战争结束后，除了大通以外，还有其他责任需要我投入精力。其中最重要的是我的妻子和孩子们，以及洛克菲勒家族事宜，特别是在国际关系、城市事务、文化和教育领域。随着时间的推移，所有这些领域对我来说都变得至关重要，花费着我更多的时间，构成了我的—只能这么形容—“平行事业”。
稳固家庭生活
我的第一个也是最重要的挑战是重新建立与妻子和孩子们的联系。我首先在纽约建立了一个永久性的家，在那里，他们在经历了战争年代我那到处漂泊、充满了不确定性的岁月之后，能够感觉到安全。
在战争时期，佩吉在第五大道找了一个公寓，我回来的时候他们正住在那里。1947年10月，我们的第四个孩子、第三个女儿佩吉就是在那里出生的。她成了后来所谓的“第二序列”中3个孩子的第一个。理查德（我们总是称他为“迪克”，那是我们心爱的朋友迪克·吉尔德的名字）和艾琳都是在间隔两年后出生的。即便只有3个孩子，我们也显然不得不搬家了。
佩吉在东65街找到了一栋房子，恰好符合我们的需要。那栋房子有足够的房间供我们这个成员不断增长的家庭使用，而且气氛非常友好，几乎就像是栋乡村房屋：宽敞的客厅里，18世纪英国松木板，房子的后面有一个小巧玲珑的花园。我们在1948年年中将它买了下来，并在20世纪结束前一直把它当做我们在纽约市的家。
周末的时候，我们带孩子们去波坎蒂克山，先是去家族地产围墙里面的斯蒂文斯屋，但没过多久，我们就带他们去我们自己的家。我刚离婚的姐姐巴布斯决定离开波坎蒂克外那栋漂亮的红砖乔治屋—那是1938年请莫特·施密特专门为她设计的—搬到长岛的奥伊斯特贝。母亲知道我们想要一幢大一些的乡村房屋，就说服巴布斯把房子卖给了我们。哈得孙松屋—那是我们给房子起的名字—隔着一条公路位于家族地产的对面。它包含40英亩的土地、一栋仆人房屋、一个马厩、几个花园和菜园，以及一些谷仓—正是我们想要的乡村住所。
我和佩吉还在缅因海岸建立了一个夏季基地。在我的童年时代，夏天是在芒特迪瑟特岛的艾里度过的。我就是在那里学会了驾驶帆船，对大自然产生了浓厚的兴趣。我要我的孩子们也能接触到这些东西。战前，佩吉曾经几次跟我一起去那里看望我的父母，跟我一样热爱高山，热爱沿海岛屿。令我们欣喜的是，我父母主动提出让我们使用离海边很近的西方别墅—那是一栋朴实无华的新英格兰白色木板房。当父亲知道我们在那里住得很快活时，他慷慨地将房子送给了我们。
收支平衡
一年之内买下3栋住房的唯一真正弊端是我们需要大量的家具来填充那3处相当大的住宅。这就形成了一种沉重的资金压力，因为我自己并没有本钱，依赖的是1934年父亲为我建立的信托资金的收入—该部分收入到1946年达到了税前100多万美元。
最关键的是“税前”二字。战争期间，超过100万美元的收入适用的税率提高到了接近90%—对我来说，在先扣除了15.3万美元的慈善捐款之后，1946年的税款为75.8万美元。结果，我可以自由支配的收入还不到15万美元。因此，尽管总收入达到了100万美元，我手里可以花费的资金显然很不起眼。
我和佩吉从小受到的教育就是要节俭开支，但我们两人都希望自己拥有的东西质量上乘。战争结束后不久，我们有幸遇到了英国经销商塞西尔·特纳—他刚刚在伦敦的多彻斯特酒店启动了他的古玩经销商交易会（antique dealers fair）。塞西尔明白我们在资金方面的局限性，但认同我们对家具装饰质量的重视度。他向我们伸出了援手，教我们如何辨别质量、发现赝品。多年来，他帮助我们以我们能够支付得起的价格购买了许多18世纪英国高级家具。
我们对古董的热衷还扩展到了瓷器、银器和玻璃器皿方面，而这种品位是受我母亲和露西姨妈的影响—她们两人都是积极的鉴赏家、收藏家。也许对我们兜里的钱来说，幸好我们是在完成了房子的家具配备之后才开始对法国印象派和后印象派绘画产生兴趣的。
