首页 > 洛克菲勒回忆录 > 第10章 在大通银行的事业起步
回家后不久，我就接受了温思罗普·奥尔德里奇舅舅关于进大通银行的提议。作出这个决定并不容易，因为我对于为政府或非营利机构工作仍然怀有浓厚的兴趣。我与好几个人讨论了我的各种选择，包括安娜·罗森堡。她认为在大通银行培训一两年是有用的，但我“会觉得它作为长期从事的一种事业，挑战性不够”。安娜错了。事实上，在后来的35年里，我完全投入到商业银行家那种吸引人而个人回报丰厚的生活中去了。在那些年里，我有数次机会担任内阁官员或大使的职位。那些很有吸引力的工作，我一个都没有接受，但我丝毫不后悔，因为我在大通银行的事业为我提供了一个巨大的挑战，为我提供了参与公共和政府事务的、虽然颇为不同却同样令人充实满足的途径。
大通银行
1946年4月，我加入的大通银行是一家拥有显赫历史的令人敬畏的机构。它成立于19世纪70年代，在20世纪初通过一系列兼并活动而成长起来，在战争年代一跃成为全美最大的商业银行。1945年年底，大通的总资产达到61亿美元，存款57亿美元，员工7 000人，其中有许多人跟我一样刚刚从部队退伍。大通尤其感到骄傲的是，自己是全美最大、最好的“批发”银行，处理着美国大型公司的信贷需求，为成千上万家国内外代理银行扮演“银行家的银行”的角色，并为国家的主要外贸交易提供融资。另一方面，大通对银行业的“零售”业务、对扩大其国际业务没有什么兴趣，而对这两个领域，我却产生了特殊的兴趣，并在后来的30年里竭力开拓。
洛克菲勒“家族银行”
大通常常被叫做洛克菲勒的“家族银行”，意思是我们拥有或者至少控制着该银行。事实并非如此，虽然我们家多年来与大通有着一些牢固的关系。20世纪初，祖父购买了纽约几家银行的股份，包括大通的前身之一公平信托公司（equitable trust company）。1921年，他将自己在公平信托公司里的股票利益—总计占发行股票的大约10%—给了父亲，使他成了该银行最大的股东。
但是，在1929年年底之前，我们家没有一个人在银行的管理方面扮演过任何直接的角色，而那年年底我们的直接介入，也是由于发生了一系列不寻常的事情。公平信托公司的律师事务所默里–普伦蒂斯（murray & prentice）多年来一直为我们家处理公司和信托业务。我舅舅温思罗普·奥尔德里奇—母亲最小的弟弟—于1918年进了这家事务所，并迅速成为一名高级合伙人，负责公平信托公司和其他客户。
1929年股票市场崩溃初期，父亲和其他股东们开始担心公平信托公司的稳定性。没过多久，公平信托公司的总裁猝死。父亲建议温思罗普临时接替。温思罗普勉强接受了这个职位，但坚持只干一年。
温思罗普当上总裁后，想找一个金融伙伴提供国内力量和支持。他找到了大通这个伙伴—全美最强大的国内银行之一。1930年年初，他谈成了兼并大通事宜，创建了当时全世界最大的银行。父亲全力支持兼并之举，并被允许委派两名代表—代表人数总计25人—进入新银行的董事会。虽然父亲的股权因为兼并而减少到大约4%，但他还是联合银行最大的股东。兼并之后，大通银行非常成功的杰出董事长艾伯特·威金（albert wiggin）成了联合银行的董事长，温思罗普担任总裁。①
温思罗普·奥尔德里奇
温思罗普·奥尔德里奇舅舅是个英俊的男人，长着一双淡蓝色的眼睛以及奥尔德里奇家族颇有特色的鼻子。他极富魅力，在纽约的社交生活当中非常活跃，但随着名望和地位的上升，他变得相当自命不凡。
