作为大通的总裁、联席首席执行官，我负责指导银行的战略规划、促进我们的管理结构现代化、管理我们的国内外拓展。我估计，乔治·钱皮恩希望我忙于规划事宜、组织结构图、人事研讨会，以及在大通广场一号里装满他不喜欢的艺术品，从而将银行的管理工作交给他。虽然我的确将大量的精力投入到了改善大通的公司结构、提高我们的员工质量和多元化方面，但我的重点是银行的国际化—也就是乔治和其他一些人坚决反对的发展方向。
如果不是全球金融环境方面出现的两个重大变化在事实上迫使大通走上了国际舞台，那么毫无疑问，他们对我扩大银行国际业务的阻挠一定会贯穿整个20世纪60年代。
存款的代价
第一个变化涉及资金的成本和可获得性—银行的命根子问题。从20世纪30年代开始，美联储就严格规定商业银行可以支付的定期存款利息，禁止为活期存款支付利息，这样，存款就成了用于借贷的资金的主要来源。因此，我们的大部分可借贷资金成本非常低，提高了银行的收益。但是，到了20世纪50年代后期，随着美国进入经济发展阶段—伴随着这一发展的是对信贷需求的大幅度上升，该体制开始发生了变化。无论是大通还是其他商业银行都无法将存款规模提高到能够与贷款需求大幅度上涨同步的程度。随着银行信贷越来越难以获得，各公司便转向非银行金融机构—比如保险公司—并开始发放自己的商业票据。银行对这种竞争威胁作出的反应是从市场购买额外资金，其主要手段是近年开发的一种金融工具—叫做“可转让存单”—以及进入欧元市场。
存单是银行同意支付定期固定利息的定期存款。1961年，为了让存单能够更加吸引各公司，纽约的各大银行在花旗银行的带领下纷纷发行这种传统金融工具的可转让存单。作为一种额外诱惑，银行还开辟了一个二级市场，这样投资人就可以通过出售自己的存单而兑换现金。总的来说，公司在保持全面流通性的同时为自己的流动资金赚取了利息。银行获得了可借贷资金的一个新渠道，但没有大幅度增加新的成本。
与此同时，美国的各家银行还开始进入了欧元市场（在美国国外流通的美元），寻找额外的可借贷资金。由于欧元不受美联储关于利率或储备要求方面的规定管辖，美国银行利用了这一“无管理”存款新渠道，用于海外贷款。银行可以以更加优惠的条件借款，而存款户可以获得更高的存款利率。
虽然存单和欧元的出现解决了“资金可获得性”问题，但我们现在不得不为我们比例大得多的可借贷资金支付利息。其结果是，存单对银行的利润产生了负面影响。由于我们不能将现在为可借贷资金支付的高利率而产生的成本完全转嫁到我们的客户身上，因此我们的利润被削减了。这一点从根本上改变了商业银行在美国的作用—从他们传统的为公司化美国提供资金的主要贷款人角色转变为贷款经纪人和有偿服务销售商的角色。结果，银行不得不把眼光放到美国之外，以寻求额外的收益渠道。
跨国公司问世
第二个重大变化—世界各大公司向本国之外扩张—对银行的海外发展产生了更大的压力。美国的许多公司纷纷在欧洲和拉丁美洲建设生产和销售设施，希望他们的美国银行和他们一起前往那些地区。与此同时，欧洲的许多公司以及日本的一些公司也将自己的业务扩展到了美国，在竞争夺取亚洲、非洲和拉丁美洲的市场。为了满足美国和外国跨国公司的需求，商业银行别无选择，只有在国内外提供全范围的金融产品和服务。
美国与外国银行之间争夺这种新的跨国业务的竞争十分激烈。如果大通希望保持自己在国内的领先地位，就必须在海外竞争外国公司的业务，即便因此—正如守旧派预测的那样—疏远了我们的外国代理行。但是，逐渐地，对修改根本政策的需求—以便我们能够向外国公司发放贷款、执行全球扩张的战略计划—越来越广泛地为银行所接受。这种态度上的变化在我与乔治·钱皮恩的斗争中增强了我的力量。
生意与友谊的结合
如果大通打算形成有效的国际势力，在我们希望开展业务的国家里与当地的关键商人和政府官员建立联系是不可或缺的。而这就意味着我的海外拓展更加重要了。
我在大通工作的35年期间，访问过103个国家：包括法国41次、英国37次、西德24次、日本15次、埃及和巴西各14次、非洲撒哈拉沙漠以南全面考察3次。在美国国内，我给50个州里的42个州的银行客户打过电话。我飞行的空中距离超过了500万英里（相当于绕地球200圈），吃过大约
10 000顿商务工作餐（还不包括我在纽约的工作餐），顾客电话和客户会议成千上万—在旅途期间平均每天多达8~10次。我还见过200多位国家和政府首脑，与其中许多人已经建立了个人关系。虽然有时节奏快得有点像奔命，但我发现这些旅行很有成效、很愉快，是我们业务全球化的关键。幸运的是，我遗传了洛克菲勒家族旺盛的精力和健康的体魄！
当时有些观察家批评我的广泛考察“无关紧要”或者“浪费股东的资源”。他们大错特错了。这些考察的原因是要为银行发展业务，而从一开始，这些旅行就产生了与欧洲、拉丁美洲、中东、亚洲和非洲一些商务和政治领导人的重要关系，对银行的扩张至关重要。证明这种旅行价值非凡的另一个事实是，大通的官员们—无论是国内还是国外—不断要求我和他们一起考察，因为他们的客户除了金融关系以外，渴望与我一起谈谈大范围的政治经济话题。（即便在我已经退休许多年以后，大通的管理层仍然请我代表银行考察。）我觉得，公平地说，我在20世纪50年代和60年代在世界各地的考察为大通在20世纪70年代全球地位的扩张和巩固打下了基础。
