1953年1月19日，约翰·j·麦克洛伊接替了温思罗普·奥尔德里奇的大通曼哈顿董事长的职位。从许多方面说，杰克被挑选为全美最大的商业银行之一的领导人，是不同寻常的。跟温思罗普一样，杰克是律师出身，而不是银行家。第二次世界大战之前，他在华尔街最强大的律师事务所克拉瓦思–亨德森–德格斯多夫（cravath, henderson and de gersdorff）当了十多年的合伙人，与不少投资银行和大公司密切合作过。战争刚结束，他就成了华尔街另一家着名事务所米尔班克–特威德–霍普–哈德利–麦克洛伊（milbank, tweed, hope, hadley & mccloy）的一个署名合伙人，大通银行和我们家都是该事务所的客户。但是，杰克在他多年的执业律师生涯中并没有直接接触过商业银行这个专业化程度很高的领域。
显然，大通银行董事会在作出选择的时候，忽略了杰克有限的金融背景，看中了他出众的公共服务生涯。1940年，他就作为沃尔·亨利·l·斯廷森秘书的特别助理进入了政府部门，并在第二年就当上了助理秘书。在战争结束之前，他一直担任这个职务，成了罗斯福总统顾问圈子里的一个关键人物。
1947年2月底，杰克就任世界银行总裁两年多，直到他被委任为美国在被占德国的高级长官。杰克与阿登纳（konrad adenauer）总理密切合作，主持了西德的创建、西德的军备重整和西德为西方联盟接纳的过程。他在任期中取得了重大成功。1952年7月，他作为一个深受尊敬的名人回到了美国。
虽然杰克没有做过一笔贷款，没有分析过一份盈亏表，但他具有巨大的声望，是个伟大的天然领袖—这些素质表明他会懂得如何管理像大通这样一家大型机构。他被任命为董事长对我们这些一直努力拓展银行国际业务的人是一大鼓舞。
奇怪的关系
由于兴趣相似的缘故，我对自己与杰克之间从来没有建立起密切的个人关系感到十分失望。这有可能是因为我们早年的生活差距太大，以及一桩特别事件似乎让杰克受到了终生伤害。
杰克出生于费城—他常常回忆说那是“一个错误的地方”。他父亲在他很小的时候就去世了。他完全是依靠个人努力和出色的能力才读完了阿默斯特大学和哈佛法学院，并进而成就了骄人的事业。
尽管自己取得了辉煌的成绩，杰克似乎对我在经济和社会方面的地位非常警惕，甚至憎恨。在我参加的聚会当中，杰克经常讲述他第一次与我家接触的故事。他通过自己的个人努力—包括暑假期间给别人讲课—完成了大学和法学院的学业，于1912年—在我出生前3年—夏天到了缅因州，希望能在芒特迪瑟特岛找一份工作。他决定前去联系的家庭之一就是我们家。杰克总是把故事拖得很长—从主路徒步1\/4英里来到艾里，敲开了巨大的门，向看门人说明自己的来意，结果被不屑地打发走了，给他的解释是洛克菲勒家孩子们那年夏天的家庭教师已经聘好了。故事到此结束。我承认我从来都不明白他讲述这个故事的意义所在。不请自来式的造访并不是找一份暑假工作的最佳途径，而且事实上，父亲总是在我们前往锡尔港的几个月之前就安排了家庭教师和其他随行人员。
杰克当着我的面说这个故事一定有上百次了，而最后一次是在1985年，当时我接任了他的美国外交协会主席的职位。那个故事总是让我感觉不是滋味。
