1969年3月3日，我和赫伯特走马上任。头两年，赫伯特的表现令人称道。不管怎么说，他曾经非常出色地管理过银行最重要的两个部门。但是，20世纪70年代初期，我开始注意到，我指望赫伯特负责的许多日常管理和行政职能正在被忽略或作了不当处理。随着时间的推移，他似乎在压力下束手束脚起来。他龟缩在自己的办公室—就在我的办公室旁边，白天很少露面。从我的角度看，赫伯特似乎不愿意，或者说近乎于不能够作出决定，但是，他同时拒绝把重要的事情送到我这里，哪怕是为了征求我的建议或意见。“不能打扰洛克菲勒先生”，他常常这么说，而我往往事后才发现，有时已经为时太晚。赫伯特本应负责银行的日常运作，以便我把精力集中在更为重大的政策和计划问题上，但是，他也没有作出日常的决策。
赫伯特的生活方式也对他产生了明显的影响。他的第一任妻子是个可爱的女性，让他循规蹈矩，控制着他喝酒，让他专心致志地工作。她去世后不久，赫伯特就娶了一个沉溺于纽约“阔佬阶层”的迷人的上流社会女士。但是，整夜在外活动的人是不可能管理一个大型商业银行的，压力和疲劳进一步加重了赫伯特的酗酒问题。我听说有几回，在重要的金融界活动中，赫伯特明显喝多了，不得不趔趄着让人扶出房间。他的下属和朋友们试图掩盖或者粉饰他的行为，但关于这种酩酊大醉的传言在华尔街迅速蔓延开来。
我跟赫伯特谈过不少回，声明我越来越担心他的表现和做事风格。对我的警告，赫伯特总是耐心而后悔不迭地听着，但任何改变都没有。结果，银行的风气受到严重影响，高级管理层开始怨声载道。
到了1971年年初，大通已经有几位董事与我谈起过赫伯特的工作。有些人要求我立刻采取行动。因此，为了强化高级管理层、减轻赫伯特的压力，1971年年底，我向董事会建议另外任命两位副董事长加入行政办公室，分担赫伯特的一部分职责。虽然银行的表现略有改善，但赫伯特的消极态度仍然是个问题。我越来越恼火。到了1972年的夏末，我下定决心，赫伯特必须走人。那年10月初，在达拉斯举行的美国银行家协会（american bankers association）的年度会议期间，我叫他到我的房间里来。我告诉他，我对他的表现很失望，因此我计划找人替换他。赫伯特承认工作做得不好，对我的决定似乎感到如释重负。媒体对赫伯特的突然离职提出了一些批评，但了解情况的人觉得我早该炒他的鱿鱼了。
寻找新的总裁人选
我之所以一而再、再而三地给赫伯特改正的机会，其中一个原因是，银行内部明摆着没有能替代他的人选。如果从银行的外部引进一个人，那么对大家的士气会是一种打击，而且，实际上我也看不到有哪个外人能够符合我们的需求。在银行内部，可搜寻的范围也很有限。
最后，只有一个人选比较出众：威拉德·比尔·布彻。比尔在过去的9个月里担任副董事长时表现得很能干，个性随和，对现代金融业了解甚多。比我小10岁的比尔是布朗大学pbk联谊会的成员，1947年作为管理培训生加入银行。他的大部分事业是在商业金融部，主要在纽约市竞争十分激烈的各个分支机构工作，晋升得非常快。我对比尔的知识和个性化作风印象深刻。1969年，我任命他负责国际部，在那里，他大力支持海外扩张。
比尔·布彻是人们乐于共事的人。作为一个经验丰富的管理人员，他工作起来大刀阔斧、热情高涨。我们一起合作得很好，经常在一起讨论问题，谈话很随便。彼此之间没有隔阂或拘束，只有直来直去的干脆劲儿。比尔理解我对大通的计划，能够干练地管理计划的日常实施。几乎转眼之间，银行便扭转了势头。
我自己的班子
我用了4年时间才获得了大通曼哈顿银行首席执行官的全权。老实说，我本应该更加迅速地加强自己的权势，终结钱皮恩的时代。我没有那么做，那是我的失误。但是，一旦我作为首席执行官的作用和位置稳定下来了，我便迅速行动，正确地作出了艰难而痛苦的决定，开除了我的首席运营官—我个人非常喜欢但其表现令人无法接受的人。
我有过困难、恼火的时候。虽然我在银行已经工作了许多年，但我感到很孤独，密友和支持者很少。结果，在银行的内部结构和管理问题上，我行动起来谨慎小心，甚至可以说是谨小慎微。幸运的是，我在其他几个领域领导银行的大胆之举弥补了我的谨小慎微所带来的不良影响。
我说服董事会组建一家单个银行的控股公司，开始改进我们的管理程序，从而为我们将来的发展和扩张奠定了基础。
我们采取了迅速而有效的行动，在世界许多地区建立了直接的势力范围，包括在欧洲不断扩大的工业和金融中心，在迅速走向现代化的拉丁美洲和太平洋沿岸各国，在中东主要的石油生产国，在苏联和中国。
最后，在公共关系领域—包括我们对当地社区和整个社会的慈善捐献、我们扞卫自己所代表的体制的决心—大通成了许多人心目中的楷模。
我对这些成就感到无比自豪，并通过在世界各地的新市场继续扩大我们的势力范围，把加强大通在全球金融行业的领先地位当成我的特殊使命。
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