作为对大范围的非营利机构有过同样承诺的国际银行家，我与一大批人保持着持久的联系。这并不是一种负担，因为我从来都喜欢与人会面，了解他们的个人忧患、想法和活动—找到他们的“死穴”。我一直很幸运，与社会各界人士建立了大量的高质量友谊关系。我从来都乐于接受并意识到新关系的潜在力量，无论是为了这种关系所带来的智慧上的挑战或者感情上的愉悦，还是因为它可能带来了某种新业务或慈善机会。我常常能立刻产生与他人共鸣和投机的感觉，但我同样能够产生相反的感觉。
我对他人的兴趣使我能够成功地跨越文化差异，迅速建立融洽关系。这种直接而简单的方法适用于我每天见到的人，也适用于世界各国的领导人。我从来都不觉得密切的个人友谊关系和良好的商务关系一定是水火不容的。事实上，我坚信，最成功的商务协作的基础是信任、理解和忠诚，而这些也正是亲密的个人关系的关键。
建立机构根基
20世纪60年代初，我开始了在世界各地的主要国家扎根的任务。由于我们在拉丁美洲、欧洲和亚洲的分支机构网络非常薄弱，我知道要重新创建一个广泛的全球分支机构网络，将耗费大量的资金和时间。更有希望的方式是与世界各地的当地银行建立合作，并从我最熟悉的地区—拉丁美洲—开始。
一段时间以来，我一直努力要在巴西—拉丁美洲最大、最有希望的国家—建立大通的势力范围。我们在这方面的失败一直让人非常恼火，因为许多巴西商人明白，外国资金是他们实现经济增长和多元化的关键。
1961年，内尔森的一个下属告诉我，南美最大的保险公司南美公司的董事长安东尼奥·拉腊格希亚打算出售其在巴西银行分支机构—巴西抵押银行（banco hipotecario lar brasileiro）—的大股东权益。虽然按照巴西的标准，该抵押银行的规模很小，但却管理有方，是个赢利机构。于是，我立刻与拉腊格希亚取得联系，对方确认他愿意以300万美元的价格出售自己51%的股份。他同意大通拥有控制权，这样我们就可以将抵押银行改造成一个全方位的商业银行。我们获得了一个前所未有的良机：以超低价格在一个活跃的国度立刻建立自己的势力范围。此外，我将这次收购看成是对我作为总裁、联席首席执行官的想法和力量的检验。
乔治·钱皮恩本能地反对这笔交易。他苦恼的是巴西的动荡政局、常年的财政和预算问题，以及令人眼花缭乱的通货膨胀。的确，那个时候，政治危机四伏，因为巴西新总统若昂·高拉特（jo?o goulart）是个深信社会主义的民粹主义者。人们很难预料形势会如何发展，而我们的收购交易显然是有风险的。低价格反映了这种风险，而且我的判断是，如果我们要等到一个国家没有了风险才行动的话，那么我们将永远一事无成。见乔治固执地坚持自己的意见，我便将此事提交给了董事会。我们在董事会上辩论了几次。尽管乔治的同盟表示反对，我却坚持己见。1962年4月，董事会同意了这笔交易。
我们逐步增加在抵押银行的资本权益。1980年，我在我纽约的家中，与巴西中央银行行长卡洛斯·兰格尼喝着鸡尾酒进行了一次非正式谈话后，得以买下剩余的股份。我只是对他说，大通希望扩大自己的股权，询问巴西中央银行是否允许我们着手进行。令我十分惊讶的是，他表示了同意。于是，大通买下了银行的剩余股份。
多年来，事实证明抵押银行是大通的一个良好收购项目。如今，该银行已经改名为大通曼哈顿银行（banco chase manhattan），成为巴西领先的外国银行之一，资产超过11亿美元。对于一项300万美元起步的投资来说，这个项目相当成功。
1962年，我在委内瑞拉进行的一个类似合作项目则顺利得多。大通在加拉加斯设立的代表处已有几年的历史。由于我们在石油界强大的优势，在那里建立战略联盟的优势甚至连乔治·钱皮恩也接受了。
路易斯·埃米利奥·戈梅斯·鲁伊斯—我遇见他的时候，他还是他的国家的外交部长—已经成了沃尔默家族控制的农业招商银行的总裁。1961年，我找到戈梅斯·鲁伊斯，讨论大通的合作项目事宜。经过在纽约和加拉加斯的几次会谈之后，我最终说服了他和古斯塔沃·沃尔默以1 400万美元的价格卖给我银行42%的股份。该交易使我们获得了委内瑞拉一家领先银行的控股权益；银行资产超过7 100万美元，在委内瑞拉各地拥有分支机构15家。
有了这种充满希望的开头，我们在后来的5年里继续在秘鲁、哥伦比亚、阿根廷和洪都拉斯开展其他战略联盟。在拉丁美洲扩张的过程并不总是一帆风顺。无论我们走到哪里，都遇到过民粹主义政治家和严格法规带来的问题—与我们在美国有些地区的经历不无相似。但是，到了1962年年底，在成功地战胜了内部阻力之后，我对我们在拉丁美洲的扩张速度感到欢欣鼓舞，准备在世界其他地区寻找类似的机会。
在加拿大功败垂成
虽然拉丁美洲对我的国际扩张战略来说至关重要，但我觉得加拿大更为关键。加拿大在当时和现在都是美国最大的贸易伙伴，美国公司控制了加拿大一半以上的采矿、石油和制造等行业。大通的许多重要客户都在那里积极开展业务活动。尽管加拿大法律禁止外国银行建立分支机构，我认为我们有必要在我们的国境线以北建立直接势力范围。