杰克情不自禁地不断讲述那段往事，表明了他对我和我们家的矛盾心理，也许甚至是潜在的仇视。而内尔森在杰克成为大通董事长的时候曾经对他说过的一句话可能更加深了他的这种情绪。据说内尔森这样告诉他，“我们家族运用影响力”让他当上了董事长，而他的工作之一是要确保“在他退休的时候戴维能够继任”。很有可能内尔森会这么说，或者说出过类似的话，他非常专制，并且毫无疑问会觉得他在帮我的忙。但是，如果内尔森的确说过这类的话，也绝对不是一种家族的决定，也不是我的要求。家族里任何人提出这种要求都是极其不合适的。不幸的是，如果传言属实，那么它可能永久性地改变了杰克对我的态度。
不管怎么说，杰克的矛盾心理可能是导致他在1959年银行董事会挑选他的接班人问题上拒绝作出果断决定的一个因素。他的犹豫不决—无论是什么原因—后来对我个人、对银行都造成了严重影响。也许，杰克只要一看到我，就会回忆起锡尔港那条尘土飞扬的漫长山路，以及那扇大木门静静地却又坚决地把他关在外面的那一幕。
银行管理的现代化
我在大通工作的时间越长，对大通守旧的管理结构就越是感到不舒服。虽然我们的基本借贷业务进行得很不错，但在大部分其他领域却有着严重缺陷：放权式管理结构下的许多独立“王国”，人事管理方面的不足，缺少预算（或业务计划）。任何一个管理顾问都会对此惊诧不已，不过我们拒绝让他们进门。
1952年夏天，就在我接任纽约市地区经理职务之前，我和抱有类似看法的副总裁肯尼思·c·贝尔开始搜集这方面的信息。虽然评估银行的组织结构跟我们的工作毫无关系—据我们所知，跟任何人都没有关系，但我们想看看自己能不能建议某个更加有效率、更加合理的结构。我们的调查显示出一些惊人的，甚至是令人警觉的事实。比如，负责全美各地公司业务的9个“地区”经理以及我们在美国国内的29个分行行长都直接向银行总裁报告。显然几乎谁都没有得到过任何指令或监督，他们的经营完全随心所欲。表面看，大通银行是一种高度集权的结构；事实上，银行内部并没有明确的分工和职责。
面对这些触目惊心的事实，我和肯尼思设计了一个简单的结构，按照功能划分重新勾画了银行的组织。我们没有公开自己的结论，而是选择等待某个合适的机会推出我们的组织结构提案。
碰撞
我在银行里升迁得很快，乔治·钱皮恩也是如此。乔治比我大11岁，1926年毕业于达特茅斯，是大学里的一名明星足球队员。他大学一毕业就加入了权益信托公司，随着合并来到了大通银行。在20世纪30年代和40年代，乔治成了银行里最出色的借贷官员之一。全美各地的公司顾客和银行家们都敬佩他的能力和才智，很高兴与他合作。他痴迷于高尔夫球，而且由衷地喜欢球赛后的畅怀豪饮！1949年，乔治被任命为银行里最重要的部门—商务银行部的经理。
许多人越来越清楚地看到，我和乔治正同处一个“航向”—我们都觉得自己在走向银行董事长的宝座。
1952年9月，我们的机构重组计划到了出台的时候。当时，珀西·埃博特总裁把我叫到他的办公室，告诉我他要提升我为高级副总裁。他用模棱两可的字眼说到我的职责，是跟纽约的分行系统相关。珀西的描述实在是含糊隐晦，老实说我根本不知道他要我做什么，不知道自己跟银行的其他部门的关系。我觉得现在到了推出我们在过去几个月当中制订的机构重组计划的时候。
第二天上午，我带上我们的组织结构图，摊在珀西的面前。我们提议将银行所有的公司业务整合起来，设立一个新的“美国部”，由乔治·钱皮恩负责。另外成立一个“特殊行业部”，将公共设施组和石油航空部综合进去。我将管理第三个新部门—“都市部”，负责市里所有的零售分行以及我们与总部设在那里的许多大型公司客户的关系。一些关键性职能—比如公共关系和经济研究—将纳入我的新职责范围。我对珀西说，这两方面的工作都值得给予更多的重视。
