1972年10月，比尔·布彻就任大通的首席运营官之后，我自3年前担任首席执行官以来第一次感到信心十足，相信现在可以有的放矢、大刀阔斧地开展将银行改造成更加强大、更具创新性、更具竞争力的机构的转型工作。高级领导层现在已经到位，立志要坚持不懈地驱动大通取得全球性的成功。
我和比尔都没有预计到我们在前进的路上会遭遇严重的跌宕起伏。随着10年的时光流逝，我们的改革和战略还远远没有得到全面贯彻实施，而我和大通却都遭受了一系列猛烈的—有时是残酷的—公开抨击。我们的管理能力、投资政策和战略方向都受到了公开质疑。在那些艰苦的日子里，我从来没有对自己努力将大通建设成为一家伟大的国际化金融机构这一未来构想有过一丝动摇，也从来没有对我们聚集在一起的一群精明能干的经理人员的能力有过丝毫的怀疑。我一心要确保银行度过这段我和大通都无法避免的艰难岁月。
银行及其董事长的问题
让洛克菲勒家族几代人受益的一个特点是“脸皮厚”。一方面，我们非常清楚，我们有幸拥有了巨额的财富和大量的机会；另一方面，我们意识到，我们被赋予的特权常常导致他人无端的怀疑和憎恨。某个洛克菲勒—尤其是某个“公众型”洛克菲勒—的一举一动，就像电影明星或者体育明星一样，都会被放到显微镜下分析；而当我们遭遇失败的时候，批评家们绝不会错过。因此，自从19世纪80年代一些“狗仔”记者攻击祖父和标准石油公司以来，洛克菲勒们—尤其是“公众型”洛克菲勒们—已经不得不长出厚厚的保护性“皮肤”。1976年2月1日星期日的早上，当我打开《纽约时报》商务版的时候，情况就是这样。我有充分的心理准备迎接又一次的攻击。但是，当我读到第一页的标题时，心里还是一沉—“大通和戴维·洛克菲勒：银行及其董事长的问题”。看了第一段，我就明白了文章的要点所在：“大通曼哈顿银行已经作为国家混乱不堪的金融系统最困难时期的一个代表在公众的舞台上亮相。在这个过程中，大通着名的董事长兼首席执行官戴维·洛克菲勒的工作稳定性已经令人怀疑。”
美国国内最受人尊敬的报纸在其每周最受欢迎的版面上暗示我有可能很快被炒“鱿鱼”。我不得不承认，《纽约时报》的报道不仅令人意外，而且完全不公正。20世纪70年代中期对大通来说是个艰难的时期。一系列的问题对银行的表现和赢利能力产生了负面影响，从而导致人们怀疑我这个首席执行官的能力。
第一个问题是我们的经营管理系统—银行中心部门的文件处理和记账功能—几乎完全瘫痪，导致服务质量恶化到警戒水平，顾客投诉大量增加，收益直线下滑。在此之后是由于对我们债券账户估价过高，造成
3 300万美元的损失，结果我们被迫重新编制盈亏表。
不久以后，我们的房地产业务惨遭灾难性的连续亏损，最后导致大通曼哈顿按揭与地产信托公司破产，而不幸的是，这家房地产投资信托公司用上了大通的名字。
与此同时，我们在总资产和收益方面输给了我们的主要对手花旗银行。
最后一个打击是《华盛顿邮报》用头版醒目地报道了我们的问题，然后又被其他全国性媒体转载，暗示大通有潜在的破产危险。
这些事件综合在一起，使得银行以及我的管理备受关注：每一个决定都受到详细剖析，每一着“错棋”都被记录下来。没有几家公司—无论是当时还是此后—受到过公众如此细致的审视。
1976年上半年，《商务周刊》把大通称做“踉跄的巨人”。《机构投资人》在其封面上质问：“戴维·洛克菲勒能够理出头绪吗？”最可耻的是《财经世界》封面上打出的72磅（英文字号计量单位，比初号汉字更大）全大写标题：“戴维·洛克菲勒为什么要炒自己的鱿鱼？”
就在媒体将这些困难问题炒得沸沸扬扬的时候，我和比尔已经能够采取扎实的步骤，纠正这些被揪出来“示众”且长期以来构成“大通文化”的问题。通过所有这一切，我更加坚定了自己的信念：银行会在赢利能力和名望方面再次取得领先地位，并且我将继续作为首席执行官确保实现这些目标。
但是，在那个寒冷的冬季早晨，我坐在自己的客厅，一边读着《纽约时报》对我的管理风格和商务头脑品头论足的报道，一边意识到，大多数人不会给我多少机会去实现我的目标，甚至不会给我多少机会去完成首席执行官的任期。