多亏了佩吉才华横溢、品位高雅，又懂得节俭，因此我们没找过一个室内装修师，就将就着装饰了我们的几个家。佩吉取得了装修师的执照，这样她就能以30%的折扣价购买家具。作为一名装修师，佩吉开发自己才能的第一个机会出现在我们刚刚成婚的时候—父亲告诉她说，如果她愿意负责的话，他就出钱装备、装饰斯蒂文斯屋。她在很短的时间里就逛遍了周围的商店，寻找批发价格中吸引人的家具、地毯和布艺。让父亲感到惊讶和赏识的是，佩吉用5 000美元就买下了所有必备物品！多年来，佩吉将我们的几个家收拾得精巧迷人。虽然我们的经济能力提高了，但我还是能够感觉得到这种品位和典雅。
兄弟同心
1946年年初，当我们兄弟5人回到纽约重新开始我们的生活的时候，父亲依然是家族办公室的“统帅”，是洛克菲勒家许多慈善事业公认的道德首领，是巨额家族财富的主人。不久，显而易见的事实是，如果想让父传子的过程进行得更快，且符合我们对未来的展望，那么兄弟之间在对待父亲的问题上必须结成统一战线。
内尔森在战争之前就率先要将我们这代人组织起来。他建议我们定期会面，谈论各自的事业，同时探讨我们在共同感兴趣的问题上如何能够合作。刚开始的时候，我们大约每两个月会面一次，地点通常是在“娱乐房”，有时是在某个兄弟的家里。
兄弟间的会面达到了一个实际的目的：一方面能够更加有效地管理家庭事务，另一方面让我们大家有机会在更加个人层面上保持彼此之间的联系。我们5个人的兴趣很不相同，在某些方面还相互冲突，但我们之间保持了对彼此的基本尊敬和感情，其主要原因正是这些定期聚会—这一点，并非所有富裕家庭都能实现。
我们邀请阿比参加我们的聚会，但她没有兴趣。我们还曾请父亲跟我们一起聚会，但他也谢绝了。一想到要同时面对他的所有儿子，他似乎很不是滋味，几乎有受到威胁的感觉，也许是担心我们可能会抛出某个大家意见一致而他却不同意的决定。母亲原本一定会乐于参加，但我觉得，在父亲已经谢绝了我们的邀请之后，她跟我们在一起会感到别扭。因此，她也拒绝了，结果我们只是自己聚会。
我的哥哥们一致推选我为大家的秘书，负责作记录，因为我是最小的，而且是“唯一的博士”。在我们兄弟聚会的38年期间，我一直担当这个角色。在后来的许多年里，我们各自从事着迥然不同的职业，日程安排都非常紧张，定期聚会已属不可能。不过，无论在哪一年，我们的聚会都至少达到每年两次。
我们的聚会是从1940年开始的。起初，大家不过是彼此通报各人的活动和计划。但是，不久我们就认定，在慈善事业这个领域，更加密切的合作是很有益处的。我们每个人都会收到几个慈善组织的年度请求，而每个人往往都会根据各自的喜好和经济情况作出不同的反应。我们认为，在我们捐献给犹太联合募捐协会（united jewish appeal）、天主教慈善机构（catholic charities）、新教福利机构协会（federation of protestant welfare agencies）、联合医院基金会（united hospital fund）、红十字会和联合黑人大学基金会（united negro college fund）这样的机构时，将我们的馈赠集中起来就会更有效率、更有效果。该决定的结果是在1940年年底成立了洛克菲勒兄弟基金会（rockefeller brothers fund, rbf）。在刚成立后的头12年里，rbf没有捐赠。相反，我们每个人每年都捐献各自收入的一部分。父亲的高级慈善顾问阿瑟·帕卡德担任主席，帮助我们确定资金的分配。
10年以后，我们每人给洛克菲勒兄弟基金会的年度捐赠已经达到了一个高点，可以用来支持我们当中某个人创建的机构，或者我们当中某个人在其中拥有特别利益的机构。比如，内尔森创建了美国国际协会（american international association, aia），以便为巴西和南美其他国家的农民提供农村信贷和咨询，有点类似美国政府的农业发展计划。洛克菲勒兄弟基金会成了该项努力的主要资助机构。在许多人意识到人口这个至关重要的问题的紧迫性之前很久，约翰就为急速增长的世界人口构成的危险深感忧虑。洛克菲勒兄弟基金会为约翰的人口委员会在其运作的早年提供了关键性支持。随着时间的推移，基金会为我们提供了一起合作的机会，并形成了能够反映我们那代人价值观念和人生目标的一种慈善哲学。
