公众对于我与伊朗巴列维国王之间有来往的愤怒并没有分散我放在自己主要任务上的注意力：指挥大通曼哈顿银行重振旗鼓。
20年后的今天，我希望能够不夸张地下个定论：“我们成功了。”我说“我们”，是因为大通的扭转、振兴是一批志同道合的人共同努力的结果。
“戴维·洛克菲勒交给其接班人的是一家更加强大的银行”—这是《财富》杂志卡罗尔·卢米斯跟踪报道大通振兴故事的标题。没有什么报道比这一篇更让我感到骄傲了。
建立管理层合伙关系
水手们都知道，要让船进入一个新的航线是需要时间的：船越大，需要的时间越长。1975年夏季，大通董事会就我们在房地产方面四面楚歌的严峻问题召开会议以后，我便去缅因州度假，跟佩吉和家里其他一些人一起在芒特迪瑟特岛海岸扬帆划船，度过了几天快乐的日子。我当时心想，我们在银行面临的艰难任务无异于驾船穿过狭窄的水道和岛屿之间危险的暗礁，时不时地要根据风向和浪潮调整方向。我们已经向董事会展示了我们计划如何应对严峻的房地产形势，但我们还需要一个全面的经营模式来应对整个挑战—从后台的运作问题到前台的管理开发。
这就是我在1975年9月初立志要实现的目标。在我身边的是首席运营官比尔·布彻。我们将一起共同面对并最终战胜巨大的困难。我和比尔已经迅速建立起了一种卓越的工作关系，我们理解各自的角色和责任。我是首席执行官，是政策和战略的最终决定者；比尔是首席运营官，负责确保银行的所有日常经营活动符合我们的战略和我们的赢利目标。
与我和乔治·钱皮恩之间的关系不同—我们担任联席首席执行官的时候经常相互“碰撞”，我和比尔从来没有妨碍过各自的工作。他是在银行系统成长起来的，对我们的业务了如指掌，处理起日常工作来完美无缺。
我们两个在大通曼哈顿广场一号17层的办公室是邻居。在1975~1976年期间，我们每天都讨论有关政策和人事方面的问题。正是在人事领域，我们两人都觉得需要支持型的、特别是关键的非金融性职能部门，比如市场营销、规划、系统和人力资源，而按照大通的传统，这些部门通常由未接受过这些专业工作培训的信贷官员负责。
组建班子
我常常想，我们在银行作出的最好的决定之一就是邀请艾伦·拉弗里来负责我们的人力资源部。艾伦是帮助改变银行文化的关键。我和比尔第一次遇见艾伦是在1974年，就是我们宣布债券交易丑闻的那不光彩的一天。艾伦曾经在通用电气负责一部分人力资源工作，从1975年开始为我们工作。他制订了一个战略性组织机构计划，帮助我们确定我们今后几年里的员工需求。该计划反过来要求我们对高级员工的能力进行了一次深入分析，制定了人才在各个不同部门轮流工作的制度，以便拓展他们的经验，测试他们的能力。有些人得到了晋升，有些人被调到了银行内部的其他岗位。对一些被证明不符合要求的人，我们鼓励他们彻底离开银行。
与此同时，我们大幅度调整了主管评估和薪金制度，使之变得更着重于定义明确的工作岗位上的表现。自银行成立以来，我们第一次将薪金与效益直接挂上了钩，对那些创造最突出效益的员工，我们给予奖金，加薪更加迅速。最重要的是，我们制定了整个银行的年度主管审查制度，以便发现最具才华的人，并决定这些人如何才能发挥最大作用。当然，这种管理制度如今已经成了惯例。但是，在大通“舒适”文化盛行的那些日子里，我们设置的各个步骤都被认为是绝对残酷的。
董事会的薪资委员会定期与管理班子一起审议我们大多数高级官员的表现。有几个董事是以管理政策出色而闻名的工业公司的负责人，他们在孕育我们的计划方面尤其有帮助。
到了20世纪70年代后期，大通历史上第一次考虑了管理班子有序继任计划，确定了一小批最有资格担任高级领导职务的人选。其中之一是托马斯·拉布雷克，他曾经是执行办公室的秘书，在20世纪70年代中期应对纽约市财政危机工作中起过关键作用。托马斯后来当上了总裁，接着又接替了比尔·布彻的董事长和首席执行官的位置。除了寻找新的高级领导人之外，我们还在银行储备了一批取得巨大成就的人才，并开始为他们提供将来领导大通所需要的培训。
文化转变
我们还采取行动，将银行重新组织得更加有效，并创建了一种以能力、秉性和可靠性为基础的文化。