按照温思罗普·奥尔德里奇舅舅后来告诉我的，他一心想着兼并后不久就回到他的律师事务所。但是，1933年年底，形势发生了重大变化：艾伯特·威金在国会听证会上承认，他曾经将银行的大笔资金以优惠的条件贷给自己和他的同事，而在1929年大崩溃期间，他们通过卖空大通银行股票赚取了1 000万美元！在这些真相面前，父亲震惊了。在他的强大压力下，威金和另外两名高级官员引咎辞职。大通银行董事会决定，长期以来一直坚决提倡商务活动道德、提倡金融改革的温思罗普是领导银行度过危机的最有资格的人选，便说服他留任董事长。
温思罗普坚持认为，这类胡作非为之所以容易出现，是因为商业银行允许拥有投资金融类分支机构，而那些分支机构又使威金等人能够实施假公济私的行为。1933年，他在国会作证的时候强烈支持那年付诸实施的两项重大结构改革：将商业银行与投资银行分开的《格拉斯–斯蒂尔法案》（glass-steagall act）和创建了证券交易委员会、强迫公司注册自己的股票并作出定期重大财务披露的《证券法案》（securities act）。
华尔街和美国金融界都尊重温思罗普，而大通银行在他掌舵的20年里也兴旺发达起来。但是，温思罗普没有接受过银行家的培训，很少介入银行的日常经营。他喜欢商界政治家的角色，成了美国金融界出类拔萃的代言人。温思罗普脱离大通银行经营的不利一面是，一群对金融的看法比较狭隘的高级官员主宰着银行的运营，阻碍了管理结构和机构的有效发展。
大通文化
我没用多少时间就发现，大通不但具有巨大的力量，也有一些显着的弱点。在我看来，它最严重的弱点是在管理领域里的不足和介入国际市场方面的不足。虽然银行权势显赫，影响力很大，但在许多方面，它还只是一个简单得多的时代的产物。我们没有预算，没有综合性业务计划，没有正式的组织结构图—简单地说，人们认为大型复杂的金融企业实施有效管理所不可或缺的工具，我们几乎都没有。我记得我走进温思罗普的办公室争辩说，解决大通面临的问题—增长缓慢、存款额以惊人的速度下降—关键在于预算，因为它能帮助我们筹划未来，更加合理地安排我们的资产和人员。温思罗普的答复是，银行从来就没有过预算，现在也没有理由制定这种预算。
另一个问题是大通团队狭隘的态度和禀性。他们中只有几个人拥有大学学位，大多数人是通过个人奋斗从出纳或收银员一点一点干上来的。作为一个集团，除了少数明显的例外之外，他们缺乏宽阔的视野，缺乏对银行或对自身行业可能产生影响的政治和经济因素的认知。大通的大多数官员认可的思路是，银行学—金融、会计和套利—是可以传授的，但银行运作的“艺术”是无法通过做长期学徒而学到的。据我所知，这种学徒制度源自美第奇时代。该制度在当年取得了巨大成功；严格的财会和信贷分析标准一直是对我们的贷款官员的要求。但是，大通官员们的倾向性意见是，一些比较新的管理原则—人力资源、计划制订、市场营销和公共关系—不值得信贷官员投入时间和精力。在这种20世纪60年代之前一直在银行占主导地位的旧观念里，模范官员是发放赢利贷款的人，其余的统统属于能力比较逊色的人。
年薪3 500美元乘地铁的上班族
我在大通银行的头12年里—直到我于1957年当上了副董事长，每天都乘坐列克星敦大道的地铁上班。跟许多乘公交车上下班的人一样，我学会了非常熟练地将报纸叠成长条，一只手拉着吊环，一边阅读报纸，同时用两条腿夹住公文包。
在高等教育和管理技能都不受重视的环境里，我并未将自己的经济学博士学位广而告之—那样会显得很小气。但是，我的确向温思罗普·奥尔德里奇提出，经济学博士学位本身意味着—最低限度—我不应当被要求必须参加银行非常优秀的信贷培训计划，他同意了。我已经30岁了，急切地想从事我的事业，我的脑子里装满了比分析盈亏表和收入报表更宏伟的想法。我后来对当时的这个决定非常后悔，而且在我后来试图改变银行的文化时让我付出了代价。它意味着我从来都不能与我试图说服的人们有同样的想法，它只是让许多人更加确信，反正我从来就不是一个真正的银行家。