从父亲手里购买洛克菲勒中心
战争结束后，我们兄弟会面时谈论的最重大的主题是洛克菲勒中心的未来。在运营的头18年里，该项目没有能够产生足够的收入来完全冲抵利息和税收，更谈不上分摊都市人寿保险公司和父亲的债务了。自从20世纪30年代中期项目竣工以来，父亲承担洛克菲勒中心的经营赤字已经将近10年。截至1944年年底，父亲一共已经投资1.2亿美元：5 500万美元的普通股，6 500万美元的无息票据。结果是，父亲拥有的普通股价值低得可怜。
尽管如此，战前在洛克菲勒中心担任过几年总裁职务的内尔森看到了该地产巨大的长期潜力。他确信一旦偿还了债务，它就会成为价值越来越大的资产。他鼓励我们几个兄弟利用好他所看到的“巨大机会”，让父亲将中心的普通股卖给我们。在征得了我们的同意之后，内尔森就此事催促父亲。父亲虽然看到了他的观点有理的一面，但解释说自己并不是一个完全自由的代理。在他出售自己的股票之前，他必须取得哥伦比亚大学和主要债权人都市人寿保险公司的允许。保险公司很痛快地答应了，但哥伦比亚大学却是在修改了租约之后才表示同意。修改后的租约包含了绝对性担保条款，即租金必须支付、普通股不得出售给家族之外的任何人。另外一条补充条款规定，只要原始债务没有完全偿还，就不得分红。我和我的哥哥们同意了这些苛刻的条件，因为我们相信洛克菲勒中心的长期经济前景是辉煌的。但是，只要哥伦比亚大学还是地主，租约里有些限制性条款将继续限制着中心的灵活性和市场销售能力。
1948年，在解决了这些复杂事宜之后，父亲以220万美元的评估价格将他拥有的洛克菲勒中心的股票卖给了我们。我们兄弟5人获得了洛克菲勒中心的所有权：包括坐落在黄金地段上、出租率达到100%的11栋大楼，每栋44万美元。然而，获取公司的所有权意味着承接其8 000万美元的欠债：欠人寿保险公司2 000万美元，欠父亲6 000万美元。1950年，我们偿还了人寿保险公司的最后一部分贷款，第二年又向父亲支付了200万美元的欠款。
剩余的债务问题，使家族内部的关系变得紧张起来，直到问题得到了最终解决。1952年，父亲已经78岁，他那从来就不怎么强健的身体已开始衰老。他的律师们越来越担心拥有中心的票据对他的地产会造成什么样的影响。我们买下普通股后不久，内尔森建议父亲放弃债权，这样我们就能动用必要的资金，以实现中心的现代化改造以及可能的扩建。父亲反驳说，如此他就要支付2 600万美元的馈赠税，因此他拒绝了。由于消除债务不可行，我们建议父亲把票据交给亟须捐赠的洛克菲勒中心。事实上，内尔森的态度十分强硬，甚至威胁说，如果父亲不同意我们的提议，他就要辞去洛克菲勒中心董事长的职务。父亲最后让了步，把票据给了洛克菲勒中心。这样，他便有效地解除了他与洛克菲勒中心的经济关系，将其管理权完全交到了我们手里。
父亲捐赠给洛克菲勒中心的5 770万美元对我们这代人来说意义重大。随着洛克菲勒中心在后来的17年里还清了债务，洛克菲勒中心逐渐积累起捐赠资产，使它有能力支持新的项目，而在过去，这是不可能的。洛克菲勒中心成了我们这代人最重要的联合慈善事业，是我们支持在人口、环保、经济发展、城市事务和基础科学研究等领域里运作的机构的主要渠道。
洛克菲勒中心后来成了我们兄弟几个以及我们的继承人越来越具有价值的投资。但是，对父亲来说，这个项目几乎是全面的经济亏损。他总共投入了5 500万美元的普通股、6 500万美元的个人票据。（这还没有计算为进行这些投资而产生的“机会成本”—在大萧条期间以谷底的价格出售证券，主要是石油股票。）他的1.2亿美元总投资获得了出售普通股的220万美元，而票据的偿还只有750万美元。很少有人认识到，尽管该项目对他的后代产生了长期的效益，父亲却因为在大萧条期间勇敢地决定继续建设洛克菲勒中心而直接损失了1.1亿多美元。