那里有一些希望的苗头。早在父亲与麦肯齐·金建立友谊的时候，我就一直保持着与加拿大商界和政界许多领导人的良好关系。第二次世界大战结束后不久，我就从私人的角度认识了莱斯特·皮尔逊（迈克）—当时他是加拿大外交部部长、加拿大驻联合国代表。1963年4月，迈克就任总理，号召加强与美国的政治和经济关系。他的积极态度对我来说，意味着渥太华在对待外国银行方面可能会形成更加有利的氛围。
1963年7月，当花旗银行买下了加拿大麦肯太尔银行（mercantile bank of canada）这家已经有外国权益的最小的国家银行时，大通采取行动的必要性更加紧迫了。花旗银行的收购行为引起了一场民族主义的轩然大波，但它从根本上改变了加拿大金融业务的平衡态势。我觉得这是我们不能忽略的一个挑战。与某个大型特许银行合作，似乎是我们的最佳选择。对我们尤其有吸引力的是多伦多道明银行（toronto dominion）—加拿大第五大银行，资产22亿美元，分支机构超过600家。另外，我们收到了道明银行董事长艾伦·兰伯特的一封鼓舞人心的信，信中暗示“如果事情发展到你们觉得有必要在这个地区做一些动作的话，（我）能够理解”。我与兰伯特已经建立了亲密的关系，决定带着购买道明银行高达40%股份的意向去找他。1963年11月13日，我带着这一打算飞往加拿大。
兰伯特已经主动提出请我吃午饭，并建议我们首先在他的办公室私下会面几分钟—这是我提出建议的绝好机会。令我大吃一惊的是，兰伯特一开始就问我大通是否有兴趣购买道明银行1\/3的股份。我告诉他，这个主意很对我的胃口，我需要跟乔治·钱皮恩研究一下。兰伯特的提案要求大通投资将近6 000万美元，是我们截至当时所有海外投资项目总额的3倍以上。我意识到，如此巨大的承诺需要仔细考虑，但我直觉认为我们应当抓住这个有可能稍纵即逝的机会，将北美两家最大的金融机构联系在一起。
乔治·钱皮恩没有当即否决这个计划，但坚持说我们应当首先确信我们的美国公司客户对于我们在加拿大一家大银行拥有权益是否觉得有帮助。从我的角度说，这个建议是错误的。在我看来，我们与道明银行联合的主要利益在于产生与加拿大领先公司的直接业务。我们的国内客户如何看待此举似乎相对不那么重要。
当乔治确定我们的国内客户对我们在加拿大银行拥有权益感到不满时，他用这个借口推迟作出决定。这是一个严重的错误，因为向我们敞开的机会之门正在迅速关闭。加拿大财政部部长沃尔特·戈登（walter gordon）已经提出限制性立法，要将国内银行任何一个个人或机构拥有的外国股份限制在10%以内。
为了最后一次努力维持该交易的最初条件，1964年11月，我飞往渥太华，去见加拿大外交部部长皮尔逊。我试图说服迈克，在限制大通在他的国家开展业务的能力的同时给予花旗银行自由，这对大通是不公平的，可能不利于加拿大的经济发展。迈克说他赞同我的观点，答应审查立法。但是，几个月以后，兰伯特告诉我们说，戈登已经通知他：“他完全理解并支持外交部部长提出的立法，而从皮尔逊那里取得的任何相反印象都是无效的。”事情就这样结束了。
失去道明银行项目是一次惨重的挫败。我们的失败是大通高层权力分散、我们没有能力就银行未来发展形成统一见解的一个严重后果。这是我与乔治·钱皮恩实施联合领导任期内最令人恼怒的经历之一。
在欧洲的转折点
虽然乔治本能地怀疑国外业务，但全球变革这场不可阻挡的潮流迫使他调整自己的立场，对我们在欧洲和亚洲的业务增长不再抵制。奇怪的是，令乔治改变关于欧洲的想法的转折点却是因为我们通过我们的伦敦办事处管理的在南非的不良贷款。起初，乔治通过该贷款问题更加确信，在美国这个安全地带之外去冒险并没有什么好处。他派出了一个靠得住的上尉去伦敦处理在他看来是国际部造成的混乱局面。
抵达伦敦后不久，乔治的“钦差”便意识到，本就地位稳固的花旗银行不仅在伦敦，而且在西欧的几乎所有主要国家竟然已经变得如此强大。它正在与欧洲公司直接开展业务，并开始大肆争夺大通的那些拥有海外业务的国内客户—这是我长期以来一直警告的危险。
所有这一切都报告给了乔治。他终于同意，我们应当加强我们在欧洲的管理，来抵御这一威胁。那位忠实的上尉后来开展的一项研究确认，大通的竞争力取决于在西欧几乎所有国家立足。那项研究改变了一切。我对扩张的热情，乔治也许会打折扣，但他不会否决对他最忠诚的人经过深思熟虑后提出的观点。于是，我们启动了在整个欧洲大陆开展合作的计划，而这一过程花费了我们在20世纪60年代剩下的所有时间。在那段期间，大通完成了一些重要的收购和合作项目。
在比利时，我们从布鲁塞尔银行（banque du bruxelles）手里买下了其下属的商业银行（banque du commerce）49%的股份。大通还买下了荷兰信贷银行（nederlandse credietbank）30%的权益—该银行在荷兰各地拥有60多家分支机构。我们与爱尔兰银行（bank of ireland）成立了合营公司，收购了奥地利和瑞士一些银行的控股权益或全部股份。我们还不断扩大我们在伦敦、巴黎和法兰克福的“旗舰”分支机构的范围和权力，并在希腊和意大利设立了新的分支机构。
到了20世纪60年代末，大通在欧洲的每一个主要城市都建立了分支机构。
在亚洲的扩张
我们在亚洲的最初扩张步伐保守得多，但最终也为银行创造了长期的收益。到了1963年，大通在亚洲的势力还只有日本的两家分行和孟买的一个办事处。显然，我们需要大幅度调整我们在广泛的亚太地区的业务。