学过新信贷课程的毕业生从职员起步，经过大约一年左右时间后才成为官员—如果他们表现好的话。我一开始是对外部的经理助理—那是最低级别的官员，年薪3 500美元。我们的办公室位于十八松树街的10层，我在那个占了整整一层、安排了二三十张木桌的通间里有了一张办公桌。每张办公桌都配了两把椅子，一边一把，留给客户或秘书部的秘书用。我就是在这里度过了我在大通银行的头三年。
部门的人事主任杰罗姆·韦斯（帕基）带我参观了对外部的33个区域科室和职能科室。那是我第一次看到银行的内部运作系统，感觉很是神秘。我希望能确保自己明白各个科室的职责，便在每参观完一个科室后就做些笔记。虽然我从来没有经过正规的公司管理培训，但我无法理解33个科室直接向一个人负责的结构安排好在什么地方。我提出了一个选择方案，将各个科室整合，这样就只有六七个经理直接向部门经理查尔斯·凯恩负责。查尔斯的反应彬彬有礼（我估计使他比平时更加客气的原因是我的名字），但部门的结构没有发生变化。
欧洲：没有营销想象力
对外部的主要功能是维系由1 000多家代理行所组成的全球网络的关系，而所有这些代理行都与我们的主要业务相关，即为几种商品的国际贸易融资，比如咖啡、食糖和金属。大通银行要求这些代理行在大通银行保持数额巨大的“余额补偿金”。这些资金是产生巨大利润的无息存款，构成了我们存款规模的大部分。美国国内的信贷官员们将这些存款看成是我们国际业务唯一有价值的内容。我们不从事商务交易活动和企业并购的融资。
虽然大通银行的海外网络很一般，在欧洲、加勒比和远东只有9个分行，但温思罗普看到了大通银行国际业务的真正机会。事实上，这是我们于1945年在巴黎见面时他跟我谈论的事情之一。他对国际业务的热情是我加入大通银行的一个主要原因。
我在对外部的第一个任务，是为我们在伦敦和巴黎的分行开发来自美国公司附属机构的“新业务”。虽然我对金融业的细节还很不清楚，但我明白什么是销售。我为拉瓜迪亚工作的时候学到了一些东西，而且我发现自己很喜欢与人会面，跟他们讨论商务问题，然后达成交易。
我与一个比我年轻但有经验的银行家詹姆斯·沃茨一起开展这项工作，用了大约6个月时间。我们列出了一个相当可观的清单—500多家公司—并制订了接近这些公司的计划。1947年7月，我坐轮船去欧洲，以便实施我们的计划。（在那个时候，乘船的原因是因为空中旅行还不完善。）我完全可以省下差旅费用。
伦敦的大部分都被战争的炮火破坏了。英国政府仍然觉得有必要对食品和燃料实施定量供应，工厂、公司依然关闭着，整个社区都被猛烈的空袭和德国导弹摧毁了。伦敦的面貌已经发生了巨大变化，但大通银行的伦敦分行却还沉湎于过去。虽然国家的重建急需信贷，大通银行却因为害怕得罪其英国的银行客户而没有去开展公司借贷业务。相反，它还是出于礼节继续为来访的美国各公司业务人员提供金融市场信息，继续从事日常的外汇兑换，继续提供旅游信用证。我们还是在客户兑现支票的时候为他们送上茶水和烤面饼，但我们的主要美国竞争对手已经在积极开拓新的商务机会，包括为我们的主要国内客户所属的分支机构提供贷款。
负责银行业务运作的那个苏格兰人认为我的“新业务”—努力让主要美国公司在“他的”分行设立账户—有待商榷。虽然我在招揽生意方面有过一些微不足道的成功，但分行经理觉得我的方式很不得体：开着租来的车打潜在客户的办公室电话。以他的观点，客户如果觉得有业务需要讨论，总是打银行家的办公室电话。