赫斯塔特银行的不祥之兆
20世纪70年代头几年的特征是全球性通货膨胀和萧条、各国之间偿付关系失调、国际金融体制逐渐崩溃。因石油输出国组织提高价格而造成的能源成本的大幅度上升，“二战”后稳定的经济增长和相对稳定性遭到了沉重打击，取而代之的是充满巨大风险和不确定性的阶段。1974年初夏，我们看到世界已经变得相当危险和不稳定。
6月26日，赫斯塔特银行—西德的一个家族小银行—倒闭了。赫斯塔特银行垮台的原因是它在日益波动的外汇市场投机以致亏损了1亿美元。大通是赫斯塔特银行的主要代理行和美元结算银行，因而所有的索赔都转到了我们身上。
在正常情形下，划入每家代理行账户的资金能够在每个工作日结束的时候冲抵该账户的借项。但是，在任何一天内，对某个账户的索赔常常超过其存入我们银行的余额，因此，我们实际上是在给该银行提供几个小时的贷款。在20世纪70年代以前，这种金额相当小，但随着外汇市场投机热潮的上涨，数百万美元的“当日”贷款突然之间成了常规而不是例外情况。从这些账户中获得的余额收益为我们赚取了利润，但我们也面临着很大的风险。
在赫斯塔特银行的案子中，我们很幸运。我们在法兰克福分行的外汇交易商在欧洲时间下午4点听说了它的惨败。他给纽约打了电话—当时是纽约时间上午11点，于是我们立刻冻结了其在我们银行的1.56亿美元存款。那天结束时，向赫斯塔特银行的索赔要求大大超出了1.56亿美元。由于行动迅速，大通避免了任何损失。未支付索赔的其他银行不得不等上几个月的时间，由美国法庭将有限的资金在各个索赔人中间进行分配。
我们躲过了“子弹”，但赫斯塔特银行惨败而带来的更大范围的教训却不容忽视。国际金融市场已经发展到过去的管理机制再也无法实施有效管理的程度。德国一家小银行的倒闭—这是大多数人从来没有听说过的事情—在相当长的一段时间里扰乱了各个市场。一家大银行的破产则可能会导致世界经济危机。在全世界各个中央银行拼命用某种更加灵活的机制取代现有的固定利率系统的时候，私营部门也需要进行调整。
大通在一段时期里一直在努力纠正我们的经营系统和内部控制方面的缺憾。事实上，到了20世纪70年代中期，银行“后台”的问题已经变得与机构面临的问题同样关键。
“后台”
大通是20世纪50年代后期开始实施经营自动化的第一批大银行之一。银行有着大量的记账要求—可以用“纸张如山”来形容。因此，新科技被引入银行的所有经营领域：支票处理、活期存款记账、股票转账服务、工资、分期付款信贷等。计算机还让我们能够将所有的后台运作集中到专门为此建造的新大楼里，并开始应用严格的成本分析方法，这样管理方就有工具来迅速而分领域地丈量我们各个产品的赢利能力和我们各个部门的工作效率。
这是有利的一面。
不利的一面是，新电子科技变化频繁，安装和操作成本都很高。自动化要求招募一批新员工、编程人员、系统分析师和运行研究技术人员。而要将这些新员工与从事比较传统的银行工作的员工融合在一起，并且确保技术人员能够有效地与信贷官员们沟通，这可是一项艰巨的工作，尤其是我们这些银行的高官当中，大多数人对计算机及其性能的了解只限于皮毛。
1972年夏天，我邀请ibm董事长弗兰克·卡里—ibm是大通的一个重要客户—与我一起吃午饭。弗兰克利用这个机会提醒我说，大通的后台运作管理开展不利。他说，如果我们想扭转这一局面，银行的高层管理班子必须懂得计算机技术的基本知识，必须懂得如何将计算机技术融入我们的日常运作中。他邀请我利用ibm为公司高级经理人员举办周末计算机特别课程。虽然我对这个想法动了心，但却在两年以后才采取行动。
当时，大通大约有二十几个高级经理人员—包括我和比尔·布彻—拜访了ibm在波基普西的培训中心。我们所有人都感觉大开眼界。但是，截至当时，我们已经遭遇过数次痛苦的、被媒体广为传播的运营故障。其中最令人难堪的事故发生在1974年2月。就在我们计划用ibm的一种新型主机替换过时的univac（全称“通用自动计算机”，世界上第一台商用计算机）前不久，灾难降临了。一个过分热心的门卫误将univac的备件当做垃圾扔了出去。univac很快就彻底瘫痪了。我们被迫依赖手工记账好几个月，直到ibm的新系统就绪。即便在ibm的新系统于7月份开始运营之后，还出现了多次故障和延误。正如我们负责运营的副总裁所说：“我们输入垃圾，我们输出垃圾，我们积攒了大量的垃圾。”