购买波坎蒂克地产
兄弟间聚会的另一个重要议题是3 300英亩的波坎蒂克地产的未来。到了20世纪40年代末，地产转让带来的税相当高，因而必须采取措施来处理父亲的潜在地产问题。
在没有通知我们任何一个人的情况下，内尔森找父亲讨论将波坎蒂克地产卖给我们的问题。父亲有点犹豫，因为他在年轻的时候亲自负责设计并建造了“基魁特”，并且在他的监督下，它已经被开发成全美最漂亮的地产之一。可以理解的是，他并不情愿放弃在他的大半辈子中意义如此重大的那块地产的控制权。但是，内尔森接着暗示说，如果他拒绝出售，那么我们谁也不会有兴趣继续留在这里。虽然这其实有点夸大其词，但父亲在他认为的儿子们的最后通牒面前，同意立刻出售。
1951年1月，父亲成立了希尔斯地产公司（hills realty company），将整个地产整合了进去，并因此获得了价值70万美元的股票。第二年，他将所有的希尔斯股票卖给了我们兄弟5人，为自己保留了终身权益—在我看来，这是一种合理的折中。在整个资产的没有分割的所有权中，我们每个人只花了15.2万美元就各自取得了1\/5的股份。
家族资产的重组
个人所得税和企业所得税的高税率迫使我和我的哥哥们寻找一条理智的途径来重组我们的主要资产，以便创造更多的收益，提高资本价值。洛克菲勒中心是我们最大的单项资产，因此我们的主要目标是要清除它那被分割的所有权—哥伦比亚大学拥有土地，我和我哥哥们拥有大楼。在我们买下普通股几个月以后，我们请韦布–耐普房地产公司的总裁威廉·泽肯多夫来分析我们的可能选择。比尔建议我们成立一家新公司来购买土地和大楼，将债务分摊到25年的周期里。当我们带着这个提案找到哥伦比亚大学的时候，他们断然拒绝。
比尔接着建议重组中心的财务结构，以充分利用房地产收入的优惠税务待遇。他所说的关键是，房地产公司—其赚取的利润中50%以上来自租金和相关收入—适用的税率为7%，而所有其他公司适用的税率是净收入的50%。自从我们买下洛克菲勒中心以来，其的收入稳步提高，1952年几乎翻番达到了190万美元。比尔强调说，我们可以从证券那里取得几乎与其相同的收入，同时仍然符合条件适用最低的公司税率。
但是，这里有一个大问题。哥伦比亚大学的租约远远不只是确定了年度土地租金，它实际上控制着中心财务结构的各个方面，禁止我们对中心的财务结构进行合情合理的改动。比如，我们必须在任何时候在一个监管账户里保持1 400万美元的美国政府债券，以担保租金的支付；中心的流动资金必须保持在3 000万美元的水平，其中可以用于投资股票的不得超过25%。这就是说，洛克菲勒中心投资组合的90%必须投入到低收益的政府债券中，每年获得的利息回报还不足2%。
如果洛克菲勒中心想取得更高的收入，用于更新设备、偿还债务，那么我们就必须说服哥伦比亚大学修改租约里这些过时的惩罚性规定。
哥伦比亚大学的律师和会计师们看清了我们的意图—如果洛克菲勒中心得以扩大、获利更多，那么对于哥伦比亚大学和我们家都是有利的。他们最后同意取消监管账户和流动资金方面的限制条款，但其前提是大幅度提高租金。1953年年初，我们开始了新的投资计划，正好赶在股票大幅度升值之前。事实证明，我们对战略和时机的把握是英明的。
希尔斯地产公司是一个截然不同的挑战。公司唯一的收入来源是我们为其投资组合添加的证券，用于支付波坎蒂克地产的维持费用。我们从7%的公司税率中获益的唯一途径是通过增加房地产资产来减少收入。为了实现这一点，我们通过希尔斯贷款购买曼哈顿卡莱尔饭店的权益，后来又用它换取了穆尔斯顿购物中心和位于新泽西州爱迪生的一个工业园中多得多的权益。最后，我们还提高了上东部帕克–贝耐特拍卖场的地租。这些不动产创造了可观的收入，用于冲抵希尔斯股票市场的收益。我们通过这种巧妙应用税收规范的方法来冲减这个时期我们在其他收入渠道上的个人所得税和公司税。
