在美国，在至少两代人的时间里，底特律通过年度新车展览和新车上市完全控制了汽车行业的演变。但在20世纪70年代，汽车业开始被外部因素支配。首先是政府，然后是消费者运动，最后是来自日本的竞争。底特律的汽车公司坚决反对这样的根本性转变，这是可以理解的，因为它们不愿意从一个世界的主人变成一个更大系统的仆人。比野生老虎还有领地感的三巨头浪费了许多个宝贵的年头来怒吼、咆哮，与外部影响斗争，抗拒那不可抗拒的趋势，直到错过时机，几乎已经无法生存。“我认为，在1975年，日本人正成为我们的竞争对手已经是一个预料之中的事实，”汽车产品开发部副总裁马克斯·朱罗塞克回忆说，“那时候，我们开始意识到日本汽车制造商对美国市场的影响，你可以看到那种变化正在发生的迹象，而且我个人认为美国企业和政府没有对这种挑战做出有效的回应。”
福特汽车公司也有它自己的问题，而正是这些问题让它陷入了“二战”以来最不利的境地。尽管还没有人像担心克莱斯勒那样担心福特汽车公司会彻底垮台，但许多人预测公司永远不会恢复元气，战后大多数时间里的那种力量、自信和才能已经一去不复返。继而，许多人强烈要求福特投资正在萌芽中的计算机和太空领域。“福特汽车公司面临着两难困境：越来越高的劳动力成本和亚洲人刚刚发起的挑战，”戴维·哈伯斯塔姆在《猜想》中写道，“目睹这一切的外部人士很奇怪公司为什么不提高多元化程度，分散风险，减少自己对汽车这样的反复无常、周期性且带有潜在危险性的行业的依赖。”
福特的弊病将在20世纪70年代末期加重，严重影响了公众信任和内部士气。与花马小型汽车有关的惨剧以及其他一些福特车型的紧迫的（因为威胁生命）安全问题困扰着公司。公司得对付工人和管理层中的敌意，对公众们来说，总裁李·艾柯卡突然被解雇就是最生动的例子。另外，公司还有一个潜在问题会让人联想起1945年老亨利·福特不再适合担任领导人时公司的衰退。20世纪70年代晚期，亨利二世得了病——他自己的说法是“行动不便”。他的健康状况不佳对公司的影响不会像当年的老亨利那样大，但对挣扎中的福特汽车公司当然没有好处。
面对即将降临的公司危机，亨利二世和李·艾柯卡决定求助于理查德·尼克松总统。1971年4月27日，两人来到白宫，与正在紧锣密鼓准备连任大选的“老板”进行了会谈。福特汽车公司的这两大头目非常担心与安全有关的政府管制会提高成本。亨利二世解释说，安全条例将导致汽车价格上涨，最终影响整个经济。在1971年，他是保守派的一分子，毫不掩饰对安全问题不会抬高成本的那些美好的旧日子的怀念。新标准是自然而然发展起来的，因为它们可以在生产中实现。亨利二世永远也忘不了1956~1957年时罗伯特·麦克纳马拉试图以安全特性为基础销售福特汽车所带来的糟糕后果。“我们估计花马价格会在接下来的三年中提高大约50%，”亨利二世对尼克松说，“有通货膨胀的影响，但它不是主要的。主要的原因是安全要求、排放要求、防撞要求……”
“如果价格变得这么高，人们就不会买我们的汽车，”他接着说，“他们会跑去买外国汽车，而你将面临贸易逆差问题。”当然，同样的管制也适用于在美国销售的外国汽车，但外国厂商从未停止利用它们的价格优势，这种优势主要以它们的低劳动力成本为基础。
不幸的是，亨利二世和李·艾柯卡都不太重视安全性，这一点在公司后来所出现的一些问题中体现得特别明显。成本和竞争是他们最关心的。尼克松向福特和艾柯卡发表了以下观点：
我们不可能有高速公路安全、汽车安全、没有污染等这样一个完全安全的社会。也许我们可以做到，但那得回到过去，像一帮该死的野兽那样生活着。这也不太好。但我知道有人正利用这个问题，朋友，这是真的。环境保护主义者和用户至上主义者都在这样做。这些人对安全或者清新空气实际上一点儿兴趣也没有。他们有兴趣的是摧毁这个系统。他们是这个系统的敌人。