就在这次灾难期间，美国货币管理审计署的官员们来进行年度审计。不出所料，他们在我们的几个部门发现了操作系统的缺陷，并发给大通的董事们一份报告，声称我们的运作很“可怕”。1974~1975年，我和比尔用了大量的时间来解决这一问题，平息客户的怒气。那是一个令人尴尬的时期，而我们的运作问题是我们那些年遭遇困难的主要“祸根”。到了1975年年中，我们基本上克服了这些问题，经营运作重新回到了高效的水平。但是，客户关系和公共认同方面的损失已难挽回。
债券部的丑闻
科技并不是我们面临的唯一问题。大通还因为一则丑闻而受到了伤害，给我们的名声带来了更大的损失。
该丑闻涉及银行的债券部。债券部除了为他人交易债券以外，还持有我们自己户头上的美国政府债券、州政府债券和市政债券。《证券法》要求各银行每个季度公布各自的持有情况，但是，要确定州政府和市政债券—当时这些债券一般周期较长、交易清淡—的公平的市场价值并不是一件容易的事情。大多数银行—包括大通—解决这个问题的办法是运用一个公式来预测债券的当前市值。联邦法规还要求，只要债券跌破了其账面值，就必须体现在银行的季度收入报表中。
让我们于1974年10月陷入困境的是负责债券部的高级副总裁估错了利率。他预计利率会下跌、价格会上涨，因此买入了政府债券—到1974年中期我们的仓位增加了大约10亿美元。不幸的是，利率的表现不同于他的预测。在利率上升的时候，他继续持有，断定市场会自我纠正，而他的亏损会得到弥补。不幸的是，他没有报告账面损失，因此违反了法律。
在对该隐瞒不报的事实不知情的情况下，大通在1974年9月底发布了不准确的第三季度报表。在日常内部审计发现了真相之后，债券部负责人承认，他故意隐瞒了亏损，期望市值会有所回升。
得到这一消息的时候，我和比尔·布彻在华盛顿参加世界银行与国际货币基金组织会议，那时正在举办大通的年度宴会。不等用完甜点，我们就离开我们的客人飞回纽约。我们在大约夜里11点到了我在第65大街的家。大通的董事、我们的外部顾问迪克·迪尔沃思以及几个高级官员都已经被召集在一起。他们已经疯狂地工作了一整天，谁也没有吃晚饭。在他们向我和比尔汇报情况的时候，佩吉做了些汉堡包和热巧克力。
第二天，在通知了银行的所有官员之后，我们发表了一项声明，承认犯下了严重的判断失误，负责债券交易的高级副总裁也已经被要求辞职。我们预计债券交易账户的价值被高估了大约3 400万美元，而该差错将导致大通公布的过去9个月的税后收益减少1 500万美元。这成了《纽约时报》和《华尔街日报》第二天的头版新闻。令人啼笑皆非的是，几个月以后，利率的确下降了，而1 500万美元未实现的亏损也被弥补上了。
但是，这一点于事无补。这场灾难导致人们开始怀疑大通监管和财务报告体系的有效性，破坏了银行来之不易的诚信名声，并让人怀疑银行首席执行官的能力。
媒体的狂轰滥炸
经济萧条很少会对企业“仁慈”，而对银行来说更常常是场灾难。1974~1975年的经济大滑坡对美国大型商业银行的破坏力尤其巨大。随着大通各种问题的堆积和收益下跌—从1974年的1.82亿美元跌到1976年的1.05亿美元，跌幅超过了42%，媒体开始将我和大通单独“揪”出来“示众”。
导致这一问题的部分原因是花旗银行的出色表现。花旗充分利用了其在20世纪50年代和60年代大举海外扩张的成果—当时我强烈建议大通采取类似的举措，但未被采纳，到了70年代中期，花旗已经彻底地将大通抛在了后面。在1970年，两家银行在收益方面旗鼓相当；到了1975年，花旗借助其巨大的海外优势，收益远远超过了我们。当花旗超过我们的时候，批评家们向我们发起了攻击，指责大通的管理软弱。他们抨击赫伯特·帕特森就任总裁的失败、债券交易的可耻结局、给破产零售商w·t·格兰特发放的9 700万美元贷款、大通大量持有纽约市债券的疑点，以及—最突出的一点—银行在房地产贷款方面越来越多的问题。