20世纪50年代后期，杰克·麦克洛伊曾努力扩大我们在亚洲小得可怜的势力：他主动提出要在印度招商银行—那是一家英国人打下根基的小规模商业银行，有28家分行分布在亚洲南部和东南部各地—购买资本权益。虽然该招商银行的管理方对我们的提议作出了积极的反应，英格兰银行的行长克罗默勋爵却不愿批准。相反，他建议我们收购另一家英国殖民银行—渣打银行—在东亚的各个分行。接着，克罗默说服了英国拥有的汇丰银行从我们的手里买下招商银行，从而强化了英国在亚洲的金融垄断。
1963年，我们的运气好得多—荷兰人拥有的国民商业银行将其在新加坡、曼谷、中国香港和日本的分行网络系统以250万美元的价格卖给了我们。这次收购使我们再次回到中国香港，并在两个大有希望的国家—泰国和新加坡—直接建立了新势力范围。30多位经验丰富的荷兰经理人员随着这些分行加入了我们的行列。他们的才华和关系对大通的地区扩张是无价之宝。在后来的几年里，我们在雅加达原先的商业大楼里开设了一个新的分支机构，在马来西亚、越南南部和韩国也设立了分行。在那个10年结束的时候，我们已经准备就绪，要在20世纪70年代期间为该地区飞速的经济增长提供融资方面扮演强大的角色。
在非洲的跌宕起伏
要在撒哈拉沙漠以南新近独立的非洲国家立足是一项令人生畏的任务。1959年，我在穿越非洲大陆的时候曾经看到过一些机会，但美国银行要进入这些地区所面临的障碍同样有很多。前殖民地政权已经认可了独立，但同时也确保了它们的银行将继续垄断那些地区。这一事实恰好与大多数非洲国家强硬的民族主义政策相吻合，使得美国银行想进入这些国家，不仅困难重重，而且要耗费大量时间。
我们的确在南非的约翰内斯堡、尼日利亚的拉格斯和利比里亚的蒙罗维亚设立了分行。但是，要全面覆盖这个极其富饶的大陆，显然有赖于大通与已经坐落在那里的英国、法国或比利时某个大型海外银行的合作。1965年，这样的机会出乎意料地自己找上了门：标准银行（standard bank）董事长西里尔·霍克爵士完全是直截了当地提出要我们购买他的银行的南非分支机构的少数股权，以防银行被国有化。
霍克刚刚将标准银行与西非银行（bank of west africa）合并，创建了一个拥有1 100多个分支的机构，分布在非洲和波斯湾的大部分说英语的地区。我们认定，银行的母公司更加适合我们的目标，提议要购买标准银行本身25%的股份。见我们要那么大的份额，霍克和英格兰银行都退缩了回去，但最终同意我们用2 100万美元的价格买下标准银行14.5%的股份，成为他们最大的股东。
一个额外的好处是，西里尔爵士作为一名保守的英国银行家与乔治·钱皮恩相处和睦。他们两人开始勾画一个“宏伟的计划”，即包含非洲、亚洲、拉丁美洲和美国在内的一个强大的全球金融单位。看来，乔治已经理解了我的观点，但他从来不承认这个事实。
虽然标准银行答应赋予大通经营影响力，以及我们在非洲主要市场扩大我们自身业务的机会，结果却并非如此。
我从一开始就强调，大通需要增多在标准银行的股份，以确保我们在银行的全球运作方面有真正的发言权，使我们能够加强我们在非洲的活动。霍克和钱皮恩却不支持，认为这是与他们的宏伟计划相对立的。不过几年时间，形势已经十分明朗—正如一份内部研究所得出的结论—“大通在管理方面的参与已经逐渐减少”。这可不是原先设想的全球化伙伴关系。
1969年，乔治退休后，我决定挽救这一局面。我与英国的国民西敏寺银行（national westminster bank）—该银行拥有的标准银行股份少得多，但仍然是个相当大的比例—的董事长一起讨论了这个问题。我们同意，我们两家都应当寻求将自己的股份提高到20%，这样我们就能有效地控制标准银行的经营。霍克和他的董事会（包括乔治·钱皮恩，虽然他已经从大通退休）坚决反对我们的举动，英格兰银行也一样—该银行可能是应霍克的请求进行了干预，阻止我们从大众市场获取股份。
我们的战略暴露了以后，霍克立刻展开反击。在没有征求国民西敏寺银行或大通银行意见的情况下，霍克抢先将标准银行与英国另一家殖民银行—渣打银行—合并。霍克的行动将大通在合并后的银行里的权益减少到10%以下。
该合并还构成了一个难以逾越的障碍，使我们难以继续持有标准渣打银行的股份，因为在渣打银行广泛的全球网络中，有一家由两个分行组成的旧金山小银行。虽然大通在这家加利福尼亚银行中只有微不足道的间接权益，但美联储裁定，大通违反了关于禁止美国银行跨州设立分支机构的规定。我们请标准渣打银行卖掉加利福尼亚的这家分支机构，但遭到了他们的拒绝。结果，1975年，在经过向美联储无数次申诉之后，我们不得不卖掉了我们在标准渣打银行中的权益。
虽然我们在标准银行的投资实现了4 200万美元的利润，但这种关系的终止标志着大通的一大挫折。我们在非洲大部分国家里的势力一夜之间被削弱，我们不得不重新开始创建区域网络。
全球投资银行的失败
虽然开发全球分行网络对于大通成为跨国银行至关重要，同样重要的是我们扩展到其他国际金融领域的能力，尤其是投资银行业务。由于自身缺乏必要的经验，我们决定与我们在欧洲和英国的一些金融界老朋友们一起成立一个银团，提供国际债券包销和贷款辛迪加。