巴黎的形势更加糟糕。大通银行与美国的分支机构和法国公司都没有什么联系。从根本上说，我们至多不过是美国客户的“邮局”。他们把我们在坎波恩41号的办公室—就在里兹酒吧的对面—当做一个便捷的通讯地址。我们为他们兑换钱，处理他们的旅行信用卡。在那里负责分行业务的美国人，已经当了25年的经理，却从来没有学习说法语，凡是需要见他的人必须说英语！
由于只有两个欧洲分行，负责人几乎毫无想象力，也没有市场营销方面的智慧，因此大通银行的业务显然需要更加有力度的战略。
拉丁美洲：未挖掘的市场
到了1947年的年底，我已经为努力哄诱客户到我们的伦敦和巴黎分行做银行业务而遇到的重重困难感到一筹莫展，请求调到对外部的拉丁美洲科室工作。
拉丁美洲一直是大通银行更加重视的区域，而与此同时，我对该地区的商务、文化和艺术的兴趣也已经增强了。在我从战争中回来后立刻与佩吉度过的第二次蜜月期间，我们两人游览了墨西哥的大部分地区，深深地迷上了那个国家令人敬慕的战前文化、动荡的殖民时期和强劲的当代精神。
内尔森为协助拉丁美洲发展经济而制订的计划也勾起了我的想象。1945年8月，内尔森从国务院辞职后，成立了两家机构—非营利性的美国经济与社会发展国际协会和营利性的国际基本经济公司—以便为委内瑞拉和巴西的经济发展和多样化提供基础援助和金融资金。
我被他的计划深深地打动了，便要求我的信托委员会动用本金，这样我就能够在国际基本经济公司投入100万美元。许多年来，国际基本经济公司一直是我最大的个人投资项目之一。
1948年，我在佩吉的陪伴下，第一次到我的新领域里旅行。我们参观了大通银行在波多黎各、古巴和巴拿马的分行，考察大通银行在委内瑞拉和墨西哥的贸易融资业务。我发现，大通银行在不同国家的地位和前景差距甚大。我们垄断了巴拿马和运河区的市场；在古巴，我们是蔗糖作物的主要融资人，但仅此而已；在波多黎各，我们的地位无足轻重。初次考察回来，我确信大通可以大幅度扩大自己的业务范围。1948年3月，我在给温思罗普·奥尔德里奇的备忘录里汇报了我的考察结果。在汇报加勒比的分行情况时，我写道：
我对所有3家分行的总体印象是，它们都是按照保守的商业银行政策经营的，但对于在自己所在地区应当扮演什么角色，没有什么总体思考或理念……我的感觉是，如果我们去努力摸索，大通是有可能建设性地帮助这些国家制订并执行相关计划，通过改善农业、提高经销的效率和深化工业化的程度来提高他们的生活水平的。
半个多世纪以后，我再次阅读这些报告的时候，为自己的鲁莽感到惊讶—竟然冲着董事长批评其银行的经营策略。不过，不容置疑的是，的确有必要改变我们的经营方法。我在那份备忘录中指出：
毫无疑问，本土化的趋势以及该趋势所代表的一切在拉丁美洲呈上升势头。我们的拉丁美洲邻居们已经不再像从前那样容忍美国机构在他们的领土落户，除非那些机构对当地经济有兴趣。因此，就拉丁美洲整体而言，就我们的南方分行具体来说，我认为大通应当重新考虑自己的政策，这符合我们自己—以及他人—的利益。
我万没有料到，我的上司们允许我尝试一下我们所提供的各种服务，扩大我们在拉丁美洲的业务。
巴拿马：用牛作抵押
巴拿马似乎是启动变革程序的绝好地方。大通银行在巴拿马和运河区已经运作了25年，拥有综合领域的所有银行存款的50%。我们融资的对象有经过运河的运输费用、蔗糖和香蕉作物的出口，以及巴拿马和科隆当地商人的生意。但是，我们的存款大大超过了我们的贷款，因而我和巴拿马的经理一致认为，大通应当把我们当地存款的更大一部分用于促进巴拿马的经济增长。