尼克松的评论尽管有些偏执狂的味道，但一定让两位汽车制造商轻松了许多。总统承诺会考虑放松管制，但这个典型的政治家表示他必须首先听一听其他方面的意见。事实上，福特和艾柯卡的白宫之行只是公司在华盛顿发起的长期游说战役的一部分。在底特律，人们嘲笑华盛顿是“被现实围绕的12平方英里”。
加强管制的趋势开始于1965年。那一年，联邦政府成立了国家高速公路交通安全管理局（National Highway Traffic Safety Administration，NHTSA）。这一机构是由消费激进主义者拉尔夫·纳德（Ralph Nader）发起的汽车安全运动的直接产物。纳德曾讽刺说通用汽车公司是一个渴望杀戮的大牌猎手。这个没上过大学的睿智、孤僻的激进主义者在诉求汽车安全的事业中无所畏惧。有些人认为纳德只不过是一个令人生厌的哗众取宠者，但事实上，他正是人们需要的那种消费者权益代言人。多年来，拉尔夫·纳德和NHTSA对汽车制造商施加的压力成功地减少了交通伤亡。
在为未来的汽车设定新标准的同时，NHTSA意识到它最大的力量在于呼唤人们注意有缺陷的汽车。而它最强大武器就是强制性的召回。汽车制造商们有时候也会自发执行车型修理，但强制召回在20世纪70年代变得非常普遍。汽车制造商们的做工水平也得接受检查，这是历史上的第一次。这不是一种舒服的感觉，特别的是，每一次召回都是公司公共形象上的一个污点。在1977年，共有1290万辆汽车因各种原因被召回。
除了越来越严格的安全管制力度，1970年的《清洁空气法案》（Clean Air Act）还对有毒汽车排放物设定了标准。将于1975年生效的新标准非常严格，要求将碳氢化合物、一氧化碳和氮氧化物的排放量降低97.3%之多。实际上，该法案就是最有力的安全管制，因为在烟雾笼罩的美国，它毫无疑问会让死于呼吸疾病的人大大减少。
尽管面临威胁，但汽车制造商们并不反对有关污染的政府管制，至少一开始不反对。有人抱怨时间太紧，但没人抱怨整体目标。在1970年，在任何一个大得足以发生交通堵塞的城市都可以看出空气污染的严重程度。通用的看法是，对污染问题立法是完全正确的，因为如果没有立法，虽然清洁运行车辆最终会让公众获益，但没几个人愿意多花钱买它。“我们知道这是必须要做的，但它本来是不具市场可行性的。”通用的10亿美元排放控制项目负责人弗雷德·鲍迪奇（Fred Bowditch）博士解释说。福特汽车公司也为解决排放问题组建了一支6500人的技术队伍。一开始，进展是令人振奋的，化油作用和排放系统的变化消灭了90%的污染物。但是仍有两个棘手的问题有待解决。
首先，排放量的降低将导致耗油量的上升。在1973~1974年的石油禁运后，没多少汽油可供消费者们挥霍。其次，降低碳氢化合物和一氧化碳排放量的技术会增加第三种化合物即氮氧化物的排放量。这是一条死胡同，而且当汽车公司要求延期执行《清洁空气法案》第二阶段的时候，人们谴责说它们在找借口拖延——针对它们对安全管制的反应也存在这样的批评。“我经常听到拖后腿这个词，我已经开始觉得这是我们公司名字的一部分了。”通用汽车的一名执行官说。
李·艾柯卡甚至更进一步。1972年后期，他对一些友好的供应商说：
虽然我们的汽车卖的像烤饼一样好，但如果我们意识不到汽车和汽车行业是一些人的眼中钉的话，我们就是在耍弄我们自己。你们知道吗？有些聪明的家伙已经发明了一种叫作“打败底特律”的游戏，目标是“在你破产或你的汽车散架之前旅行5万英里”。
