续恶化的经济形势，洛克菲勒集团有限公司必须果断行动了。虽然萧条期已经结束，但洛克菲勒中心还是没有希望以我们最初预计的较高价格续签租约。在租金比较低的情况下，洛克菲勒集团有限公司将无力履行其对房地产投资信托公司的义务，而三菱公司和1934年信托基金将被迫负担1994年以后高达数亿美元的赤字。我向三菱公司提议，它的唯一可行方案是重组债务结构，或者买断房地产投资信托公司。由于房地产投资信托公司股票已经跌破了每股10美元，我觉得买断的方案更加合适。
1994年年初，房地产投资信托公司股票的交易价格为6美元时，三菱公司向房地产投资信托公司提出了每股4.35美元的报价。房地产投资信托公司董事会立刻否决了这个报价，但由于仍然面临严重的信贷危机，便从高盛公司的怀特豪尔地产以2.25亿美元债券的形式获得了融资资金，利率为14%。结果，以丹尼尔·奈蒂西为首的怀特豪尔公司成了房地产投资信托公司事务中的一个主要角色，房地产投资信托公司与洛克菲勒集团有限公司形成了对立的关系。
随着洛克菲勒中心的亏损继续上升—1994年累计亏损达到5.75亿美元，三菱公司最后一次努力要买断房地产投资信托公司。三菱公司与1934年信托基金合作，提出了每股7美元的价格，总计2.7亿美元，由三菱提供2.16亿美元，1934年信托基金提供5 400万美元。房地产投资信托公司还价3.1亿美元。
日本人开始退缩，坚持说任何额外的资金都必须由1934年信托基金负担。三菱公司已经在该项目里投入了将近20亿美元，不会再进一步。对此，比尔·鲍恩的答复是，除非三菱主动在条款上让步—包括作为优先投资为期5年的12%红利，否则从1934年信托基金拨出任何额外的投资资金在商务上都是行不通的。他还要求，如果三菱公司4次未能支付红利，他就要取得洛克菲勒集团有限公司的控制权。日本人被鲍恩的条件激怒了，立刻退出了交易，声称他们将不再向房地产投资信托公司付款。不可思议的前景—洛克菲勒中心的破产—已经成了一种现实的可能。
注定失败的东京之行
尽管我在所有这一切中的作用已经主要降为一个旁观者，但我强烈感觉应当不惜一切代价避免破产。我觉得个人向三菱公司的高级管理层提出请求也许能将他们拉回到谈判桌旁。因此，我和迪克·沃尔飞到东京，向他们的高级管理层施加压力，要他们重新考虑自己的决定。在我们与福泽武夫以及他的高级管理层的同事们会谈的那天上午，当我走进三菱公司的总部时，我脚下一滑摔倒在地，结果腿部骨折。30分钟之后，轮椅才送到。轮椅到的时候，我的肾上腺素起了作用，疼痛暂时消退了。我坚持要求先开会，然后再去医院。
福泽武夫先生和他的同事们见我坐着轮椅进入董事会议室大吃一惊。他们一脸严肃地听着，而我则谈到了破产的危险和耻辱，请求他们与房地产投资信托公司重新展开谈判。我坚持谈了将近一个小时，但最终，我的伤腿和我的想法都没能打动他们。
收购洛克菲勒中心是三菱公司最大的海外投资，虽然他们董事会中一些比较保守的董事从一开始就表示反对。由于日本经济的下滑，洛克菲勒中心遇到严重麻烦，因此这部分人如今占了上风。虽然谈判又继续了几个月时间，而且三菱公司和1934年信托基金一度似乎很快就能达成交易了，但最后还是以失败告终。1995年5月11日，三菱公司在东京的董事会投票决定放弃这个项目。
就在同一天，洛克菲勒集团有限公司的董事会聚集在西蒙舒斯特公司大楼5层华丽的董事会会议室里。那是一次郁闷的会议。会议议程只有一项内容：讨论关于停止向房地产投资信托公司支付2 000万美元款项，从而造成违约的决议。我作最后一次努力来阻止破产，指出了违约对于三菱公司、对洛克菲勒家族以及对洛克菲勒中心本身带来的毁灭性后果。我和德鲁·刘易斯、乔治·沙尔芬伯格、迪克·迪尔沃思、迪克·沃尔投票反对该决议。我们的票数少于来自三菱公司的董事和1934年信托基金董事会的代表乔治·帕特南。两天以后，rcp有限公司和洛克菲勒中心不动产公司—10年前从房地产投资信托公司借款的两个合伙公司—申请破产保护。不到6个星期，迪克·沃尔觉得自己的地位越来越难以维持，便辞去了洛克菲勒集团有限公司总裁的职务。
三菱公司的不幸决定给他们自己带来了痛苦的经济后果。根据最初交易的条款，1934年信托基金有权将自己仍然拥有的在洛克菲勒集团有限公司的20%股份以每股1 495美元的价格“推”给三菱公司。信托基金行使了他们的权力，于1997年从日本人那里额外获得了1.6亿美元。因此，由于三菱公司获得了洛克菲勒集团有限公司的全部股权，亏损的全部负担落在了他们的身上。
重获瑰宝
在令人尴尬、被媒体大量报道的破产事件过后不久，负责这个案子的普鲁登斯·亚伯拉罕法官让投标人提交各自处理如今由房地产投资信托公司控制的洛克菲勒中心抵押权的计划。洛克菲勒中心再度“上场”。