我们接触了罗斯柴尔德（rothschild）集团的3家银行。由于罗斯柴尔德公司的董事长伊夫林·德·罗斯柴尔德和兰伯特银行（banque lambert）的董事长里昂·兰伯特都是我的朋友，因此，我与他们的初次交谈结果是积极的。
与此同时，我们会晤了西德德意志银行（deutsche bank）的董事长赫尔曼·阿布斯、瑞士联合银行（union bank of switzerland）的董事长艾尔弗雷德·谢弗和瑞典的马库斯·沃伦勃格—他的家族控制着斯德哥尔摩商业银行（stockholm enskilda bank）。在这3人当中，只有沃伦勃格表示有兴趣，同意继续进行这样的合作。阿布斯和谢弗这两位当代最强大、最有影响力的欧洲银行家坚决反对我们的提议。尽管如此，我们觉得大通与德·罗斯柴尔德相关的几家银行和着名的斯德哥尔摩商业银行联合在一起能产生巨大的力量，是值得去做的。经过与其他机构领导人的广泛谈判，我认为我们已经达成了交易。新闻发布稿已经准备就绪，计划于1966年秋天在大通的午餐结束后发表，届时将启动新银行。
到了指定的那一天接近中午的时候，距离宣布时间只有几个小时了。小马库斯·沃伦勃格来到我在大通广场的办公室。他那心烦意乱的神情十分明显。他结结巴巴诉说完后，我明白了个中缘故。那天上午早些时候，小马库斯给他在美国的主要代理行摩根公司打了一个礼节性的电话。摩根公司的高级主管们对他说，计划中的银团是他们不能接受的，如果斯德哥尔摩商业银行继续下去，那就意味着他们将进行报复。小马库斯接着给斯德哥尔摩他父亲那里打了个电话，得到的指令是撤出银团。尽管我竭力让他改变主意，但小马库斯说他很抱歉，他父亲的决定是最终决定。①
当小马库斯在抑郁的午餐中宣布斯德哥尔摩商业银行撤出时，贵族伊夫林·德·罗斯柴尔德作出的反应是宣称如果没有瑞典银行的参与，罗斯柴尔德公司也不打算签署最终文件。虽然我建议大家推迟决定，看看我们是否能够找到另外一家欧洲商业银行伙伴，但残酷的现实是，我们制订的以大通为首的银团计划已经流产。我事后听说，阿布斯和谢弗都向沃伦勃格和罗斯柴尔德集团施加了压力，要他们撤出联营。欧洲人根本不准备让一家气势汹汹的大型美国商业银行在“一枪不发”的情况下就进入他们的领地。我想为大通创建一个投资银行机构的愿望只能再等时机。
扩大全球接触范围，提高影响力
在加强大通与世界上最重要、最有权势的领导人的接触方面，我取得的成功远远超过其他方面。为了提高我们在全球范围内的知名度，我们在20世纪60年代后期决定成立一个国际顾问委员会（international advisory committee, iac）。该委员会成员将来自我们认为对我们的经营成功至关重要的国家的德高望重的商界人士，其中许多人是我的朋友。我们并不是第一个尝试这种概念的机构。纽约的其他银行早已成立了类似的委员会，而我觉得这种思路对于我们也有着真正的益处—尤其是如果我们能够吸引到我所寻求的那种层次的人。
皇家荷兰石油公司（royal dutch petroleum）着名的董事长约翰·劳登同意接受国际顾问委员会主席这个关键职位。约翰的行政能力和外交、管理才能已经使他成为全世界公认的最着名、最受人尊敬的商人。多年来，我在毕尔德堡（bilderberg）和其他国际会议中见过他，非常喜爱他、敬仰他。正如我们所希望的，约翰招募了一群来自非金融机构的明星级首席执行官—10位美国人、11位外国人，其中包括：
乔万尼·阿涅利，意大利规模最大、利润最丰厚的公司—菲亚特集团—董事长。阿涅利是我们的第一选择之一，他对意大利国内政治具有浓厚的兴趣，并投身于欧洲一体化进程。我觉得，他将给国际顾问委员会的讨论带来个人、政治和商务方面最合适的综合技能。
威尔弗雷德·鲍姆加特纳，罗纳–普朗克公司总裁，担任国际顾问委员会的法国代表。威尔弗雷德是财政部的一名检察官—拥有这个地位的只有几个经过精心挑选的人。他后来成了法国央行的行长、财政部部长。他说的那一口优雅的法语，只有戴高乐能够比拟。
石坂太佐，当时80多岁高龄，改善了我们在日本扩张的计划。作为日本经济组织联合会的名誉主席和200家公司的董事长，他享有极高的威望，能够接触到日本商界和政界的上层人士。
j·r·d·塔特是他们家族巨大的钢铁和工业王国的董事长。作为印度最着名、最成功的商人，同时也是该国最有公众精神的公民，塔特是个极其谦虚、极其朴素、聪明绝顶的人，为大通在南亚的地位作出了重大贡献。
包玉刚先生，作为世界船王，是委员会中又一个富于传奇色彩、颇具影响力的成员。第二次世界大战之前，包先生是上海的一个银行家。后来，他到了香港，成立了一支运输船队，其规模超过了苏联的商船。包先生听说了要成立国际顾问委员会的事，便要求到我在洛克菲勒中心的办公室与我进行私人会晤，告诉我他有兴趣加入这个委员会。我们非常高兴地满足了他的要求。
除了出类拔萃的外国成员外，我们还为委员会邀请了同样出色的美国首席执行官们，包括卡特彼勒的威廉·布莱基、陶氏化学的卡尔·格斯塔克、约翰德里的威廉·休伊特和惠普的戴维·帕卡德。多年来，大通通过招募以下着名人士，保持了国际顾问委员会的声望：c·道格拉斯·狄龙、罗莱·华纳、亨利·福特二世、赛勒斯·万斯、卡林顿勋爵和亨利·基辛格。在工作会议上，银行的高级官员审议银行经营问题，名人们向会议介绍具体的经济问题，而委员们则评论自己所在国家的经济和政治发展状况。