不管怎么说，我们看到的是一种新型的寻找替罪羊的行为。庞大的、看起来行动缓慢的汽车行业不光被指责为大多数社会和经济弊病的罪魁祸首，还成了大多数短视批评家们随意攻击的目标。
就在根据安全和污染标准生产汽车的法令摆在底特律汽车公司面前的同时，联邦政府又制定了燃料消耗法规。“美国汽车之都已经从底特律河移到了波托马克河。”亨列二世抱怨说。1975年，政府颁布了能源政策和《节约法案》（Conservation Act），向提高新车里程的目标迈出了重要一步。提高能源效率的责任本来是由消费者承担的，他们可以选择购买小型汽车。但新法律把责任直接压到了汽车制造商身上。根据企业一般燃料节约（Corporate Average Fuel Economy，CAFE）标准，每一家汽车公司都将接受所有客用产品平均每加仑汽油行驶英里数的检验。如果一家公司愿意，它可以生产耗油量高的汽车……只要它能想办法通过在同一年中销售大量小型汽车来降低平均耗油量。
CAFE标准规定，各汽车公司的每加仑汽油平均英里数必须在1978年达到18，在1985年达到27.5。同时，国内汽车公司从其海外分支或生产合作者那里进口的汽车不得计算在内。换句话说，底特律必须为它自己以及美国的驾车者生产小型汽车。在CAFE标准刚公布的时候，福特汽车公司的每加仑汽油平均英里数距标准还差1.5。这个数字看起来不大，但由于它是200多万辆汽车的平均数，想改变它是很难的。燃料效率最高的福特产品是花马，但它的每加仑30英里还不足以影响庞大阵容的平均数。当截止期逼近的时候，福特汽车公司预测，如果不能达到标准，公司将为每一英里的差距支付3亿美元的罚金。
所有汽车公司都面临着同样的管制——安全、污染和CAFE，但三巨头应对这些管制远比外国公司要难。特别是，日本进口汽车是专门为美国市场设计的。当然，美国国内也是如此，但它们被那些传统的累赘拖累着。1977年，有人问分管北美产品的福特副总裁比尔·伯克（Bill Bourke）底特律怎样应对来自华盛顿的那些相互联系、有时候又相互矛盾的命令。“我们现在的汽车已经经历了75年的演变，”伯克回答说，“在这些年中，我们每年都会做出改进以迎合消费者的偏好。在接下来的几年中，一场革命将席卷整个行业，而行业的竞争景象将彻底改变。”
如果说政府正在促进美国汽车制造商的革命的话，那么日本进口汽车的增加可以说是一种彻头彻尾的攻击。这谈不上一种突然袭击，因为丰田和达特桑在20世纪50年代晚期就进入美国了。这两家公司都在20世纪60年代中期做了一次暂停，几乎完全停止了在美国的生意，那是为了全面研究当时的形势。第一款为美国驾驶员和道路量身定做的日本汽车是1966年的丰田科罗娜（Toyota Corona）。继性能优异、结实耐用的科罗娜之后，其他一些日本汽车也在加利福尼亚初获成功。
《福布斯》（Forbes）的一名记者把日本车的冲击称作“经济珍珠港”，福特执行官贝内特·比德韦尔也认同这种说法。在回顾20世纪70年代早期来自日本的新竞争时，他说，“我们就像珍珠港的金梅尔（Kimmell）和肖特（Short）将军一样毫无准备，尽管对我们的打击不像珍珠港那样突然……人们走进来买马自达（Mazda）而不是福特。我不认为我们之中的任何人曾想到过会这样。”
1975年，在美国销售的所有新车中有18%是外国车。其中有1/3是欧洲产品，其余都来自日本生产商：丰田、日产-达特桑、本田（Honda）、马自达和斯巴鲁（Subaru）。仅仅两年之后，也就是1977年，进口汽车的市场占有率就上升到了21%。欧洲车的市场份额仍是6%，而日本车则跳到了15%之高。