我们建议的重组计划还要求保留3个现有部门：信托、债券和我原来的对外部。这六大部门都将由一名高级副总裁负责，而他们—只有他们—直接向总裁负责。最重要的是，这些高级官员中，每个人都将有一个明确定义的职责范围，负责银行运作的某个具体领域。
珀西似乎对我们的想法非常感兴趣，尤其喜欢组织结构图这种“新概念”。他把这个议案提交给了温思罗普，得到了他的批准。正如我预计的那样，乔治·钱皮恩对这种新安排非常热心，因为如此他将负责银行里他认为最重要的领域。同时，在新结构的安排下，我将负责银行业务的一个部分，而且我相信该部分在未来几年中将变得越来越重要。董事会授权了机构的重组，于1953年1月1日起生效—也就是杰克·麦克洛伊上任的那天。大通银行现在拥有了—至少在纸面上—一个现代化的、潜在效率更高的公司结构。
兼并热
温思罗普·奥尔德里奇从大通退休的时候对杰克·麦克洛伊说，在他担任董事长的19年间，有3件事没有能够实现：第一，寻找一个兼并伙伴，以扩大银行的分行系统，加强银行在零售方面的业务；第二，建造一个新总部，将银行过于分散的人员集中到下曼哈顿；第三，将大通建设成为一个真正的国际银行。杰克将这些话牢记在心，立刻着手寻找兼并伙伴。
到了20世纪50年代初期，纽约的所有大银行，以及芝加哥和加利福尼亚的银行，都开始寻找新的可借贷资金渠道，以满足他们公司顾客不断增长的信贷要求。有些商业银行—比如曼哈顿银行—实施了一种零售战略，旨在扩大和加强他们的存款规模。他们的存款规模明显提高了，而大型批发银行—比如大通银行、花旗银行和保证信托银行（guaranty trust）—却面临着公司存款的减少。截至1943年年底，大通的存款规模大约为60亿美元，但到了1954年年底，却只有40亿美元。相比之下，曼哈顿银行的存款同期却得到了增长—涨幅接近3亿美元，而且小储户的数量也增多了。很显然，哪怕是大型“批发”银行，零售型存款的争取也将在其经营活动中占有相当的比重。
于是，20世纪50年代中期成了名副其实的兼并“婚配”期—几乎所有的此类“婚配”都是拥有大量公司业务的大型商业银行与拥有大量并不断增长的消费者业务的小型零售银行“喜结连理”。所有这种兼并都是因为批发型商业银行需要获取分支机构，以便得到新的存款。
“乔纳吞吃了鲸鱼”
曼哈顿银行公司（bank of the manhattan company）于1799年在纽约州议会注册登记，是该州资历排名第二的银行。阿伦·伯尔（aaron burr）是该公司最初的创办人之一。曼哈顿公司注册成一家供水公司，为纽约市提供淡水，但是伯尔和他的同事们聪明地往执照中加进了一句话，允许该公司用其富余资金“购买公共或其他股票，或从事与纽约州法律法规不发生冲突的任何货币交易”。于是，曼哈顿银行公司便产生了。
伯尔的花招激怒了亚历山大·汉密尔顿（alexander hamilton）和他的同事们，因为在那之前，他们的纽约银行一直垄断着银行业务。此举无疑在伯尔和汉密尔顿之间埋下了仇恨的种子，导致了1804年他们两人在威豪肯高地着名的决斗。决斗中，伯尔杀死了这位前财政部部长。（大通至今仍拥有并展示着两人当时用于决斗的手枪。）多年过去了，曼哈顿银行兴旺发达起来，并继续按照它那1799年的执照经营。到了20世纪50年代初期，它最重要的资产已经成为它在纽约市的58个零售分行网络，比大通银行多一倍。但是，如果按照17亿美元的总资产额来衡量，曼哈顿银行只是大通银行规模的1\/4。