令所有人大吃一惊的是，房地产投资信托公司原本能够避免破产，但它的财务状况—客气地说—非常窘迫，而一些大型房地产公司显然有兴趣廉价获得这一不动产。我很担心洛克菲勒中心的未来，便公开表示我愿意加入一个新的所有权集团。我找过的家族成员都没有兴趣在中心中继续扮演角色，因此我只好另行寻找合伙人。
夏季期间，我通过我的下属理查德·e·萨洛蒙、我的律师、特威德米尔班克的彼得·赫尔曼随时了解事情的发展。乔万尼·阿涅利告诉我说，如果需要他投资的话，他可以提供帮助。几个星期以后，他从欧洲打来电话，告诉我他已经跟斯戴佛罗·尼亚高谈过，斯戴佛罗对投资洛克菲勒中心的想法也很感兴趣。
乔万尼和斯戴佛罗都同意各自出资6 100万美元。蒂什曼–斯派尔的主要官员之一杰里·斯派尔也参与了讨论，表示有兴趣管理洛克菲勒中心。最后，我和杰里都承诺出资1 500万美元，也就是每人提供所需资金的大约5%。有了这些承诺资金，我们与高盛公司的怀特豪尔地产公司达成协议，双方各出资50%合资收购房地产投资信托公司。1995年11月，房地产投资信托公司董事会接受了我们的条件：每股8美元，另外承担房地产投资信托公司欠股东的8.45亿美元债务。第二年的3月，房地产投资信托公司股东们批准了该决定。洛克菲勒中心是我们的了。
尽管有些人—特别是巴伦公司—声称散户投资人因为购买房地产投资信托公司的股票而蒙受了巨大的损失，但事实是，原始投资人收回了他们的最初投资，并且取得了不小的利润。在1985~1995年期间，房地产投资信托公司支付了每股10.13美元的红利，返还了4.87美元的本金。当我们取得该不动产的控制权时，股东们还得到了每股8美元的红利，从而每股20美元的投资总共回收23美元—这算不上什么了不得的回报，但至少不是亏损。
由于我参与的一个原因是避免洛克菲勒中心最终四分五裂的后果，在我的坚持下，怀特豪尔同意，考虑出售之前维持5年的该不动产的所有权。为了表明他们的信任，我被推选为rcpi信托公司的名誉董事长。
一个洛克菲勒家族的人再次“拥有”洛克菲勒中心—尽管只占很小一个比例，这种讽刺意味媒体当然不会放过。我当时说，洛克菲勒中心代表的“不仅是纽约而且是全美的瑰宝”。我深信，我们的集团不仅会维持洛克菲勒中心的名望，而且还会为它锦上添花。
洛克菲勒中心的复兴
我们刚开始当上洛克菲勒中心的新主人，就请杰里·斯派尔设计一个商务战略，在纽约终于摆脱20世纪90年代初期的萧条阴影的时候提高其价值，实现其最大潜力。杰里提交了一份“新”洛克菲勒中心的综合计划：重新设计广场，重新开发地下通道，实施吸引高消费商店和租户的零售战略。计划的结果是产生了一个更加明快、更加绚丽、更加充满活力的洛克菲勒中心，其最好的象征是美国全国广播公司《今日节目》在广场的广播，每天早上吸引了成千上万的游客。
除此以外，我们还在1996年年中，将洛克菲勒广场30号的一个共管公寓权益以及综合建筑群中的其他部分以4.4亿美元的价格卖给了美国全国广播公司的母公司通用电气，从而减少了洛克菲勒中心巨大的债务负担。回想起10年前在苜蓿俱乐部我与通用电气董事长杰克·韦尔奇第一次谈论洛克菲勒中心时的情景，这似乎是个圆满的结局。
我对洛克菲勒中心必然振兴的信心得到了回报。20世纪90年代后期美国经济的复兴真正产生了“水涨船高”的效果，包括名叫洛克菲勒中心的这艘远洋班轮。到了2000年，有了更新的设施、太空时代的电梯、像嘉德拍卖公司这样着名的新租户，以及大量高消费零售设施，洛克菲勒中心再次登上了美国房地产领域最受追捧的宝座。
一丝伤感
洛克菲勒中心复兴的速度远远超过了我们所有人的想象。从这个事实的角度说，2000年春天，我同意丹尼尔·奈蒂西的意见—当时他提议卖掉洛克菲勒中心。我们希望中心的价格超过20亿美元，但最后4个竞标人的报价远远低于这个水平。2000年12月下旬，在一次清晨报价会议上，我们得知最高报价比我们18亿美元的底价仍然差5 000万美元。我们讨论了中心再融资的可能性，但没有得出明确结论。但是，在报价即将结束的时候，杰里·斯派尔说他愿意出18.5亿美元，并要求我们在当天中午之前作出肯定或者否定的答复。
我与乔万尼·阿涅利、斯戴佛罗·尼亚高的不动产负责人以及我自己的顾问们一起讨论了杰里的报价。高盛公司明确想卖，其他人似乎也有兴趣接受杰里的报价。我相信，杰里和他的同事们—芝加哥的克朗家族—一定会维持洛克菲勒中心的完整性和高质量，一定会表现出我们家族在拥有中心70多年期间所表现出来的共同责任感。因此，我最后也同意卖出。
这次“最后”出售洛克菲勒中心，使我获得了扣除税费后大约4 500万美元净利，也就是说在仅仅4年期间获得了300%的投资回报。虽然我确实对这种愉快的结果感到很高兴，但我必须承认自己有一丝伤感。除了一些不同寻常的进展以外—洛克菲勒中心的历史充满了不同寻常的事件，这将意味着我们家族长期涉足中心的日子的结束，而这种关系可以追溯到父亲在大萧条期间为了在曼哈顿中央位置建设一个城市橱窗而作出的果敢决定。
点击收藏 小提示：按键盘CTRL+D也能收藏哦！