慈善传统
洛克菲勒家族的慈善传统朴素无华。它要求我们慷慨施舍，积极投身于我们的社会和国家事务中。这是父亲年轻的时候自己学到并悉心教给我们的管理信条。我们作为一个家族极其幸运，我们有责任对我们的社会有所回报。
虽然父亲希望我们每个人都能参与与家族关系密切的某一个或数个机构，但我们同时也可以自由追寻我们自己的兴趣。吸引我的是教育和文化机构的工作，尤其是芝加哥大学、洛克菲勒医学研究院和现代艺术博物馆。我在20世纪30年代的旅行和我在战争时期的经历提高了我对国际事务的敏锐性，而我又通过积极参与美国外交协会、卡内基国际和平基金会和纽约国际中心的工作，进一步提高了在这方面的意识。另外，为拉瓜迪亚市长工作的日子激起了我对城市生活复杂性的浓厚兴趣—这种兴趣如今表现在我在威斯特彻斯特县规划委员会的工作和在创建晨边高地有限公司中的带头作用，该公司是美国处理城市衰败和市容建设问题的第一个私人项目。
彻底改造洛克菲勒研究院
让我第一次接触教育机构管理的是洛克菲勒医学研究院理事会。父亲一直是祖父于1901年创建的这个机构发展的驱动力，到了20世纪40年代末，他仍然是该机构7人理事会的总裁。父亲倍感骄傲的是研究院的科学家们在生物学、病理学和心理学领域的开创性研究，以及他们的研究对医治传染病—比如黄热病、梅毒和肺炎—的实际影响。
父亲更加支持研究院的根本使命—对科学知识的追求。他明白，生物学的基础研究必须先行，研究结果的直接应用是自然而然的。佩顿·鲁斯在发现癌症病原方面的重要研究；艾伯特·克劳德、基思·波特和乔治·帕拉德在细胞结构和功能方面的研究；奥斯瓦尔德·埃弗里、科林·麦克劳德和麦克林·麦卡蒂关于dna携带遗传信息的发现等，这些是洛克菲勒研究院的真正的衡量标准。这些进步改变了科学探索和医学实践的性质，实现了祖父和父亲在1901年创建该研究院时内心确定的使命。
虽然拥有丰富的历史，研究院在20世纪40年代末却站在了十字路口上。它在领导人选、科学使命和资金方面都出现了严重问题。父亲计划在1950年退休，获得诺贝尔奖的神经生物学家、院长赫伯特·加瑟博士也将于几年后告老还乡。父亲认为一直担任理事职务的约翰会继承他在理事会领导的位置。但是，1946年年初，约翰决定辞去理事会的职务，专心致力于威廉斯堡修复协会和洛克菲勒基金会的事业。于是，很明显，我将不得不承担家族在这个关键性研究机构中的责任。
1950年，我接替了父亲的职位后，我们的首要任务是确定研究院如何生存，以及更加根本的问题—是否应当生存下去。事实上，理事会中有一些人的确支持解散它的想法，因为它的最初使命已经基本完成。对我来说，这不是一个值得考虑的选择。但是，我们需要确定研究院在生物医药领域内应该具体扮演什么角色。
资金也是个重要的问题。祖父捐献了这个研究院，父亲补充了资金和土地用于研究院的扩建。多年来，资产组合管理有方，截至1950年资产已经升值到了大约1亿美元。但是，为了保持它的彻底独立，研究院从来没有接受过政府的资金援助，甚至没有接受过其他个人的资助，因为父亲认为这样就会削弱研究人员在开展他们认为至关重要的工作时的独立性。结果，到了20世纪30年代中期，费用超过了收入，被迫减裁人员，这对研究范围造成了负面影响。如果不作政策上的修订，允许我们寻求新的收入渠道，那么研究院就有降级到二流机构的危险。
我们需要对研究院进行综合评估。在我的促进下，理事们请德特勒弗·布朗克博士—约翰霍普金斯大学校长、国家科学院主席、洛克菲勒研究院科学顾问理事会成员—主持一个委员会来进行评估。作为一名德高望重的心理学家和生物学家，布朗克相信独立科学探索的关键作用，赏识研究院的开创性工作。但是，他和委员会的其他成员—包括我—认为，如果研究院要在一个更具竞争性、更富有挑战性的环境中生存，就必须进行变革。