首先，我们在孤立的西部省份奇里基省的一个小城开了一个分行—该城镇恰好也叫戴维—以便为牧场主提供贷款。没怎么接触过信贷的牧场主们觉得无法开发他们的经营，因此我们启动了把他们的家畜当做抵押物来为我们的贷款担保的做法。1951年，我为了分行的开业前往戴维，跟大家一起在抵押给我们的一些牛身上烙上大通银行的标志！
我们通过提供信贷，使得牧场主们能够扩大他们的经营，为银行带来大笔收入，并为大通银行赢得了名声—一家外国银行致力于造福巴拿马人民。随着拥有并经营运河的民族热情的上涨，大通银行协助开发当地经济的意愿在维持我们的有利地位方面变得十分重要。
甘蔗与古巴革命
“安的列斯的珍珠”—古巴—有同样诱人的机会，但在政治稳定性方面呈现出一些重大风险。自美西战争以来，美国在古巴的经济中已经建立起垄断地位，而该国的经济也已经严重依赖于甘蔗的生产及其向美国市场的出口。
虽然大通银行是美国银行界在为蔗糖作物融资方面的领袖，但蔗糖的出口仅占该岛商业经济的20%。在其他经济领域—烟草、采矿或旅游—我们的介入微乎其微，或者干脆为零。我认为，大通应当建立更加广泛的基础，而且应当立刻动手。我提出了一个独特的建议—至少在当时来看是这样。我建议购买某一家拥有现成分支系统的当地古巴银行的股份。获得总部批准后，我开始与古巴信托公司—它是规模最大、经营得最好的古巴银行—总裁进行谈判。由于古巴民族自豪感这个主要原因，我们的提议如石沉大海，因此，作为替代方案，我们在哈瓦那又开了两家分行。
幸好我们在购买银行方面没有成功。1959年1月1日，卡斯特罗推翻了专制的巴蒂斯塔政府。虽然《纽约时报》将卡斯特罗描绘成一个“民主而反共产主义的改革家”，形势的发展却截然相反。
卡斯特罗在几个月时间里就建立了西半球第一个效仿苏联的社会主义国家。1960年，他没收了价值20亿美元的美国资产，包括大通的所有分支机构。幸运的是，他忽略了由1 700万美元美国政府债券担保、贷给古巴政府有待偿还的1 000万美元贷款。我们卖掉了抵押物，迅速补偿了我们的损失。
波多黎各的“经营自主”
我在1948年的备忘录中，将大通在波多黎各的地位描写为“令人扼腕悲叹”。温思罗普·奥尔德里奇在1934年就曾经亲自授权设立分行，但在这些年里，几乎丝毫没有开展开发其潜力的工作。
令人啼笑皆非的是，这个个案里的民族主义，虽然在世界的大多数地方对银行的经营都是一种威胁，却为我们提供了一个独特的良机。1948年，路易斯·穆尼奥斯·马林（luis mu?oz marín）总督—他一直在领导着旨在为该岛屿获得“自治政区”地位的努力—开始实施“经营自主”计划，拟开发岛屿的资源并使之多元化。在我看来，这是大通银行扩展业务的一个现成机会。
我与穆尼奥斯·马林和他那精明能干的经济开发秘书特多罗·莫斯科索非常熟悉。由于信贷是他们开发工作的关键，我们便介绍给他们一个计划，贷款给私人买家购买政府拥有的企业。比如，我们借给费雷兄弟100万美元来收购一家钢铁厂。
最后，大通银行成了岛上领先的“外国”银行之一，并且在我们收购人民银行的努力被断然拒绝之后，我们增加了在岛上的大通银行分行的数量，然后在波多黎各盖了一栋由斯基德莫尔·奥因斯与梅里尔设计公司设计的漂亮的楼房作为总部。
到了1949年年底，我们在“南方”分行引进的变革已经开始产生了强有力的效果。我们传统的代理业务稳步增长，我们的新业务也毫不逊色。与我在欧洲的经历形成鲜明对比的是，我们在加勒比分行的员工们似乎更渴望接受新思想。其中的一个新思想是聘用并提拔营业地点所在国家的公民。此举向当地社会传达了一个重要的信息，即我们的意愿是要成为一个建设性的合伙人。聘用合格的当地人员是大通银行在后来的几十年里随着我们在世界各地强劲扩展而开始遵循的一项政策。