媒体对我和大通施加的压力非常残酷。《时代》杂志报道了“洛克菲勒饭碗岌岌可危的传言”。《新闻周刊》暗示大通的董事们正在“试探至少一个候选人，准备接替60岁的洛克菲勒的董事长职位”。《新闻周刊》的一名记者询问财政部部长威廉·西蒙（william simon）他是否会取代我。西蒙回答说：“我会在6个月到1年的时间里扭转局面。”①
总而言之，那个时候可不是当大通董事长的好日子。
大通房地产投资信托公司
造成我在银行“树敌”众多的根本原因是全美房地产市场的崩溃。随着1973年后期大萧条的来临，数年来出奇繁荣的房地产市场开始疲软下来。大通一直是房地产业的一个主要的成功的贷款方，但在大萧条的打击下，我们发现，我们在房地产贷款方面的风险超出了我们的想象。
我们的主要问题是大通曼哈顿按揭与地产信托公司，这是我们在1970年4月创建的一家房地产投资信托基金，为的是充分利用蒸蒸日上的房地产市场。房地产投资信托公司流行的原因是政府为了鼓励更大范围的私人投资进入商业房地产，对税收政策进行了调整。在此之前，商业房地产开发几乎无一例外地由商业银行和保险公司融资。为了使个人投资者更容易地获得房地产投资信托公司的股权，让房地产投资信托公司的股权对这些投资人更有吸引力，国会颁布法令，只要每年将90%的收入分配给自己的股东，房地产投资信托公司的税率就可以低于其他类别的公司。房地产投资信托公司立刻成了热门的投资品种。另一方面，股东分红的要求同时大大增加了风险系数，因为这样一来，公司就不能积累预备资金以备急用。1974年年初，大萧条进一步加剧时，该风险给所有房地产投资信托公司带来了灾难，大通曼哈顿按揭与地产信托公司也未能幸免。
大通涉足房地产已有多年历史，在全美各地已经积累了大量的经验，建立了广泛的关系。负责该部门的执行副总裁雷·奥基夫被认为是这个行业的“泰斗”。正因为这个原因，当雷力荐房地产投资信托公司并称之为潜在利润点的时候，我采纳了他的观点。雷曼兄弟公司的高级合伙人卢修斯·克莱将军—我是在1947年第一次遇见他的，当时他是盟军部队在柏林的总督之一—也是个很有说服力、积极倡议房地产投资信托公司的人，银行的大多数高层领导也都同意这个想法。虽然有些风险，但我最后还是被他们说服批准了该倡议。
1970年，雷曼兄弟公司和拉查德–傅瑞勒斯公司（lazard frères）成功地包销了大通曼哈顿按揭与地产信托公司的股票。虽然该房地产投资信托公司是完全独立于大通的一个法人，有自己的董事会，但却用上了大通银行的名字。事实证明这是个严重错误。我们后来得知，当投资人购买大通曼哈顿按揭与地产信托公司股票的时候，他们指望我们在出了问题的时候能够出手“相救”。
在头3年，大通曼哈顿按揭与地产信托公司十分兴旺，为银行产生了大量的佣金收入，为股东赚取了可观的红利。但是，大通曼哈顿按揭与地产信托公司和许多其他房地产投资信托公司的最初成功在很大程度上导致了它们最后的倒闭。新资金潮水般地涌入房地产投资信托公司市场，寻找新项目的压力增大了。各个房地产投资信托公司及其投资商们做出的反应是降低贷款的标准。大通的房地产部也不例外。
大通曼哈顿按揭与地产信托公司的融资比例很大，分别从资本市场、银行贷款和商业票据获取资金。它所使用的商业票据反过来由银行信贷额度给予支持。这就是说，如果大通曼哈顿按揭与地产信托公司无力支付到期的债务，银行就有义务借给它资金，用于履行房地产投资信托公司的责任。这种杠杆关系造成了大通的损失。
到了1975年春季，大通曼哈顿按揭与地产信托公司发放给开发商的贷款接近10亿美元，银行信贷超过7.5亿美元，包括大通的1.41亿美元。与此同时，该公司46%的资产不再产生收入，而大通曼哈顿按揭与地产信托公司已是亏损经营。1975年7月，大通曼哈顿按揭与地产信托公司宣布6个月亏损额为1.66亿美元。这就造成了负5 000万美元的净值。从理论上来说，大通曼哈顿按揭与地产信托公司已经破产。