布朗克委员会用了1年的时间审查研究院的科研工作以及财务和设备设施方面的资源情况。我们还咨询了世界各地几十位领先的科学家和教育家。我们的审查结果表明，研究院彻底独立的时代已经过去，我们需要用强大的教育部分来补充我们的基础研究，并增强其与外部世界的联系。
50年来，研究院是由一批志同道合的学者运作的。每一个独立实验室的负责人都可以自由地、以自己的方式确定研究课题，只需要符合自己的准则和同类科学家的评判。伟大的物理学家玻尔称这种体系为“科学共和国”，它在过去运行得很好。我们任何人，尤其是德特勒弗·布朗克博士，都不想干涉科学自由。但是，这种自由必须根据加强集中指挥、扩大合作、增强对资金现实方面的意识等需求进行适度调整。
布朗克是委员会中的主要推动人。随着研究的深入进行，人们越来越感觉到他应当是加瑟博士的继任者。最后，在理事会的热情支持下，我说服布朗克离开他在霍普金斯大学的职位，成为洛克菲勒研究院的新院长，任务是推行大家所提议的改革。
事实证明，布朗克在1953年执掌研究院后，给研究院带来了“新生”。他的首要任务是将研究院改造成一所生物医科大学。他几乎立刻开始了转制过程。1953年年末，理事们投票决定，按照纽约州的法律成立一所有资格授予哲学博士和医学博士学位的大学。与此同时，我们将研究院理事会与科学顾问理事会合并。新理事会任命布朗克为总裁，我成了董事长。1954年，我们取得了新执照，但我们直到1965年才将研究院的名称正式改为洛克菲勒大学（rockefeller university），其主要原因是情感上的眷恋。
布朗克还迅速采取行动，邀请数学家、实验室和理论物理学家、心理学家，甚至一小批哲学家加盟师资队伍，以扩大大学的学科范围。独立实验室系统被保留了下来，但引进了学术头衔，从前的“研究院成员”改成了更加通俗的“教授”—尽管人们常常很不情愿。
1955年，我们录取了第一批大学生，共10名。为了保持研究院的长期传统，他们在一名资深科学家的实验室里进修，学习第一手的学科基础知识。布朗克任职期间坚持在录取前亲自面试所有的候选学生，以强调最高水准。
所有这些改革都要求额外投入资金，而布朗克相当擅长寻找新的收入来源。在杜鲁门和艾森豪威尔执政时期，他在创建国家卫生研究院（national institutes of health）和国家科学基金会（national science foundation）中扮演了关键的角色。这两个机构成了美国在科学研究方面的主要资助人。从20世纪50年代末期开始，他们的年度预算中有相当一部分投入到了洛克菲勒大学中。
在此期间，我和布朗克专注于扩大大学的基础设施。我们增建了一栋9层楼的实验室大楼、一栋大学生和博士后宿舍、一个礼堂和一栋漂亮的国际风格的住宅—那是我的朋友华莱士·k·哈里森设计的。
我在担任董事长期间—直至1975年我的任期结束，生物科学领域在发现了基因是由dna组成之后取得了重大进展—也就是基因革命。这一发现，正如医学历史学家刘易斯·托马斯（lewis thomas）所描写的那样：“开辟了生物革命的道路，将继续改变我们对大自然的认识。”
如今，在重新定义了使命、调整了管理结构、再次激活了资金渠道之后，洛克菲勒大学继续在科学技术方面起着枢纽作用，寻找着与健康相关的生命中最为复杂的问题的答案。我们在20世纪50年代初期给研究院带来的“新生”是这个过程中关键的第一步，是我为自己在其中起到了作用而倍感自豪的一步。
阿尔杰·希斯和卡内基国际和平基金会
1947年初春的一天上午，我在大通银行对外部当经理助理的时候，接待了卡内基国际和平基金会新总裁的来访。阿尔杰·希斯个子瘦高，长相英俊，举止和蔼、优雅，很有魅力，我立刻喜欢上了他。一番寒暄以后，希斯告诉我说，我已经被推选加入卡内基国际和平基金会的董事会，希望我能够同意加盟。