国际顾问委员会定期到国外某个国家召开会议，该国的国家或者政府首脑通常会与其他国家的着名政府领导人和商界领袖一起接见我们的委员会。历史遗迹和文化设施的参观也成了我们日程安排中不可缺少的一部分。而媒体常常报道我们的访问活动。比如，我们第一次访问法国的时候，在凡尔赛宫宴请了法国领导人和他们的夫人。接着，我们到路易十五剧院，欣赏巴黎歌剧院乐团演奏的莫扎特音乐。
1981年，我从大通退休后，担任了国际顾问委员会的主席。后来，随着大通首先与化学银行合并，接着又与摩根银行合并，这3家银行的顾问委员会也合并了。但是，国际顾问委员会仍然是今天大通的珍贵资源，正如我们在多年前创建这个委员会时一样。
增长的10年
尽管出现过领导分歧和损失惨重的延误情况，20世纪60年代的大通曼哈顿银行在建设一家真正的国际银行道路上迈出了坚实的步伐。在这10年里，我们起初只在11个海外地区拥有分支机构；到这10年结束的时候，我们已经在73个地区直接开展业务。我们的网络扩展到了6个大陆：北美、南美、欧洲、亚洲、非洲和澳洲。到了1969年，我们在海外分支机构的存款占了大通所有存款的将近1\/3；外国贷款占总贷款额的1\/4。国际领域产生的收入在不断增加，并很快超过国内的收入。
乔治·钱皮恩退休以后，我作为唯一的首席执行官面临的挑战是，要确保银行继续加强它在美国的领先地位，尤其是在它作为世界金融大亨扩充势力和加强地位的时候。
1969年3月3日上午，我接任首席执行官，此时，我已经在银行工作了将近23年。与温思罗普·奥尔德里奇和杰克·麦克洛伊掌权时形成鲜明对比的是，我从银行内部细致地认识了银行，接触过银行业务的大部分领域。但是，与乔治·钱皮恩不同，我不是一个经验丰富的借贷官员。我意识到，由于我缺乏信贷培训和借贷经验，有些董事和高级官员对我有效经营银行并赚取利润的能力持怀疑态度。领导这些男人（银行的所有董事和高级官员都是男性）不会很容易，但我深信我对银行前景的展望是正确的，确信我是在这个大变革时期唯一有资格领导大通的人。
我为大通在美国银行中享有的诚信、优秀品质和辉煌的名声感到骄傲。美国的领先公司都是我们的客户，我们信贷官员的创造性和专业性备受尊敬，其他任何一家银行都无法比拟。此外，大通作为一家机构，认识到了自己在建设一个更加公平的社会方面，有责任起到建设性作用。所有这一切都是我决心要保持的。
那么，我的主要任务不是要拆散银行，而是要通过增强我们在全球的能力，通过引进能够把大通建设成为一家全球性金融机构的现代管理技术，在现有优势的基础上寻求发展。①
六大关键领域
如果大通打算继续在金融业务领域展开卓有成效的竞争，作为首席执行官，我觉得至少有六个领域是至关重要的。
国际扩张。虽然我们现在已经在东亚、拉丁美洲、欧洲和非洲开展业务，但在许多国家里的直接势力和我们提供服务的多元化方面，我们的海外业务范围还存在很大差距。到了20世纪60年代后期，美国企业—其中有许多是大通的客户—已经越来越多地涉足国际贸易，并将自己的制造和生产设施建在了国外。因此，现在已经毫无疑问—至少我这么考虑，大通必须在继续国内扩张的同时，更多地把自己建设成一家国际银行。
因而，我最首要的考虑是要制定一个协调性的全球战略，一个在每个洲扩张和多元化的综合计划和具体时刻表。比如，在与罗斯柴尔德和小马库斯合作的早期努力失败后，我下决心要成立一家招商银行财团，为各跨国公司和政府提供贷款，在世界各地从事包销和债券定位业务。尤其具有潜力的似乎是在若干地区直接设立分支机构的可能性，特别是盛产石油的中东地区，而且我还希望去摸索在苏联各国和中国新出现的机会。这一过程的关键在于寻找、培训并派遣有能力管理这个雄心勃勃的扩张计划的人才。这又反过来要求我们用一种完全不同的态度来招募和培训员工。
人力资源。在人力资源方面，大通迫切需要一种更为专业的做法。虽然我们有一个优秀的信贷培训计划，但我们没有寻找人才并为这些人才开辟事业道路的有条不紊的计划。我们没有表现评估系统和奖励机制。我们在聘用和提升妇女和少数民族员工方面取得了一些进展，但我们缺乏一种政策，即强调所有员工都享有平等的发展机会，而唯一的依据是他们个人的表现。我将这项政策进一步惠及外籍员工—否则，他们迟早会意识到，他们在银行得到晋升的机会很有限。
组织规划。从国内为主的批发型银行向提供全面服务的国际银行的逐步转型，要求大通在结构上作出重大变革，而这项工作在20世纪60年代我和乔治发生冲突的那些年里已经被耽搁、被避开，或者只是得到了部分执行。
我们在将大通建设成单家银行控股公司问题上的不同立场—这是我们在共同掌权的最后一年当中遇到的一个关键问题—典型说明了当时的情形。纽约市的其他大银行已经采用了这种组织形式，但乔治反对，担心银行从此会销声匿迹，变成一个大公司的分支。我支持这种做法，因为控股公司能够让我们进入一些新的、具有潜在利润的国内领域，比如保险、按揭银行贷款、管理咨询和基于计算机的服务项目—而所有这些领域都是美联储规定禁止商业银行介入的。
我希望在自己成为董事长之后，立刻创建一家控股公司，作为我希望引进的结构改革的第一步。我还希望改善我们的内部规划程序，因为该程序远远低于一流实业公司的标准，比如通用电气、ibm和新泽西的标准石油公司。