日本车的质量普遍较高，部分是因为日本公司没有按各种各样的顾客指定规格生产汽车或在每一种汽车上附加诸多选择项。它们的汽车都是按同样的规格表生产出来，这简化了生产过程。另外，这也简化了消费者的购买过程，因为他们再也不用费心去考虑五花八门的附加特征了，一种一般价格的一般日本车型就包含这些特征中的大多数。在这两方面，日本人成功地模仿了亨利·福特让T型车大放光彩的诀窍。日本人已经发现，并不是所有的美国人都把汽车看成一种时尚用品——更多人把它看成一种交通工具，这也就是老亨利·福特生产T型车的根据。
对每加仑汽油英里数的强调促进了日本小型汽车的流行，但20世纪70年代的汽车市场并不完全是这么简单的。尽管新闻媒体整天在讨论能源危机、油价上涨和有油可卖的那些加油站中的长队，但仍有一些想买大型汽车的顾客。美国汽车市场已经变得空前复杂。
在1974年推出新林肯大陆时，贝内特·比德韦尔曾公开对记者说他不知道自己会不会成为“世界上最后一头恐龙的父亲”。但他的悲观是完全没有必要的。第二年，大陆就脱销了。
当福特汽车公司暂时关闭了它的新泽西麦塔琴工厂以防止花马和山猫（Bobcat）泛滥时，比尔·伯尔克道出了公司的沮丧。“1973~1974年的石油危机时，我们开始把我们的大型车工厂转变为小型车工厂，”他说，“实际上，我们发现改变工厂比改变消费者容易。”
事实上，在1977年的回归大型车潮流中，福特汽车公司的烦恼不如通用多。在三巨头中，福特是初期的小型车生产领先者，而通用为准备1977年销售季节给所有产品都“瘦了身”。然而，1977年却是大型车年。就像一个从一开始就盯着二垒的棒球运动员一样，通用选择了错误的方向，销量受到了影响。美国人在福特、墨丘利和林肯经销店寻找大型车，迪尔伯恩迎来了一个好年头。这一年，福特汽车公司的利润率超过了通用——这是极为罕见的。
福特利润率的提高并不是工厂效率提高的结果，而是因为公司不愿意完全放弃大型车。虽然通用决定把实际上所有产品的体型都变小，福特却不忍心把所有的大型产品都抛在脑后。“移动起居室”LTD和墨丘利侯爵（Mercury Marquis）一直到20世纪70年代末还是公司的重要产品。福特有充分的理由保留它的大型车。首先，它们仍然在流行。作为最后的底特律“恐龙”之一，雷鸟是1977年销量最高的福特产品。那些经济车型也比不上它。如果一种车的价格是小型车的两倍，它的销售利润一般是小型车的4倍。亨利·福特二世很看重这个事实，这从他常挂在嘴边的“迷你车、迷你利润”这句话就可以看出。而且亨利二世还有一种天生的信念：美国人想要大型车，不管短期之内有什么热潮或压力。
不过，即使顾客们还在买大型车，亨利二世和他领导的公司也不能再生产大型车。就像克莱斯勒执行副总裁理查德·K·布朗（Richard K.Brown）所说，“就算我们不相信小型车，我们也得生产它们，这就是规矩。”就像在其他所有汽车公司一样，在福特，有一个计算机系统监控着车辆生产过程，随时汇报最新的产品平均数据。20世纪70年代晚期，福特已经站在了灾难的边缘。它削减每加仑12英里的热销林肯马克Ⅴ（Lincoln Mark Ⅴ）的产量，推出每加仑30英里的小型车——甚至赔本出售它们，只为达到CAFE标准所规定的平均英里数。
赚钱对每一个底特律汽车制造商来说都不容易，它们一边得对付政府的种种管制，一边还得吸引那些似乎永远在变化的顾客。尽管福特汽车公司是赚钱的，而且在1977年和1978年都创造了利润纪录，但这种业绩只是短期观念的结果。当伊朗国王在1979年1月被极端主义者废黜，中东石油供应又一次骤然中断，石油短缺又一次降临美国。日本汽车制造商从中获益，市场份额飙升到了20%。通用汽车公司也获益了。它的大小“X系列”［包括庞蒂亚克菲尼克斯（Pontiac Phoenix）和雪佛兰嘉奖（Chevrolet Citation）］满足了市场对省油汽车的需求，使公司的市场占有率急剧上升。它们也让通用汽车公司在福特和克莱斯勒轮番创造亏损纪录的同时保持了盈利。