1951年，温思罗普·奥尔德里奇曾经试图合并两家银行，实际上兼并的消息已经在媒体公布，但这种努力最终失败了，其主要原因是温思罗普与曼哈顿银行董事长j·斯图尔特·贝克（j. stewart baker）之间强烈的个性冲突。
杰克·麦克洛伊是个更加有技巧的谈判家。他同意用大得多的大通与在纽约州注册的曼哈顿银行合并，巧妙地战胜了贝克的个人踟蹰和一些棘手的法律障碍。这一策略让贝克的虚荣心得到了满足，同时实现了大通扩大零售银行业务的目标。于是，1955年3月31日，小小的曼哈顿银行公司吞并了比其大得多的大通国民银行，导致一家报纸登出了“乔纳吞吃了鲸鱼”的标题。
这次兼并产生了一个金融大亨：存款70亿美元，资本5.5亿美元，总资产将近80亿美元。最重要的是，从大通的角度说，国内分行的数量增至87家，名列纽约市第三位。此外，新产生的大通曼哈顿银行在总资产上超过了第一花旗银行，使我们成为全世界第二大银行，仅次于美洲银行。
寻求外部咨询
在1955年4月的那天上午开张营业之前，杰克和贝克已经就一个临时公司结构和高层职责划分问题达成了一致意见。杰克·麦克洛伊已经巧妙地应对了贝克的虚荣心：让他担任执行委员会总裁和主席的职务，自己则保留董事长的位置。当时的一记高招（但在短短的几年之后就产生了问题）是，杰克还同意修改公司章程，他作为董事长、贝克作为总裁将被任命为联席首席执行官。
在最高层之下是新设立的执行副总裁。我被任命为规划与开发执行副总裁，并负责管理所有员工；乔治获得了同等级别，继续管理商业银行业务。
要整合两大机构的人事和经营绝非易事，因为两个机构的特点都很鲜明，文化各不相同，但这项复杂工作又十分关键，必须以一种既能鼓舞士气又能保持旺盛势头的方式进行。
两家的兼并为我们提供了一个独特的良机，用于创建一种更加敏捷、更加有效的公司文化。我们中间有些人强烈认为，最佳途径是聘请一家成功的管理咨询公司，来设计一种更加严密、更加有效的组织结构。但是，银行里的其他人则表示反对，对请进一家外部咨询公司从事我们自己能做得更好的工作的想法深感不屑。我们再一次陷入了“传统卫士”与“现代派”僵持的局面。幸运的是，我们找到了折中点。
我的朋友彼得·格雷斯在重组格雷斯公司的时候，与他的许多传统型高管遇到过类似的问题。彼得找到了一个可行的替代方案：他聘请了为通用电气公司工作多年的独立顾问杰拉尔德·鲍尔。鲍尔并没有带来一支庞大的专家队伍，而是请高级管理层委派8~10名能干的官员跟他一起研究公司的情况。鲍尔发现这种程序非常有利于分析过程，减小了对公司管理层的威胁。虽然乔治·钱皮恩以及大多数其他高级借贷官员仍然半信半疑，杰克·麦克洛伊却被说服了。1955年5月，在兼并完成仅仅1个月之后，我们聘请了鲍尔来作研究。
那年的晚些时候，鲍尔提交了他的最终报告。从根本上说，该报告是对我和我的同事们在1952年建议的结构改革方案的进一步提炼，更加清晰地描绘了银行的运作领域，明确设置了职权和责任分工。鲍尔还强烈建议我们成立或者加强一些专业部门—公司规划、人事、市场营销和公共关系—并聘请经过培训的专业人士来管理这些部门。在我为银行工作的那些年里，被委派负责这些至关重要的职能部门的人的唯一合格条件，是他们没有表现出在发放贷款方面的特殊天赋。我认为这是个严重的失误，因此，我现在作为负责的执行官，决心要赋予这些职能部门恰当的地位和权威。