市场营销。虽然市场营销亟须改进，但大通在这个领域确有优势，是我们可以加以利用的。在美国各地东奔西走的信贷官员已经与他们的公司客户—常常包括客户的家庭—建立了牢固的关系。国际市场的信贷官员已经开始与海外客户建立这种关系。我们客户的忠诚度在金融领域有口皆碑，是我们可以赖以发展的基础。然而，我们需要一种更加系统的方法开展市场营销工作，需要一种更加正规的整体战略用于银行服务项目的开发、定价、推广和销售，而这些服务项目将把大通塑造成专业、果敢的现代银行形象。
技术。任何一家银行，其有效经营、创造利润能力的核心是它的后方—即准确、迅速、合理地处理成千上万笔日常客户交易的人员和技术。先进技术在金融界的应用问题，几乎在我刚开始在大通的事业时就已经让我着了迷。1954年，我说服了杰克·麦克洛伊，请电子实验室（laboratory for electronics, lfe）—那是我帮助创建的一家公司—研究银行的运作，定制一台计算机来管理我们的经营。当时的时机还不成熟，我们的努力失败了。但是，电子实验室的工作给了我们勇气，促使我们追寻一种更加全面的方式，来实现我们的经营程序和员工队伍的现代化。事实上，到了20世纪60年代初期，我们的运作几乎全部实现了计算机化。
不幸的是，当我成为董事长的时候，我们有27个不同的计算机系统在运行！我们首先必须让那些不匹配的系统合理化，然后确保技术运作人员、负责客户关系的一线官员以及银行高级管理层之间能够产生更好的互动和联系—这些人对即将来临的电子革命所具有的潜力和问题抱有盲目乐观的态度。我知道，我将不得不亲自介入这个领域，但我没有意识到后方成了银行的一个主要问题—直到我们最终控制了局面。
社会责任。最后一个问题是银行的公共作用和责任。战后阶段全美上下团结一心的局面在20世纪60年代中期戛然终止。随着反对越南战争的巨浪和各个城市不断升级的动乱，人们对商界整体越来越厌恶，而这种厌恶之情具体体现在对大银行的态度上。虽然我认为这些比较极端的批评很不负责任，是受意识形态的煽动，但我相信大通的确有责任再次帮助解决国家面临的正常的社会和经济问题。
在那段时间里，我一直是这么认为的。事实上，1968年秋天，也就是公开宣布我晋升为董事长的几天前，我在财务执行官协会的一次会议上就“城市危机”话题作了讲话，我对大家说，我们作为商人所面对的不是一个单纯的问题：“相反，这是我们国家所有重大缺陷的一种大杂烩—不完善的教育体制、严重的失业问题、危及健康的自然资源污染、落后的交通、简陋的住房、匮乏和低效的公共设施、不均等的机会，以及老人与年轻人、黑人和白人之间构成严重危险的沟通失败。所有这些都是亟须立刻采取行动的问题。”
我当时相信，而且到后来我仍认为，私营部门有义务理解并帮助解决这种社会性问题。
大通具有参与公共事业的根深蒂固的传统，但我希望提高银行参与社会的深度和广度。一个机构如何表现自己与社会的关系，对于该机构的公共形象具有重要的影响。我渴望着人们能够把大通看成是一个现代的、进步的、开放的机构。为了塑造一个新“形象”，我瞄准了3个领域：
第一，我要将我们“散兵游勇”式的慈善捐献活动转变成范围更加广泛、策划更加精细的项目，重点放在当前错综复杂的城市问题上。我相信，大通官员的个人参与和率先作用应当是这项工作的一部分，其重要性不亚于公司慈善资金所作的贡献。
第二，我计划把大通曼哈顿广场一号出色的现代建筑，当做全世界新分行和设施的设计、施工样板。
第三，我认为我们的艺术计划—起初我们把它当做一种手段，把大通曼哈顿广场一号装扮得不那么庄严肃穆—可以进一步发展，从而强有力地表现银行在现代世界文化领域中扮演的开明角色。
在我与乔治共同掌权期间，乔治对这些项目都毫无兴趣。在他眼里，这些至多是银行主营业务外的次要工作。但是，在他离任以后，我就能够更加自由地大力开展这些项目和其他活动。
制定新航线
在董事长任期刚开始的时候，我非常幸运地找到了一个极其能干的助手—他叫小约瑟夫·弗纳·里德，是大通董事、世界银行前董事长尤金·布莱克介绍给我的。小约瑟夫曾经是尤金在世界银行的助手，并跟他一起回到了纽约。在我接任董事长位置的几个星期前，尤金告诉我说，我的成功将在一定程度上取决于能否找到一个能干的个人助理来管理我办公室方方面面的事务。他说，里德具备我所需要的所有特质，鼓励我聘用他。
小约瑟夫是个不同寻常、对生活充满激情的人，尤金·布莱克所说的一切都得到了验证。在我担任董事长的12年里，小约瑟夫的友情、忠诚和管理能力起到了关键作用，使我能够处理我不得不应付的各种事务，并度过了许多艰难时刻。
除了小约瑟夫之外，我还得到了迪克·迪尔沃思的大力支持和高明指点。迪克·迪尔沃思不仅是大通的一名董事，也是洛克菲勒家族的财务总顾问、一个亲密的朋友。在我担任董事长期间，迪克帮助我度过了几次危机。在我努力要在银行建立一个高级管理班子的最初几年里，小约瑟夫和迪克对我的帮助尤其大。事实证明，我需要能够找得到的所有朋友。
悻悻而去
刚刚担任董事长的时候，我并没有获得全部的权力和独立性来完成我的工作、实现我的目标。造成这一局面的原因，是因为乔治·钱皮恩拒绝放弃对权力的控制，也因为我自己不情愿全面施展权力。