回想起来，当初同意成立大通曼哈顿按揭与地产信托公司，允许它和大通的房地产部冒险实施过于冒进、缺乏监管的借贷政策，并听凭它沿用大通银行的名字—显然，这些都构成了我担任董事长期间做出的最糟糕的决策。
灾难性的董事会会议
大通曼哈顿按揭与地产信托公司所经历的以及我们自己的房地产借贷工作中遇到的问题，并不是只有我们遭遇过。大多数银行都把“战线”拉得过长，都有坏账。但是，因为大通规模比较大，我们所犯错误的后果也更严重。1971~1974年这3年期间，大通及其分支机构将房地产借贷规模从20亿美元提高到了50亿美元。我们所面临的全面灾难集中体现在一个事件上：1975年7月16日的大通董事会会议。那次会议令我终生难忘，因为我差点丢了饭碗。
大通董事会每月一次集中在大通广场一号的顶层董事宴会厅聚餐并进行非正式讨论。宴会厅的一面墙上挂着意大利艺术家马希诺的一幅大型壁画—原作是为了纪念在一次惊人的海难中沉入海底的远洋班轮“安德莉亚·杜利亚号”而创作的。那是一个骇人的不祥之兆。
午餐过后，董事们聚集在43楼实木装修的董事会会议厅里。今天，再次审阅一尘不染的会议纪要，我很难相信那天下午竟然是那样一场噩梦。只有两句话提到了房地产投资信托公司：“会议审阅了大通曼哈顿按揭与地产信托公司提出的试验计划和相关决议。经过讨论，会议决定推迟行动，直至将来由董事长召集特别董事会会议。”
现实情况远比这更富有戏剧性。
在讨论完日常业务之后，我要求就大通对大通曼哈顿按揭与地产信托公司的责任作出更新的报告。一位没有什么房地产经验的能干的借贷官员—他在1973年雷·奥基夫离开银行负责大通曼哈顿按揭与地产信托公司以后被安排负责房地产部—走到讲台前。事情很快便一目了然：他所接手的难题远远超出了他的承受能力。他的汇报含糊不清、没有头绪。当董事会成员要求他澄清某些问题的时候，他几乎语无伦次，结果董事会成员更加糊涂、恼火。我意识到摆在我面前的灾难的严重性，便打断了他那杂乱无章的、令人窘迫的汇报，建议延期至我将于下个星期召开的特别董事会会议上讨论该问题，届时提交更加彻底的大通曼哈顿按揭与地产信托公司分析。
我对自己在董事们心目中的地位不抱任何幻想。情况汇报让大家丧失了信心，因为他的汇报暗示了银行的地位和我的管理问题。他们知道大通曼哈顿按揭与地产信托公司已经麻烦缠身，但是他们期望高级管理层能够制订出一个计划来应对正在恶化的局势。他们刚刚目睹的场面实在令他们放心不下。
我计划在7月24日星期四召开特别董事会会议。
第二天，迪克·迪尔沃思与我一起乘坐大通的直升飞机到哈得孙松屋吃晚饭。这是我第一次有机会跟他讨论头一天的会议情况。迪克告诉我，他一整天都在试探其他董事。当我们飞过修道院艺术博物馆来到哈得孙松屋上空的时候，他告诉我，他发现大家对我领导银行相当担忧。他说，有几个董事直截了当地批评了我—其中最明显的是亚美董事长约翰·斯韦林根和联邦百货商店（federated department stores）董事长弗雷德·拉扎勒斯。他们两人过去就不支持我，所以我对他们的反应并不感到吃惊。我更担心的是，大都市人寿保险公司的董事长理查德·希恩—我视他为朋友和支持者—也对我持批评态度。
迪克尽可能推敲自己的用词，但他想告诉我的内容是显而易见的。虽然他是董事会上我的一个主要支持者，但他从来没有忽略过自己作为一名董事的责任。我们到达塔潘兹大桥之前，迪克警告我说，特别董事会会议将决定我这个董事长的命运。
事实上，我只有不到一个星期的时间“理出头绪”。
决战准备
如果我要说服董事们相信形势在我的掌握之中，我就必须对形势一清二楚。这就意味着我要准备一份有关我们债务情况的全面细致、实事求是的分析—没有任何粉饰。过去，想当然的事情太多了。我们现在不得不设想最糟糕的情形，准确说明我们打算如何控制损失。