截至20世纪50年代初，我们在加勒比的分支系统已经成为我们海外业务中最有活力的部分。我急于把我们在加勒比的战略—开设分行、购买当地银行、开展新的贷款活动—当做一种扩展模式，应用到世界的其他地区，其中最迫切的是用于南美的一些大国。
在南美的扩展
加入拉丁美洲科室并帮助提高我们在加勒比的运作的两年以后，我被提升为副总裁，负责我们在拉丁美洲的所有业务活动。我以最快的速度开始了为期6个星期对南美主要国家的综合考察，以便评估那个地区可能存在的业务扩展潜力。
那个时候还没有喷气式飞机服务，因此我们只好硬着头皮长时间乘坐4引擎涡轮螺旋桨式飞机，缓慢地飞越漫无边际的亚马孙雨林，小心翼翼地摸索着穿越安第斯山脉的危险山峰。
1950年的考察在很多方面都是我一生中的一个分水岭。我看到银行可以成为一个真正的创新企业—也就是我的老师熊彼特所说的那种创新，而拉丁美洲是经济发展可能成型并产生出色结果的地方。在那次考察之前，我一直牢牢记着安娜·罗森堡的告诫；考察之后，我发现自己已经全身心地投入到大通银行的事业中了。那次考察与我同行并担当向导的奥托·克罗伊策是大通银行的一名老员工，其很大一部分职业生涯是在拉丁美洲度过的。奥托是个抽廉价雪茄的“老烟枪”。他从早上坐在床上看报纸的时候开始点上第一支雪茄，然后全天不停地“吞云吐雾”，直至深夜。当我们在各个会议之间奔波的时候，由于烟的毒害太大，我常常把脑袋探出车窗呼吸新鲜空气。我的剧烈咳嗽和显而易见的难过模样丝毫打动不了他。奥托照样又点上一支雪茄。
但是，奥托对我们的业务了如指掌，他向我详细地介绍了我们业务的各个方面。在那个时候，每个南美国家都指望出口几样主要商品来换取外汇收入。秘鲁出口棉花、蔗糖和铜；智利出口铜和硝酸盐；阿根廷出口大量的小麦和牛肉；委内瑞拉出口石油产品；巴西和哥伦比亚出口咖啡—每年几十亿吨的咖啡豆。
大通银行通过向出口商发放短期信用证—通常不超过3个月的期限—为这种贸易的大部分活动提供融资，而那些出口商也是我们当地代理行的客户。虽然这种生意有利可图，但在这类商品的需求下降、价格下滑的时候—这种情况定期出现，银行就失去了生意和收入。此外，随着这些国家经济的发展，对商品的依赖减少，银行的收入就不那么稳定了。我们需要扩大我们的产品种类。
政府贷款已经成为几种新机会之一。多年来，大通一直与我们开展经营活动的国家的中央银行保持着良好关系，因而我认为我们可以在这种关系的基础上发展。我记得有一次我当场答应了巴西财政部部长的请求—用该国的咖啡作物作担保提供3 000万美元的短期贷款。
与银行过去做法不同的另一个更加重要的例子是，我应我的老朋友、当时担任秘鲁中央银行行长的佩德罗·贝尔特伦的请求，说服了大通银行，与美国财政部和国际货币基金组织一起为秘鲁提供3 000万美元的贷款，以便稳定该国货币在外汇市场上的表现。秘鲁方面没有提供任何担保，但答应实施国际货币基金组织确定的一个财政改革方案。美国私人银行在这样一种安排中与国际货币基金组织合作，还是破天荒头一回。
如果设计得不够周密细致而且担保不利，那么给政府提供贷款的风险可能很大，但我确信这类贷款可以为我们提供赢利的商机，并为范围更加广阔的私人商务贷款业务敞开大门。可是银行里负责国内业务的高级官员们本能地怀疑是否应当向外国政府提供贷款，特别是不发达国家的政府，这已是公开的秘密。他们觉得回报太少，风险太大。我与乔治·钱皮恩（george champion）—他当时负责美国部，是银行内正在走红的权势人物—在这个问题上的不同意见是彼此分歧的开端，且随着时间的推移，这种分歧越来越严重。