尽管乔治·钱皮恩以及美国部那些“大腕”百般阻挠—他们痛惜自己的自主权有所损失，但鲍尔建议的机构改革还是于1956年年底得到了实施。通过组织结构的合理化和管理程序的加强，那次改革成了大通历史上的一个重要转折点。
下曼哈顿的整合
1955年1月初，兼并的消息公布后不久，杰克又交给我一项重要任务：制订大通新总部的计划。一段时间以来，很显然我们需要整合严重分散的业务活动。大通多年来吞并了50多家小银行，结果造成在整个金融地区有9个独立的经营地点，包括我们在松树街18号越来越拥挤的总部。与曼哈顿银行的合并使得我们对办公面积的需求更加突出。
问题不是我们要不要搬家—这一点大家一致同意—而是往哪儿搬。由于下曼哈顿金融社区拥挤的街道、低级的公共服务和破旧的楼宇，许多人已经准备离开这个地区。对大多数人来说，曼哈顿中区是理想的目的地。在战后的那些年里，纽约市得到了长足发展，但这种发展几乎完全围绕着第34大街，每年都有几十家公司往那里搬迁。与此同时，自从大萧条开始以后，金融地区没有盖过一座新楼。下曼哈顿停滞不前，在那里的许多着名金融机构正计划跟着它们的公司客户向北迁移。人们已经开始纷纷议论“华尔街将再次荒草遍地”的话题。
谁都不想成为最后一个搬家的人。我们都拥有可观的地产，而如果整个金融社区开始集体北迁，那么地产的价值就会大幅度下跌。第一花旗银行已经宣布，要将其许多经营分支搬到计划于1959年完工的公园大道一座新大楼里，虽然该银行的董事长向杰克·麦克洛伊保证，他没有搬迁总部的计划。但是，大通银行被人们当做了“领头羊”；所有人好像都在等待我们的决定。
我个人的观点是，保持金融地区的完整性是至关重要的，而大通应该带头这么做。这里有一部分是感情因素。该地区历史悠久：它包括最初的新阿姆斯特丹荷兰定居区；正是在这个地方，乔治·华盛顿宣誓就职，国会召开第一次会议；纽约证券交易所于1817年开始在这里运营；祖父的标准石油公司总部多年来就坐落在百老汇26号。但是，对于涉及成千上万人、数亿美元资金的商务决策来说，感情永远不应当是考虑的基础。我还觉得，大通留在下曼哈顿是有充分实际理由的。这么一个小小的地区，毗邻纽约联邦储备银行和大型证券公司、商品交易所，将金融界集中在一起，产生了巨大的效益。我们聚集在一起就形成了世界金融中枢系统中一个不可分割的、越来越重要的部分。如果再有大型机构搬迁出去，那么这些优势就会被严重削弱。而且有迹象表明，有些机构正在认真考虑这种可能。甚至纽约证券交易所的董事会也暗示说，如果实施股票过户税，它就搬到新泽西去。如果主要银行离开了下曼哈顿，股票交易所就有了更多的搬迁动机，而那样—我感觉—就会加速整体的商家大迁移，对纽约来说就是一场经济、金融大灾难。
我说服杰克·麦克洛伊聘请一家合格的外部公司来评测一下市中心的商务气息和潜力。这份综合分析报告确认，该地区正在形成一次重大的经济转移。下曼哈顿长期以来的顶梁柱—大型运输公司—正迁往其他城市，而其他商家也正迁往曼哈顿中区和新泽西。大多数金融机构—银行、经纪公司和保险公司—感到很紧张，暗示有可能跟着他们的客户搬到纽约市的其他地区，甚至搬出纽约州。我们的顾问们与我的看法一致，认为大通应当留在市中心，但催促我们采取“明确而大张旗鼓的方式，这样人们就会将其视为我们的一个坚定举措”。
无法拒绝的机会
促使我们作出留在市中心决定的却是一次我们根本无法拒绝的机会。我一直在跟比尔·泽肯多夫合作。这个浮华耀眼的房地产巨人在10年前将后来联合国总部大楼所在的土地卖给了我父亲。比尔从任何意义上说都是个巨人—他有300磅重，活力十足，创意无限。他的办公地点在中区麦迪逊大街，他自己拥有大楼顶层的豪华办公室。我和比尔一直在讨论用什么办法处理大通分散的地产，并找一个集中地点作为我们的新总部。比尔已经提出了几个解决办法，但似乎都不可行。我对留在市中心的前景感到灰心了。