第一步，我立刻调整了房地产部的指挥程序，组织起一个小工作班子负责计算、提出方案。执行副总裁约翰·黑利—他的职责包括房地产业务—负责该班子的工作，协助他的是年仅30岁的高级副总裁理查德·j·博伊尔。博伊尔是因为在底特律的州银行的工作表现而引起我的注意的。我们在该银行有巨额未偿贷款。当那家疲软机构在1970年濒临破产的时候，我们派出了我们的执行副总裁之一约翰·胡珀担任董事长、首席执行官去处理他们的问题。胡珀将博伊尔拉进自己的团队里。我对他出色的分析能力和勤奋工作留下了深刻的印象。
经过数天“连轴转”后，大通曼哈顿按揭与地产信托公司工作班子确定，大通涉及房地产的资金大约是其资本价值的4倍。我们给各个房地产投资信托公司的贷款为8.27亿美元，其中大通曼哈顿按揭与地产信托公司占了1.41亿美元。分析还表明，大通曼哈顿按揭与地产信托公司的失败将导致其债权人要求大通的贷款冲抵他们的贷款，也就是说，我们的贷款将被一笔勾销。我们仅在大通曼哈顿按揭与地产信托公司的债务就占了大通资本的1\/10。
法律诉讼的费用和债权人向银行和房地产投资信托公司的索赔将导致股民对银行的信心丧失殆尽，造成我们股票价格的直线下跌。因此，最坏的情况是，大通会垮台，或者元气大伤，以至于再也翻不过身来。这种情形发生的可能性并不很大，但却是一种可能—对董事会来说是一种导致焦虑的可能，对我这个大通的首席执行官和最大股东来说，是一种致命的可能。
他们作出的令人沮丧的分析证实了我最害怕的情形，但我决定将痛苦的细节一五一十地向董事会摊牌，并准备接受任何可能的后果。
算总账的日子
1975年7月24日下午，一脸阴沉的人们鱼贯进入公园大道410号大通位于市中心曼哈顿总部的会议室。几乎每一个董事会成员—其中有许多来自遥远地区，大多数都是大型公司的首席执行官—都出席了。他们的脸上布满阴霾。我注意到他们有些人非常警惕，仿佛他们已经决定了我的命运，现在要与我保持距离。他们那种猜忌的态度更增添了我内心的不安和不祥感。
到那一刻为止，那天一直不太顺利。早晨在格雷西大厦与亚伯拉罕·比姆市长的会谈简直痛苦不堪。比姆拒绝接受纽约市赤字正在加剧的严峻事实，也不答应采取重大措施来予以解决。我到达大通的时候，等着我的是更加令人沮丧的消息。比尔·布彻告诉我，我们的审计师们—皮特、马威克和米切尔—刚刚通知他，我们将不得不放弃我们希望应用的评估程序。因此，在我一生中最重要的一次会议上，我们将不得不丢弃我们精心准备的演示—我们配备了一些小册子，上面画满了五颜六色的饼图，预备了花哨的幻灯片，还有即兴解说。我的脑海里不断出现“安德莉亚·杜利亚号”的影子。
会议一开始，约翰·黑利首先总结了银行的房地产借贷历史，包括我们发放给各家房地产投资信托公司的贷款，并概要介绍了大通的当前形势。接着，理查德·博伊尔用平铺直叙的语言准确描绘了我们当前的形势。大通曼哈顿按揭与地产信托公司资产的46%在亏损运营，而我们正在与大通曼哈顿按揭与地产信托公司的40家其他债权银行、大通曼哈顿按揭与地产信托公司的受托人以及大量的外部律师协商。大通曼哈顿按揭与地产信托公司的各债权银行和受托人要求大通负责其大通曼哈顿按揭与地产信托公司票据，并认可根本无法接受的其他几个苛刻条件。我们面临的就是这种要求。
接着，博伊尔解释了我们的应对战略。他手里拿着粉笔，站在黑板前，向整个董事会作了详细的介绍。我们将从大通曼哈顿按揭与地产信托公司收购价值2.1亿美元的贷款，为尚未完工的大楼提供3 400万美元的新信贷，并且与其他债权人一起将我们收取大通曼哈顿按揭与地产信托公司的利率大幅度降低，远远低于市场利率。大通将不被允许只挑选好贷款—我们收购的许多贷款将不再属于最高质量的品种，但至少我们将把自己的风险降低到可以控制的比例。博伊尔预计，头两年的损失将达到1亿美元。
博伊尔警告说，大通曼哈顿按揭与地产信托公司仍然处于危险的边缘，而我们的应对计划绝不是要保证其未来的可行性。如果市场恶化，大通也许会被要求向大通曼哈顿按揭与地产信托公司提供更大的经济支持。但是，没有这种应对计划，大通曼哈顿按揭与地产信托公司将不得不立即申请破产，而大通则会陷入昂贵的、漫长的、涉及所有相关人的诉讼过程。大通曼哈顿按揭与地产信托公司的破产将导致其他房地产投资信托公司的破产，给大通自己的业务带来更大的损失。破产对大通形象以及大通吸引资金能力的负面影响是无法估计的，必须坚决避免。