在20世纪70年代和80年代晚期，江河日下、摇摇欲坠的美国汽车制造业并没得到太多的同情。相反，人们讥笑它傲慢、懒惰，没能跟上汽车制造业的新趋势。底特律被1971~1973年的创纪录汽车销量和飞快的生产速度惯坏了，拒绝接受汽车业的潜在变化。对整个行业来说，变化是根本性的，因为生产什么样的汽车以及怎样生产它们这两个基本问题不再取决于美国三巨头。
底特律正在革命，正在学会接受华盛顿的命令，对那些不再那么容易满足的顾客做出补偿。革命的结果之一是，三巨头这个词已经不能代表美国汽车工业。自20世纪30年代以来，美国汽车顾客第一次有了东挑西选的余地。利欧、奥伯恩、赫普莫比尔（Hupmobile）和帕卡德所留下的领地被其他公司占据了，三巨头变成了九巨头。丰田、日产、本田几乎随心所欲地攫取着市场份额，梅赛德斯-奔驰、宝马、大众甚至沃尔沃和萨博也凭借样式和技术水平施加着前所未有的影响力。自20世纪10年代以来，福特和通用第一次成了明星阵容中的唯一两个美国名字。
“底特律在汽车世界的霸权正在消失，”1977年，《消费者报道》（Consumer Reports）毫不留情地说。在行业巨变中，福特汽车公司大伤元气，衰退得比其他美国汽车制造商都要严重。1970年时，福特是三巨头中境况最好的，不光赚钱，还有在未来赚更多钱的趋势。福特也曾经是小型汽车生产上的领先者，对年轻顾客最有吸引力，理解双汽车和三汽车家庭。它所面临的问题只是外部的——阿拉伯国家的石油问题、华盛顿的管制和来自日本的竞争，因此本应比其他汽车制造商过得都要好，甚至应该兴旺发展。
有关1970年的福特汽车公司，人们讨论最多的话题之一是它的管理。有机智的亨利二世和积极的李·艾柯卡，福特汽车公司似乎拥有了继老亨利·福特和詹姆斯·卡曾斯之后最好的管理二人组。然而，这个组合不但没有创造成果，还让两人显现出了最坏的那些脾性。而这些脾性又让福特汽车公司陷入了20世纪70年代的最低谷。
对计划者们来说，最令人沮丧的决策就是取消某种产品——而亨利二世在70年代中期多次做出了这样的决策。在一次成本削减行动中，两种提议中的前轮驱动车型被取消了。另一种被亨利二世封杀的车型是1977年开发的一种“有篷货车”。这种开创性的福特车型看起来极像是80年代后期家家必备（而且让克莱斯勒狠赚一笔）的那种小型货车。它之所以被取消，也许是因为支持它的市场调查过多了。“我们公司养成了一种可怕的习惯，”亨利二世在退休后说，“那就是过于依靠调查研究。我不是一个大研究家。我认为，如果你经商，你应该知道你想做什么，你不能靠调查从煎锅里弄出你的熏肉。”
艾柯卡和亨利二世在很多方面发生了冲突。在能源危机中，艾柯卡想做的是创造另一种像野马那样的辉煌成功。他越急于寻找大成功，相对保守的亨利二世就越不愿意相信他，越不愿意把公司的钱投在一种与其他产品大相径庭的奇迹车型上。在亨利看来，前轮驱动似乎是一种赌博，推出一种全新的有篷货车也是一种赌博。而在公司的等待过程中，他和艾柯卡并没有形成一种妥协。相反，他们之间的矛盾越来越大。
福特汽车公司老牌执行官罗伯特·亚历山大（Robert Alexander）是艾柯卡最好的伙伴之一，他对亨利二世并没有特别的支持。然而，他认为艾柯卡在他与亨利二世的关系这个问题上失控了。“李确实在寻衅滋事，”亚历山大说，“他似乎过于自大了。他曾经战胜邦吉·克努森，凭一人之力就把克努森赶了出去。也许他没把福特先生放在眼里，也许这件事让他错误地认为自己可以战胜任何人。”