就在这时，1955年2月底一天早晨7点的时候，比尔打通了我在第65街家里的电话，说要告诉我一个紧急消息。我刚刚用完早餐，正准备拿起报纸去地铁。他说他要用他的豪华轿车来接我，这样我们就可以在去银行的路上谈一谈。
比尔熟悉纽约的每一笔大型房地产交易。他刚刚听说，保证信托银行打算卖掉它自己的一座大楼，那座楼坐落在纽约联邦储备银行与大通在松树街主楼之间的街区上。我刚在他那辆7人座豪华轿车的后座上坐稳，比尔就向我勾画起他想象的游戏计划。第一步，大通买下保证信托银行的大楼。然后，我们开始收购我们在松树街总部东面街区的所有其他大楼，同时卖掉我们分散在华尔街地区的许多地产。如果一切按照计划进行，我们就接着向市里提出允许我们关闭我们这两个街区之间的锡达街，这样我们就拥有了一大块根据地—尤其是按照华尔街的标准来衡量，可以在上面建设一个新的总部大楼。比尔指出，这是我们在下曼哈顿能够拼凑出一块满足我们需求的土地的最后机会。但是，我们必须迅速行动，因为他听说保证信托银行就在那一天要结案。我被他的大胆提议惊呆了，但他说服了我，我们应该这么做。问题是我们能否说服杰克和大通的董事们在这件事上立刻行动。
我们赶到大通，急忙冲上四层杰克的办公室。杰克被比尔的描绘打动了，立刻给保证信托银行的总裁打电话，对方确认该交易将在几个小时内结案。杰克说服了他，将结案时间推迟24小时，给大通一个报价的机会。不到几个小时，杰克就联系上了大通房地产委员会的负责人弗雷德里克·w·埃克董事。埃克在房地产方面经验丰富，立刻看出议案的重要性和可取之处，同意我们应当去努力争取。房地产委员会的其他成员也同意埃克的看法，这笔440万美元的交易就在比尔·泽肯多夫给我紧急打电话后1天之内成交了。大通留了下来。
激动人心的新大楼
买下地皮后，我们立刻把注意力集中到我们希望创造什么样的形象和大楼的类型，用足够醒目的方式表达我们需要用来鼓励他人留在下曼哈顿的宣言。
我给华莱士·k·哈里森打电话，征求他的意见。他是名建筑师，最初让他出名的是他在洛克菲勒中心的设计，后来他成了联合国大楼和林肯中心的总设计师。多年来，华莱士已经成了我的一个朋友。现在回想起来，当时我多少有些不好意思，因为华莱士完全可能以为他就是承接这项工作的最佳设计师。但是，不管怎么说，他很有风度地接受了我的解释：因为我们是好朋友，因此我希望能够选择他人，以避免有偏心之嫌。华莱士毫不犹豫地推荐了斯基德莫尔·奥因斯与梅里尔设计公司。
斯基德莫尔公司是在20世纪40年代末通过其创造性的国际式风格的设计而成名的。其中，在纽约最有影响力的设计是位于公园大道和第53街的利华楼（lever house），遵循的是密斯·范·德罗厄（mies van der rohe）和科比西埃（le corbusier）20年前在欧洲开创的纯功能性风格，利用了铝、平板玻璃等新建筑材料和空调等新技术。
斯基德莫尔的另一个新近建筑—位于第43街第五大道的制造商信托银行（manufacturers trust）的一个小分行—引起了我的注意。于1954年完工的这一小块建筑瑰宝创造了一种激情，因为它在形式上和感觉上都远远脱离了传统银行大楼的模子：铝框架上朴素的玻璃盒子；通往金库的大门—通常是银行里神圣而神秘的核心，往往隐藏在建筑物的深处—从街上就能看见！但是，引起人们关注的是建筑物那轻得几乎要飘起来的质感。