博伊尔讲解完毕后，董事会成员们提出了几个问题，会议室里的气氛有所缓和。这并不是因为他所介绍的议案有多么乐观—即便出现最佳情形，银行仍然将“痛苦”万分，而是因为董事们终于彻底明白了我们所面临的问题。更重要的是，他们如今相信，管理方已经控制了局面，至少有一部分是我们能够控制的。
会议结束后，迪克·迪尔沃思告诉我，董事们的情绪变了。“我的感觉是，”他对我说，“他们比上个星期兴奋了许多，但他们还在观望。我觉得，你有大约一年的时间来扭转局面。”这让我们松了一口气，但我们仍然面临重大挑战。
尽管我们竭尽了全力，大通曼哈顿按揭与地产信托公司还是未能履行自己的义务，于1979年申请破产。1975~1979年，大通曼哈顿按揭与地产信托公司作为损耗注销了6亿美元的房地产贷款，而总计费用—包括不良资产造成的收入损失—接近10亿美元。虽然大通曼哈顿按揭与地产信托公司是一次惨痛的教训，但我们井然有序地控制了紧急程序，减少了最终失败带来的影响。幸运的是，我们从其他方面创造的收入，尤其是我们同期从国际贷款和经营运作方面取得的收入，使我们有能力弥补我们承受的巨额损失，而且在那个时期，大通从来没有在经营上出现亏损。这是大通的一次艰难、痛苦、代价昂贵的经历。
最后一次受辱
我唯一一次将一名记者—在当时的情形下，可以是任何人—从我的办公室轰出去，是在1976年的1月，那时我刚刚坐下来接受来自《华盛顿邮报》的记者的采访。
那位记者—罗恩·凯斯勒—事先要求见我，并谎称要总结回顾世界金融趋势。但是，我们开始后不久，凯斯勒就从自己的公文包里取出一份货币管理审计署的机密报告。该报告正是我们在18个月之前收到的详细列举我们在1974年经营方面许多缺陷的那份文件。我对《华盛顿邮报》竟然得到了这种特许保密信息感到震惊，而更让我愕然的是，凯斯勒又掏出了美联储的一份机密备忘录，该备忘录将大通当做货币管理审计署列入“问题银行清单”中的几家大银行之一。我告诉他，我拒绝讨论政府的机密文件，并要求他离开。
1月12日星期一，《华盛顿邮报》的头版刊载了一个横跨8栏的标题：“花旗银行、大通曼哈顿进入美国‘问题’清单。”报道列举了我们的简短采访，说我拒绝“讨论检察官的发现，声称他们的报告是‘特许保密’文件”。文章还补充说，检察官对花旗银行未来前景的评定为“优秀”，而对大通的前景评定为“一般”。
的确，货币管理审计署的报告将大通的经营条件描述为“可怕”，并具体指出“在某些账上有大量笔误”、内部控制和审计程序不力、员工人数不足，以及关键岗位安排缺乏经验人员。但是，当我们在1974年8月收到了这份报告以后，我们立刻处理了报告中提出的问题，而到《华盛顿邮报》披露此事的时候，我们已经基本上纠正了那些问题。事实上，货币管理审计署1975年的报告也已经认可了这一事实，后来他们在1976年的年度审计中也作了认可。因此，1976年1月12日《华盛顿邮报》那篇令人窒息的文章基本上依据的是早已过时的消息。
由于《华盛顿邮报》的报道在整个金融界掀起了一场轩然大波，因此货币管理审计署的詹姆斯·e·史密斯立刻发表了一份声明，说花旗和大通“仍然属于世界上最优良的金融机构”。我发表了我自己的声明，说大通“运行良好、生机勃勃、利润丰厚”，还说那篇文章所依据的消息已经过时了18个月左右。
即便在这个时候，凯斯勒和《华盛顿邮报》仍然拒绝让步。事实上，那只是为期一个星期的系列报道中的第一篇文章，包括凯斯勒第一次引用的批评大通经营状况的美联储备忘录。凯斯勒引用该机密文件的手段尤其无耻，因为文章的作者简单地直接引用了货币管理审计署早期报告中的话，虽然凯斯勒使之看上去像是对大通新近表现的批评。