虽然已经不是银行的官员，但乔治还是一名董事，在每月一次的董事会上继续对我的决定表示怀疑，说起话来就像是命令，表现得仿佛他还是董事长一样。我很肯定，乔治认为他的行为是为了银行的最大利益在作最后的努力，要把银行从我不切实际的计划中“拯救”出来。但是，连他在董事会上的支持者也意识到这种局面是不可容忍的。在忍受了他两年的频繁“冷枪”之后，我说服了董事会修订章程，将董事的退休年龄降到68岁—不无巧合的是，乔治那年正好68岁。在随后的几年里，我偶尔遇到乔治，他还活跃在纽约的商界。几杯酒下肚以后，他常常用刻薄的字眼来诉说他对我管理银行的感觉。
从某种意义上说，我不能埋怨乔治的挖苦。我们两人的共同领导对他来说苦恼异常。他把自己毕生的事业交给了大通—我相信这是他跟我一样深爱的机构，但他从来没有被允许完全独立地管理银行。平心而论，他确信我的“狂想”是很危险的，正如我确信我的那些想法对银行的生存和发展至关重要一样。我们的见解迥然不同，不可能找到真正的折中，只能将就着应付。当然，大通失去的宝贵“阵地”—尤其是被花旗银行占领的部分—是我们永远都无法完全夺回的。另一方面，假如我干脆在1960年辞职—那是我唯一真正的退路—并将银行拱手让给乔治，大通就永远不会发展成为伟大的国际银行。
钱皮恩的报复
乔治还通过更为直接的手段限制了我的权力。1968年秋天，在退休前6个月，乔治强行通过了一项机构重组方案，设立了“董事长行政办公室”，自我继任那天开始运行。他在为自己的行为辩护时指出，纽约的其他领先银行—包括摩根公司—最近都采取了这种举措。行政办公室的构成是：我，董事长；赫伯特·帕特森，新任总裁、首席运营官；约翰·普莱斯和乔治·罗德，新任命的副董事长。这种变革表面上的理由是为了效率。虽然我对于这项重组坚决保留了意见，但在介绍我为下一届董事长的新闻发布会上，我却为之进行了辩护。我在回答一名记者的提问时说：“显然，要有效地处理像大通规模那么大、业务范围那么广的银行所遇到的复杂问题，不是一个人，甚至不是两个人能够做到的。”
虽然我的话不无道理，但显然不全是真心话。那次重组应该叫做“钱皮恩的报复”，因为它有效地阻止了我成为首席执行官。乔治制定的程序要求在作出任何重大决定之前，我们4个人必须意见一致。而由于帕特森、普莱斯和罗德都是在乔治的领导下被提拔上来的，并且在金融业务方面听从他的大部分意见，因而这显然是控制我的一个手段。看起来，在经历了我们担任联席首席执行官的那些年的痛苦之后，一想到我获得他没有得偿夙愿的位置，乔治仿佛就无法接受。
行政办公室只能带来更多的延误和停滞，而这是银行实在承担不起的。我后来意识到，我当时应当立刻反对这种被操纵的体制。但是，我过去从来没有担任过首席执行官，要纠正这一点，还缺乏立刻、果断行动的自信。说实话，这种安排本身就无法管理，是不可能持久的。1971年年初，我说服了董事会解散这个经营性机构，并将它转变为单纯为我提供咨询的机构。
斗殴
令人啼笑皆非的是，在我就任董事长的头几年，银行面临的最大问题源自我和乔治都同意的一项决定：任命赫伯特·帕特森为总裁、首席运营官。赫伯特是名优秀的信贷官员，银行上上下下都很喜欢他。他毕业于耶鲁大学，成功地经营了美国部—他在那个部为乔治·钱皮恩工作—和国际部，并从那里真正地成长，对促进我们的国外活动产生了浓厚的兴趣，这一点令我兴奋不已。
在提拔赫伯特的问题上我们可能犯下严重错误的第一个迹象出现在我为银行的高级管理层在新泽西州普林斯顿安排的一次会议上。那是1969年1月底，也就是我担任董事长的前夕。我举行那次聚会的目的是为了在我的最高层经理中间“形成凝聚力”。我和乔治之间长达10年的嫌隙已经在银行内部造成了严重的分歧，而普林斯顿会议正是我为弥补裂痕、促进团队协作精神的一种努力。
赫伯特喜欢鸡尾酒已经不是什么秘密，但我没有预料到他在普林斯顿的第一个晚上会做出如此举动。多喝了几杯以后，赫伯特开始跟银行里性情暴躁的审计官查利·阿吉缅大声斗起嘴来。人高马大的查利脾气火爆，不大好相处，但他极有才华，非常能干，是将来我和赫伯特核心管理班子的人选。斗嘴很快上升到推推搡搡。还没等我们反应过来，赫伯特和查利已经动起了拳头，其他人赶忙使劲将他们分开。在被别人推出房间的当口，赫伯特大喊应当开除查利。我的“团结”会议以彻底失败而告终。
对这件事，我既愤慨又沮丧。我没有在我的高级官员中间建立起一种更加密切的工作关系，相反，我只是成功地暴露了银行内部存在的深深裂痕。第二天早上，在驱车返回纽约的路上，我意识到必须采取些行动。我实在无法承受容忍这种行为的后果。
但是，我的处境是进退两难。要在赫伯特就任总裁之前1个月就把他开除，一定会冲击银行内部本已脆弱的统一战线，同时也会在金融界引起一场轰动，还可能会严重影响大通的商务关系和经营。我的选择余地非常有限。第二个星期的星期一早晨，我把赫伯特叫到我的办公室，告诉他如果再出现一次这种事情，我就不得不开除他。赫伯特懊悔莫及，向我保证下不为例。厮打的事情没有再出现，但个人的紧张关系还在继续。更重要的是，在我开始银行董事长任期之初，我就深深怀疑自己能不能依赖那个即将成为我的首席运营官的人。
炒鱿鱼
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