我跟我的朋友、该公司的创始合伙人之一纳撒尼尔·奥因斯（纳特）取得了联系。我在芝加哥大学上学的时候就见过他。我对他说，我们要建设一栋“宣言式大楼”，用以表现大通是一家进步型机构，愿意传播新的建筑趋势，象征着管理风格和文化的重大变革。我和纳特花了大量的时间与比尔·泽肯多夫一起讨论了我们可以选择的两种截然不同的方案：第一个方案是在我们的两块地上建造两栋各自独立的传统大楼；第二个方案—也就是比尔·泽肯多夫一开始设想的那种—是将两块地连成一片，封闭中间的锡达街，建设一栋大楼—不是那种巨型的笨重写字楼，而是在一个宽敞的露天广场上矗立一座晶莹闪烁的摩天大厦。它将给下曼哈顿引进一种革命性的城市规划的新概念。
当时的金融区是圣三一教堂（trinity church）附近狭窄街道两旁拥挤得密不透风的一栋栋大楼：华尔街、锡达街、松树街、纳塞街、威廉街。一个多世纪以来，这里一直是世界上最值钱的房地产。新建筑矗立起来后，业主们会用上建筑规范所允许的每一平方英寸。华尔街两侧林立的大厦也许曾经风景如画，但同时也带来了街面上拥挤、黑暗乃至于几近幽闭的感觉。风洞效应也狂猛骇人，在狂风骤起的日子里，成群结队仪表堂堂的律师、银行家和股票经纪人们在被吹飞的毡帽、礼帽后面穷追不舍的情形更是屡见不鲜。
如今的分区法规要求新的建筑物必须“嵌入”根据它在地块上的面积和位置而确定的“框子”里。这就是说，办公楼必须随着它高度的增加而相应往后退出空地，以便下面的街道获得更多的采光和空气。你的楼越高，可使用的地面面积就越小。其结果是建筑物效用低下，建筑外观不赏心悦目。为了鼓励开辟更多的露天面积，法规允许建设任何高度的摩天大楼，只要大楼的基座面积不超过土地面积的25%。在华尔街，还没有人大胆地委托建设这样的大楼。他们觉得那样就浪费了宝贵的土地，减少了大楼的使用面积。
我和比尔、纳特都没有被这种观点说服。纳特安排了负责利华楼和制造商信托分行设计工作的建筑师戈登·邦沙夫特来从事这个项目的设计。在研究了各种可能性之后，戈登的建议是在宽阔的广场上建一个60层的矩形塔楼，没有缩进平台。为了实现最大限度的灵活性和效用，建筑物的结构立柱放在外面和电梯井周围。这样，每一层拥有的工作空间都比传统建筑物更加统一、通畅。戈登还打算运用组合建筑方式，这样，电气、水管、供热和空调管线就可以用规范的方式安装在地面和天花板上。这一发明—现在已经成了行业规范—使得办公室的布局更加灵活，装修工程又快又便宜。
戈登设计中的另一个天才构思是巧妙地堵上了潜在批评家的嘴，防止他们指责在这么小的土地范围里建设大楼而浪费了宝贵的面积。大厦的地基要挖85英尺，直达基岩，这样，广场地下就多出来5个楼层，而每层的工作面积都是塔楼标准层的3倍。银行业务的主楼层位于地下，照明通过下沉式露天水池的自然采光。银行下面的各层包含车库、礼堂、咖啡厅、巨大的银行金库和库房。
戈登的设计是美国银行中第一个具有当代风格的总部大厦，在下曼哈顿也是第一座四周为露天大广场的建筑物。大楼作出了在我看来是至关重要的明确宣言。
杰克·麦克洛伊成了单体大楼方案的积极支持者。虽然已是80多岁的高龄，但弗雷德·埃克也欢迎斯基德莫尔超凡脱俗的设计。有了这两位强大的支持者，我们没有遇到什么麻烦—尽管守旧阵营里有些牢骚抱怨—就让邦沙夫特的国际风格设计方案在董事会上获得了批准。