我一看到那篇文章，就立刻给美联储主席阿瑟·伯恩斯打了个电话，敦促他考虑发表一份公开声明，因为《华盛顿邮报》的误导性报道正在伤害大通以及美国金融系统。伯恩斯同意了。第二天，《纽约时报》刊登了他的声明，其中说道：“自1974年7月以来的1年半时间里，大通曼哈顿银行已经采取了大量措施，改善遭到批评的银行经营的各个方面。由于这些努力，银行的经营已经取得了重大改进……我的判断是，大通曼哈顿银行是一家管理上很负责、经济上运转良好的机构。”
尽管如此，伤害已经造成了。老实说，我们没有什么可以质疑那篇报道的。几乎所有全国性报纸和杂志都转载了《华盛顿邮报》的“独家报道”，讨论“国家金融危机”问题，并将大通当做了靶心。
在这股狂潮达到顶点的时候，我从一名董事那里获得了一张信任票。在1976年1月的大通董事会上，银行的外部董事们要求所有“内部”董事—除了我以外—统统离开会议室。我首先想起了迪克·迪尔沃思6个月前对我的警告。但我的忧虑很快就被打消了：联合化工公司（allied chemical corporation）董事长约翰·康纳宣读了以下声明，并要求将其写入董事会纪要：“在我看来，银行和公司拥有一支以戴维·洛克菲勒为董事长、比尔·布彻为总裁的强大的高级管理班子……至于媒体的批评，我们都知道所描述的问题是大约近两年前的事情。从那个时候开始，外部董事们对董事长表现出了担忧……管理班子对提出的建议作出了迅捷的反应，董事长和总裁实施了一个新的计划，大大稳固了机构局势，并执行了良好的贷款计划和经营程序。”
至于公众对大通的认知，我们消除负面公众影响，让批评家们哑口无言的唯一办法是通过实践，而我和比尔对此下定了决心。
三年为限
到了1977年年中，我们已经用了很长时间纠正我们的经营问题、整合我们的新计算机系统、治理我们在房地产业务方面的混乱。我和比尔·布彻纠正了前进的方向，但宝贵的时间已经丧失，尤其是与我们的主要竞争对手们相比—它们在1974~1976年已经大幅度提高了自己的收益。而在同一时期，大通的净收入下降了40%以上。我们必须为我们的股东改善赢利状况和业绩表现。
当时我离规定的65岁退休年龄还有3年的时间，而我希望作为一个胜利者离任。我不仅下决心要扭转银行的局面，而且深信我们能够做到这一点。20世纪70年代中期的几次灾难带给我和比尔·布彻的也是改变大通文化—这是我们遭遇诸多困难的主要原因—的良机。我们按照更加高效、运转更加自如的方式重组了银行，还聘用了久经“沙场”的外部专业人员来负责类似人力资源、规划、公司交流和系统等关键领域。
在这个变革和现代化的过程中，有两位通用电气的前经理人起到了关键作用。艾伦·拉弗里是个经验丰富的人力资源经理，他彻底修订了我们的招募、培训和薪酬政策，并加强了各个层次的内部交流。艾伦还帮助我们找到了处理银行中非信贷领域工作的人选。杰拉尔德·韦斯是个聪颖的战略家，他重新设置了一个计划程序，纠正了过去僵化、无效的计划方式。他们两人的贡献正是我所希望的，大力促进了我一直认为大通应当遵循的专业化管理道路。
举一个我们对自己的行为充满信心的例子。1977年，我们允许《财富》杂志根据与我们所有高级经理人员的采访情况，写一篇有关银行的报道。全美最受人尊敬的财经记者之一卡罗尔·卢米斯撰写了这篇报道。她的文章虽然不是大唱“赞歌”，但却客观、实际地评述了大通的形势。她写道：“从某种角度说，洛克菲勒取得了辉煌的成功。他是个举世闻名的人物，显然是美国领先的商业政治家。但是，从另一个角度说，到目前为止，洛克菲勒必须被评为不及格。”
她列举了20世纪70年代我担任董事长期间银行面临的各种问题，以及我仍然必须面对的任务：“洛克菲勒已经62岁，必须在3年后退休。如果要戴维·洛克菲勒将银行带到它理所应当的位置上，那么这项工作必须在相当短的时间里完成……有些人怀疑过，管理银行是不是戴维·洛克菲勒的强项。他还有他自己的 ‘最后时光’来个一次性且永久性的证明。”
卡罗尔·卢米斯已经指出摆在我面前的一个难题，我觉得她的话十分中听。我知道我们正在建设一家更强大、更好的银行，因而我邀请她3年之后再过来一下，亲眼看看“扭转乾坤”后的大通。
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