大通的“文化”常常遭到指责的是它促使强大的部门负责人建立半自治的“王国”—他们的精力集中在维护自己的领地上，而不是与机构的其他部分协作。在我担任董事长的初期，我们曾经试图解决这种内耗问题，将机构重新组织成了3个新的部分：公司金融、机构金融和个人金融。这一变化大幅度整合了银行，但并没有彻底解决问题。为了使机构运作更加高效而进行的机构重组成了老生常谈。但是，要创建一种以协同合作和共担责任为基础的新文化，所涉及的却远远不是简单的结构重组问题。
在我们的文化变革工作中起到核心作用的项目是公司社会责任计划。在20世纪70年代，没有几家公司从事慈善捐献，而制订计划、按照事先确定的年度收入比例捐献给慈善机构的公司更是凤毛麟角。即便那些正式的捐献计划也往往是董事长办公室的一种延伸，由首席执行官随意将资金拨给他喜欢的非营利机构，或者根据客户的要求行事。对我来说，这是不可接受的。
相反，我们制定了明确的原则和目标—将我们年度税前净收入的2%捐献给多家经过精心挑选的非营利机构。该计划由一个公司责任委员会负责。委员会每季度开一次会，并将整个经理管理班子包括在内。委员会分会提出建议，将捐款用于艺术、社会服务、社区开发、公共政策等几十个领域。由25人组成的委员会开会考虑各个分会推荐的每一家机构的优点。我们围绕向各个民间机构—比如医院、交响乐团和大学—提供援助的程度展开辩论，包括一些比较有争议的团体，比如计划生育组织。这些讨论对我们的银行是很有价值的。我们互相学习，同时又加深了彼此的了解，并且我们因此开始明白大通在我们身边这个广义社会中的位置。
关于制订积极的公司责任计划，我的理由非常简单：企业是广义社会中不可分割的一部分，企业如果脱离这个社会，其后果是它承担不起的。1972年10月，我在美国律师协会的一次会议上说了这番话：“如果不对这个世界及其对提高生活质量的重视作出创造性的反应，任何企业都等于在切断自己将来的养料来源。因为，无论你如何解释公司的作用，公司依赖的是其所处社会的安康。正如社会基于对我们的认识孕育了管辖我们的法律一样，社会的安康决定了我们将拥有的是一个充满活力的市场，还是萧条低迷的市场。”
提高经理人员对于我们这个时代至关重要的社会问题的敏感程度，已经成为正在形成的大通文化的最强大的组成部分之一，使我们的机构在质量上有别于绝大部分美国公司。
战略框架的形成
到了1976年年初，我和比尔·布彻已经控制住了我们的房地产问题和后台问题，开始集中精力制定较长期的增长战略。我们潜心制订3年的战略计划，以便确定每年的收益目标。1976年11月，在波坎蒂克召开的一次全体董事会会议上，我们提交了这个计划。
我们的计划为大通设定的目标是应对在全世界范围内席卷整个金融服务业的重大变革。从根本上说，我们大幅度修订了银行的定义以及我们将重点促销的产品。我们只能这么做，因为我们所参与的国内和国际市场如今已经发生了不可逆转的变化。
大通自成立以来，大部分时间一直是大型信贷提供商，先是面对美国最大的公司企业，后来又服务于世界各地的公司。大通还在国内和国际，在为其他银行提供服务方面起到了领先作用。由于1955年与曼哈顿银行合并，我们在纽约市的零售分行金融领域也变得十分强大。
但是，到了20世纪70年代初期，已经非常明显的是，我们最重要产品（即为大型公司提供贷款）的赢利能力开始衰竭。这是因为我们遇到了来自欧洲和日本的银行的日益激烈的竞争，同时—更重要的是—还因为出现了新的金融工具，尤其是各公司自己发行的商业票据得到了越来越多的应用。
此外，投资银行和招商银行的扩展在国际资本市场开辟了银行竞争的又一个领域，甚至包括短期金融需求的供给。
面对我们传统核心业务领域越来越激烈的竞争，大通不得不走向多元化。我们不得不寻找能够产生佣金的其他赢利产品和市场，以实现我们的收益目标。我们告诉董事会，我们要加速在以下三个特别领域里的活动：
首先是我们正在走下坡路的公司贷款业务。我们寻求扩大我们的资本市场和投资金融业务。在经历了20世纪60年代在欧洲两次成立辛迪加银行的努力之后，我们现在提议开发我们自己的资本市场能力，首先是伦敦，利用现在的大通曼哈顿有限公司；然后在亚洲，通过收购一家尚未开始营业的香港招商银行的执照（仅仅花了6美元）。从这个保守的起点开始，大通曼哈顿亚洲有限公司成长了起来。截至1979年，它所联合管理的辛迪加贷款每年达到100亿美元，在已经于亚洲普及的欧洲货币市场扮演着领先角色。