该基金会是在1910年由安德鲁·卡内基（andrew carnegie）创建的，为的是追寻他自己在预防战争、建设有效的国际法律体制方面的兴趣。哥伦比亚大学校长、诺贝尔奖获得者尼古拉斯·默里·巴特勒（nicholas murray butler）已经领导了基金会20年时间，使之成为美国最受尊敬的基金会之一。巴特勒刚刚退休，希斯被选为他的继任者。
对于如此年轻的人来说，希斯的事业令人仰慕。他毕业于哈佛大学法学院，曾经在费利克斯·法兰克福特（felix frankfurter）门下学习，然后又在高级法院为奥利弗·温德尔·霍姆斯（oliver wendell holmes）工作过。新政期间，他在农业部和司法部工作，后来又调到国务院。他在国务院一直工作到第二次世界大战结束，曾经随美国代表团参加过雅尔塔会议—这一点在他后来被指控为苏联间谍的时候引起了一片惊慌。
被邀请加入卡内基国际和平基金会的董事会，我感到受宠若惊—该董事会中有不少显赫人物，包括德怀特·d·艾森豪威尔将军和ibm的创始人托马斯·j·沃森。董事长是着名国际律师约翰·福斯特·杜勒斯（john foster dulles）。我被推举加入董事会，正是由于他的缘故，因为我在上大学的时候就认识了他和他的家人。福斯特以冷酷、严厉、古板着称，但我所认识的他却很有幽默感，我们相处得很愉快。他的女儿莉莉亚斯是我上大学期间一小圈朋友中的一个，也是佩吉的密友之一。事实上，20世纪30年代末，在我追求佩吉的时候，她总是跟杜勒斯夫妇一起住在他们在的纽约城镇。
我向内尔森提起希斯的邀请时，他悄悄地对我说，联邦调查局的一位高层官员曾经警告他，有可靠的情报表明希斯是个苏联特工。我向福斯特报告了此事，福斯特表示不相信。鉴于福斯特的声望、经验和坚决反共的名声，我认可了他的判断，于1947年5月加入了卡内基国际和平基金会的董事会。一年以后，对阿尔杰·希斯的间谍指控成了头版新闻。
当时，卡内基国际和平基金会的董事会成员们忙于项目和基金会地理位置等日常琐事。事实上，董事会会议总是在争论是否将我们的总部从纽约迁往华盛顿的问题，以及我们应当租用还是建设自己的场地问题。我们最后同意留在纽约—而纽约的具体地点又是个问题。
我找到了比尔·泽肯多夫，他提出用他在第一大道西面买下的一个建筑场地—新的联合国大楼将矗立在其对面。虽然该地区仍然充满了废弃的屠宰场和破旧的商业建筑，但比尔觉得联合国和其他相关项目会永久性地改变这个地区。他建议我们在地价大幅攀升之前买下那块地皮，然后建设我们自己的大楼。
董事会里几个比较保守的董事认为这个计划风险太大，批评了用基金会有限的资金在一个没有把握的地点投资建设项目的方案。基金会资深的财务总监反对该项目，辞去了在董事会的职务，因为他预计该项目会让我们破产。但是，董事会绝大多数成员支持这个提案，尤其是在我说服了温思罗普·奥尔德里奇在一楼开设大通分行以后。大楼完工后，我们将大楼的很大一部分出租给非营利机构，轻而易举地应付了抵押贷款的月供。正如比尔·泽肯多夫所预测的那样，联合国周围立刻成了纽约的黄金地段之一，直到今天仍然炙手可热。
与阿尔杰共进晚餐
对希斯的指控于1948年8月开始公之于众。在众议院非美活动调查委员会（house un-american activities committee, huac）作证的时候，《时代》杂志前编辑、承认自己曾经是共产党员的惠特克·钱伯斯指认，希斯是20世纪30年代中期他所在的党组织的一个成员，是苏联谍报网里的一分子。当钱伯斯在国会大楼外面重复这些指控的时候，希斯控告他诽谤，从而开始了数年里轰动全美的法庭战争。钱伯斯的指控过去几个月后，卡内基的董事会聚集在一起，吃了一顿我所参加过的最尴尬的晚餐。希斯一到，气氛就变得紧张起来，而当我们开始就座进餐的时候，他两边的椅子都是空的。我觉得这样太尴尬，便坐在了他右边，哈维·邦迪坐在了他的左边。来自肯塔基州路易斯维尔的心直口快、性情暴躁的律师威廉·马歇尔·布利特坐在我的右边。布利特年事已高，耳朵很背，在晚餐期间不断大声絮叨希斯为什么是个叛徒、为什么应当立刻从基金会开除他。我往前探着身子，徒然地想护着希斯免受口头攻击，但布利特执拗的声音穿透了房间的每一个角落。