在服役福特汽车公司的30多年里，艾柯卡一直以节节高升为主要目标。他的那些方法则介于聪明和狡猾之间。但在升任总裁后，如果他不放弃这种赤裸裸的野心，那唯一一个肯定清楚这种野心的人就会是唯一一个在他之上的人——亨利二世。当两人之间的距离越来越大，以至于不再信任艾柯卡的亨利二世仅仅因为某个主意来自总裁办公室就反对这个主意时，福特汽车公司开始停滞不前了。
亨利二世很少公开谈论李·艾柯卡。但1980~1984年间，他多次接受了戴维·刘易斯的采访。采访内容在他去世10年后才公之于众。在以前极少公布的谈话记录中，我们可以了解到亨利二世对李·艾柯卡的看法：
在石油危机和政府管制带来重重困难之前，艾柯卡一直是一个优秀的执行官。但艾柯卡……让我换一种说法。艾柯卡是一个非常聪明的生产人，是一个超级推销家。但到1974~1975年，他突然迷失了，完完全全迷失了。他对产品产生了一种精神恐惧。那时候，我们的开发工作变得极为糟糕，而且一直在变来变去。我们连一个好的长期项目都没有……
他认为他的思路是正确的。但在后期，他已经完全搞不清楚他要干些什么，每过两、三个月就要搞一个新项目。整个组织都被彻底搅乱了。
尽管李·艾柯卡和亨利二世都是现代汽车工业史上最出色的领导人之一，但福特汽车公司的领导力还是在1975年彻底崩溃了。擅长阴谋诡计的艾柯卡试图利用手下最得力的那些助手挫败董事长。而倾向于保持一种高层神秘感的亨利二世则会周期性地炒掉一些他认为是艾柯卡“爪牙”的人。
福特汽车公司的危机就在眼前。它在慢慢地但毫无疑问地养成一种坏习惯——怂恿消费者买大型汽车，如果这可能的话。这是可能的，直到一些事件揭露出福特汽车公司的致命弱点。
1978年8月10日，当三个十几岁的女孩驾驶一辆福特花马行驶在印第安纳州的高速公路上时，一辆货车从后面撞上了她们的汽车。碰撞本身并没有伤到她们，但接下来，那辆花马着起了大火，三个女孩全被烧死了。一次相对较轻的事故转化为惨剧已经不是第一次发生在花马上了。1972年5月，在加利福尼亚一位女士的花马在圣伯纳迪诺高速公路上被追尾后，她同样死于汽车燃起的大火，车上的另一个人理查德·格里姆肖（Richard Grimshaw）活了下来，但90%的皮肤被烧伤。
格里姆肖的律师马克·罗宾逊（Mark Robinson）是最早研究花马设计的非福特人之一。他发现，福特将油箱装在了后轴的后面，这样一来，油箱不光很容易被撞到，撞击之后，差速箱螺栓或附近的其他尖头物体也很容易刺穿油箱。事实上，保护油箱的只不过是车身的金属板、6英寸的空间和小小的保险杠。另外，通到油箱的注油管的位置也不合理，很容易在撞击中折断。如果汽油在事故中泄漏，起火几乎是不可避免的。单是这一点已经不可容忍，而罗宾逊还在调查中发现，福特汽车公司早在花马刚上市的时候就已经知道这种车容易爆炸或起火的缺陷了。
1970年10月，福特汽车公司产品开发技术办公室的一份《最终测试报告》说，25英里时速下的追尾碰撞让1971年花马的“注油管脱离油箱，造成汽油泄漏。油箱右上部表面也有泄漏现象，这是因为差速箱螺栓刺穿了油箱”。在后来的一些测试中，花马以稍慢一点儿的速度（时速15.5~20.8英里）倒撞一些障碍物。结果，6次测试中有5次发生了汽油泄漏。在花马于1970年推出两个月后，机械师们提出了一系列可提高花马油箱安全性的设计方案。但所有都被否决了，1971年和1972年的有关这一问题的一些提案同样未获批准。