现在，我们需要市里同意封闭锡达街的一部分，以便我们在两个街区的地块上进行建设。方案得到批准的关键是要取得罗伯特·摩西的支持。我在为拉瓜迪亚工作的时候—以及后来在莫宁赛德高地的项目中—就认识了他。我前去找摩西—他的正式头衔很多，其中的一个是市规划委员会主席。令我大感宽慰的是，罗伯特并不难说服。他相信，要拯救华尔街，就需要一个大的动作，而他喜欢这样的概念：打开更多的空间，在压抑的市中心街道上引进多一些的亮光。取得了他的同意以后，其他必需的许可就十分容易了。作为市里让出锡达街地下土地的交换条件，我们同意拓宽新建的大通曼哈顿一号广场周围所有的便道。
开工后不久，我们就把注意力放到了内部装修问题上。戈登指出，如果不进行特殊装修，新大楼会很冷、很不招人喜欢。他指出，新古典主义大楼是通过立柱、三角楣饰和装饰性雕塑来渲染的，而所有这些装饰物都无法融入我们的建筑物里。他觉得大通应当考虑购买一些当代艺术品，用来提升建筑物内部公共区域的品质。
我喜欢这个思路，并与现代艺术博物馆的馆长艾尔弗雷德·巴尔讨论这个问题，他表示完全同意。对于这个提议，杰克·麦克洛伊的思想也很开放。于是，我们成立了一个小规模的委员会—其中包括着名艺术专家、戈登、杰克和我自己—为大楼挑选高质量的现代艺术品。我们准备了50万美元的资金—这个数目在当时足够购买现代绘画的代表作品。从这个相对保守的起点出发，全世界第一个大型的公司艺术品采买如今已经发展到价值将近1亿美元的收藏。
工程于1956年年底开工，但我们立刻遇到了一个意料之外的问题：水。在挖基础的时候，工程师们发现在地下大约50英尺的地方有一股地下水。为了解决这个问题，以及影响着建筑物下面泄水台的东河潮汐问题，我们不得不修建与地产一样大小的围堰—这项变更成本很高，因为这部分工程必须首先完成，然后我们才能开始基础土方工作。基础本身将近100英尺深，最终要挖出22.5万多立方码的土方和石头。结果，工程被延误，建设成本大幅度上升。几次全市规模的大罢工使工程进度进一步耽搁，费用再一次提高。建筑的估算本身就达到了5 500万美元；最后，总成本—包括土地和装修—为1.45亿美元。但是，25年后，大楼的市值几乎是这个数字的3倍。
我很担心人们对我们新奇的银行总部会作出批评性的直接反应，但是我多虑了。“大通一号”获得了各家刊物的狂热褒奖：《福布斯》赞许说，它“给古老的金融地区投下了一个新鲜而充满希望的身影”；《建筑论坛》则称之为“华尔街上最大胆、很可能也是最明智的投资之一”。
如今，人们普遍认为，大通银行留在市中心的决定对于消除其他银行和金融机构撤离该地区的危险起到了关键作用，是华尔街振兴的至关重要的第一步。
20世纪50年代末对我和大通来说，是个多事之秋。我们开始将一个管理僵化、文化保守的公司改造成一个更加合理、更加能够应对当前世界的公司。我们对下曼哈顿再次作出了承诺，并在此过程中影响了他人也留在那个地区。我们还建造了一座激动人心的大厦作为我们的总部—而这个大厦象征着“新”大通曼哈顿银行的问世。
虽然在这个阶段银行取得了进展，但并非所有在大通的人都支持或者理解我所倡议的改革。其中有个特别的主管官员站出来跟我唱“对台戏”，反对我对银行的未来设想，以及我认为银行应当遵循的前进方向。我与此人的冲突在随后的几年里发展成为银行内部一场重大的权力斗争。
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