晚餐后，希斯告退，这样董事会就可以讨论第二天的日程安排，包括是否继续聘用他的问题。董事会逐个征求我们的意见，大家一致同意立刻开除希斯，直到轮到我表态，我表示不同意，说指控毕竟只是指控。在希斯被裁决有罪之前，我们必须将他当做一个无罪的人来对待。我建议说，最好让他请假一个时期，因为在当前情形下他无法有效地在基金会工作。汤姆·沃森等人支持我的观点，最后董事会作出让步，让希斯带薪休假。他接受了这个提议。
希斯–钱伯斯一案一直拖到了1949年—希斯没有被判决犯有间谍罪，而是因为在国会面前否认自己认识惠特克·钱伯斯而被判伪证罪。直到1996年他去世的那天，希斯一直否认自己是苏联间谍，他的支持者继续坚持他无罪。在证据齐全了以后，我觉得他看来的确像个苏联特工。
另一方面，同样显而易见的是，机会主义政客们在利用希斯的案子来攻击新政，反对美国发挥更大的国际作用，声称共产党已经渗透到了联邦政府，并把它当做全面“国际阴谋”的一部分。因希斯案件而激起的情感标志着我们的政治生活中出现了一种危险趋势。从那时起，无论是左派还是右派，都将个人当做魔鬼，肆意攻击我们的政府机构，以便将他们自己的固执而过激的意识形态强加在其他人身上。最后，我成了这两个极端的最佳攻击目标。
私人秘书
没过多久，我就意识到，我需要有人帮我处理大量的外部事务。战后的几年当中，处理这类关系的家族办公室几乎完全由父亲提供资金。除了法律、财会和投资服务外，还有20个职员在为我和我的兄弟姐妹管理着大量的社会和非营利活动。父亲的慈善顾问阿瑟·帕卡德以及他的年轻助手达纳·克里尔帮我处理非营利活动，但他们都无法发挥私人秘书的作用。
1947年，我聘请了埃莉诺·威尔克森做我的私人秘书。她是个专业速记员，擅长安排社会活动、处理各种复杂事务。埃莉诺是此后30年我工作中的顶梁柱，与我的银行秘书埃德娜·布鲁德尔密切合作，保证我的日程安排不会失控。这两位出色的女性组织能力强，办事效率高，与人打交道细致而有策略。
1951年，我决定增加一名私人助理来管理我越来越大的慈善事宜。一番搜寻之后，我倾向于聘请我在巴黎服役时期的同事沃伦·林奎斯特。战后，林迪在大通银行工作了5年，然后给格雷斯公司（w. r. grace and company）的董事长r·彼得·格雷斯当助理。
林迪帮助我处理我在洛克菲勒大学、卡内基国际和平基金会、纽约国际中心以及许多其他机构中的活动。他负责我的通信和日程安排，跟我一起策划我在各个机构里的作用。林迪后来在指导我个人的大型房地产投资方面起到了主要作用。随着林迪越来越全面地介入房地产事务，随着我的个人活动和责任的增加，我又另外聘用了一些人。理查德·达纳和德沃斯·史密斯都是我多年的朋友，在战争时期曾经跟我一起在欧洲服过役。来自特威德米尔班克的年轻律师约翰·布卢姆（杰克）被安排在家族办公室，协助林迪工作。
我赋予我的下属们相当大的自主权，虽然我们定期在一起讨论。他们每一个人以及他们的继任者—理查德·e·萨洛蒙、小约翰·b·戴维斯、艾丽斯·维克托、帕特里夏·斯莫利、克里斯托弗·凯南、彼得·j·约翰逊和马尼·s·皮尔斯伯里—工作都尽心尽职。他们大大地拓展了我的工作范围和影响力。没有他们，我永远无法平衡我在大通银行的工作和我的“平行事业”。
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