其次是在全美范围内零售产品的销售，比如信用卡和住宅按揭抵押贷款。尽管美联储的规定禁止我们直接接受纽约之外的存款，但我们却可以设立州界之外的办事处，以销售其他产品。我们所提议的这种零售业的扩张意味着大幅度偏离大通的主营业务，结果一些董事起初坚决阻止我们这么做。但是，这项业务多年来成了银行可靠的、迅速增长的收入来源。
再次是重新重点开展私营部门金融业务，为富裕的个人提供信托和监管服务以及投资咨询，同时开辟、开发针对其他机构的投资服务项目。我们进入私营部门金融业务的早期努力失败了。到20世纪70年代中期，在吸取了早期失败教训之后，我们成立了大通投资人管理公司（chase investors management corporation），从银行外面引进了经验丰富的人才对其进行管理。今天，私营部门金融业务、投资管理和监管服务已成为大通在全世界的强项。
超越目标
1976年11月，在一次董事会特别会议上，我和比尔提出了一个3年计划，预计截至1979年年底，收益将达到大约3.1亿美元—是1976年预计收益的近3倍。这是一个雄心勃勃的目标，许多董事可能认为这是痴人说梦。但是，我和比尔很有信心，认为我们已经步入正轨，我们启动的各个计划已经“扎根”，将会产生我们预计的效益。
到了1979年年底，我们的收益达到了3.11亿美元，比我们雄心勃勃的预期还要好。先前给我“3年时间扭转银行局面”的《财富》杂志这么总结我们的进展：“大通雄起，洛克菲勒超越目标。”报道一改以往的风格，写得令人愉快。我感到心满意足—事实上是大大松了一口气，因为我们的计划奏效了，银行再一次得以振兴。
1980年1月1日，当我离开首席执行官的位置时，我心中产生了一种强烈的成就感：我们再次建立大通在世界上的领导地位的努力成功了。
1969~1980年，我们新设立了63个国外分支机构、17个代表处。截至20世纪80年代初期，我们的经营活动遍及70多个国家，我们在国外的活动占了银行收入的绝大部分。国际业务取得的收益从1970年的2 900万美元增长到1981年的2.47亿美元。在我领导大通的10年时间里，我们的综合收益上涨了几乎3倍—从1970年的1.33亿美元到1980年的将近3.65亿美元。
最重要的是，在我大部分职业生涯中看起来如此棘手的银行“文化”已经发生了显着变化。大通已经成为一家现代化的公司。同样重要的是，银行关于社会责任的想法—从前那是一种革命思想—已经成为大通理念中不可分割的一部分。我们对社会责任的承诺不仅仅是我们每年的捐款，还包括招聘少数族群员工计划、向学校和非营利机构“出借”经理人员、在低收入地区提供贷款和信贷，以及许多其他社会项目。我传给接班人的大通的确“更强大”了。
光荣退休
1980年6月12日，我65岁。根据大通的章程，我到了退休的年龄。6年前，董事会曾经认真考虑过是否请我提前退休，如今，同样是这个董事会，却要求我继续担任董事长9个月，直到1981年的年度董事会会议。
我感到很骄傲的是，我在大通曼哈顿银行的35年工作是在“高点”结束的。更令我欣喜的是，在我们的计划和战略作用下，产生了在各个方面都“战绩显赫”的银行。大通再次崛起，班子胜利了。
回首往事，我不会选择任何其他职业。金融业给了我机会，使我能够见到政府、财经和商务等领域中的世界级领袖人物，而且能够在40多年的时间里与其中的许多人保持联系。我想象不出还有什么工作能使这一切成为可能。
当我于1981年4月20日主持我的最后一次董事会和股东会议、完成我的任期的时候，我对自己的离任感到十分平静。比尔·布彻为我在银行配备了一间办公室和一个秘书，我将继续担任国际咨询委员会的主席和艺术委员会的委员。比尔还请我继续与银行高级官员一起到国外旅行。我很高兴大通继任的几位首席执行官继续时不时地要求我给予支持。虽然我的管理责任已经结束，但我与大通的联系还很紧密。
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