开发资本市场的努力
在简单接触了拉丁美洲后，我明白了，经济增长滞后的原因是缺乏资本融资所需要的中长期信贷。虽然有少数金融机构将私人资金输送给新企业，但在欧洲和美国比比皆是的那种招商银行或投资银行却根本不存在。除了政府债券领域外，能够包销证券的资本市场压根儿就没有。
北美和欧洲商业银行则使这个问题更加严重，因为他们提供的信贷很少超过3个月，而且只限于与贸易相关的业务。这是一个令一些拉丁美洲企业真正感到头疼的地方，因为这些企业希望扩大自己的经营范围和内容，却又缺少实现这种发展的资本资源。这是大通银行的绝好机会，但我们在继续深入之前，必须找到逾越法律障碍的途径。
1933年的《格拉斯–斯蒂尔法案》禁止美国商业银行参与国内投资银行业务，但它们可以通过1919年《埃奇法案》（edge act）的规定进行参与。大通有一家《埃奇法案》规定的公司，但我们一直只是把它当做我们在巴黎和远东地区分行的一个房地产控股公司。我们修改了章程，允许该公司从事投资银行业务，并与国际基础经济组织（ibec）合营成立了一个新的分支机构，叫做美洲金融投资公司，在巴西国内包销、分销证券。我挑选了我们在巴西的14家代理行作为股东加盟，并于1952年初启动了新公司。
美洲金融投资公司在经营的头两年挣了钱，但接着，当巴西经济衰退的时候进入了停滞阶段。我们后来一直没有能够恢复公司的活力。总部内部减少亏损的压力在增大，尽管我请求解决问题、等候时机好转，我的斗争还是失败了。1956年，大通将自己在美洲金融投资公司的股份卖给了国际基础经济组织。
回首往事，我坚信美洲金融投资公司的理念是正确的，而且我们的巴西合伙银行也属于巴西最强大的。不幸的是，大通银行没有什么人对这个思路感兴趣或怀有同情。我们需要一流的投资银行家来经营，需要足够的时间来证明该思路能够奏效。尽管有几个聪颖的初级官员被派遣到了该项目里，却从来没有能够找到一个经验丰富的高级投资银行家负责该公司的经营。
具有讽刺意味的是，大通银行放弃了美洲金融投资公司后，国际基础经济组织将它改造成了一家共同基金公司，在拉丁美洲开了先河。我们的大部分巴西合伙人随即将自己的资金投入了新公司，结果取得了巨大的利润，至今还在运营。在我们原先的巴西合伙人当中，有许多也创建了他们自己的投资银行，进一步证明了我们最初理念的有效性。令人惋惜的是，大通贻误了一次重要的时机。
在大通内部挣扎
启动美洲金融投资公司的努力是我在对外部最后的工作之一。1952年9月，我晋升为高级副总裁，负责银行的纽约市各分行和客户关系工作。
在对外部的6年期间，我看到管理结构和风格必须动大“手术”，大通才能成为更加强大、利润更加丰厚的金融服务机构。随着我的级别的提升—从经理助理到副总裁—我能实施一些变革。但是，作为重要性不很突出的部门里的相对年轻的官员，我不具备必要的力量对我认为至关重要的任何领域实施更加广泛的影响。此外，我从负责国内和国际领域的守旧型官员那里感觉到了对我所提议的变革的阻力，以及对我在银行中所扮演的角色的担忧。
我对国际银行业务的推动一直是一波三折，既有成功，也有失败。但是，我在扩展国际业务方面的考虑，以及我对更加科学、专业的管理和组织结构方面的考虑，直到整整10年以后才开始被人们接受。
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