1971年4月，福特汽车公司的一次专门讨论安全规划的产品研究会议考虑了花马的油箱问题并得出结论说，花马油箱可以采用外部保护方法——聚乙烯外壳，也可以采用内部保护方法——橡胶球胆。而会议的建议是“到1976年再将‘防弹’外壳或橡胶囊用在所有相关车辆上，因为相比在1974年做出变化，这可以节省2090万美元的设计成本”。
会议也用同样的语言表达了对一项旨在防止花马在剧烈翻滚中漏油的设计变化提议的看法，“为节省1070万美元的设计成本，应推迟到1976年采用所有的翻滚硬件”。这次以安全规划为主题的产品研究会议最重视的是节约成本，而不是保护驾驶福特汽车的人。
对任何包含商业因素的汽车来说，折中都是必要的。如果只考虑安全性，那么汽车要么价值上百万，要么最高时速只有5英里。然而，随着越来越多的证据在花马一案中浮出水面，产品研究会给人们留下的那种印象又被进一步证实了：在福特汽车公司眼中，成本远比安全性重要。公司不光没有解决花马的那些已知的问题，还把同样的油箱设计用在了1975~1976年的墨丘利山猫上。
美国媒体的第一篇有关花马油箱危险性的文章是马克·道伊（Mark Dowie）所写，刊登在1977年9~10月刊的《琼斯夫人》（Mother Jones）上。他问一个被描述为“高级机械师”的人是否曾有人找花马之父李·艾柯卡讨论过这种汽车的缺陷。“见鬼，当然没有，”这位机械师回答说，“这样一个人会被解雇。在那个时候，安全性这个话题在公司里不受欢迎。在李的眼皮底下，这是一种禁忌。”
样式才是艾柯卡眼中的优先甚至头等大事。福特汽车公司高级机械师哈利·考普（Harley Copp）公开批评了公司在花马安全问题上的态度。他认为，问题在于艾柯卡先锁定了花马的外观，然后让设计队伍在这个框架内工作。在福特，通常都是样式设计部门给出方案，机械师们跟着做。根据考普所说，在开发花马的过程中，机械师们提出了两种方案：第一，把油箱装在后轴的上方——这会减小行李箱的空间；第二，把前发动机盖缩短两寸，这样就可以把汽车后部加长两寸，为合理放置油箱创造条件。但两种意见都未被采纳。
从1970年到福特最终做出安全设计变化的1976年，共有150万辆花马小型车驶上了美国的道路。根据马克·道伊所说的保守估计，花马设计缺陷共导致500人死亡。1978年的实际统计死亡人数是59人。但是，致死原因比死亡人数更重要。
没有一个人指望花马在相对高速的冲撞下完好无损。但是在20~35英里的平均时速下，花马仍然有变成一堆火球的危险。由于中速、追尾碰撞并不是罕见的事情，任何由此导致的死亡都是福特汽车公司不可推卸的责任。
《琼斯夫人》上的文章在用户圈中引起了相当大的反响，但直到1978年2月加利福尼亚的一个陪审团判福特赔偿理查德·格里姆肖近1.28亿美元——到那时为止金额最大的一笔产品责任赔偿，一般百姓才开始了解花马的问题。这项裁决主要是惩罚性的，就是为了拿走福特忽视产品改进而省下的那些钱。尽管法官降低了总赔偿金额，福特的律师们还是立即提出了上诉。
NHTSA已经受《琼斯夫人》上那篇文章的影响展开了自己的调查。在它所测试的10辆花马中，有两辆在时速35英里的后部撞击下发生了爆炸，其余8辆也严重漏油——有的是油箱漏油，有的是注油管漏油。而同样接受测试的可比车型雪佛兰维加（Chevrolet Vega）没有一辆有明显的漏油现象。NHTSA准备在1978年6月14日举行公开听证会，公布它的研究结果，但福特汽车公司最终做出了让步，不情愿地宣布召回190万辆1971~1976年生产的花马汽车和1975~1976年生产的山猫汽车。经销商们将免费安装油箱防护外壳和更长的注油管。
就在福特发布召回通知两天后，CBS的电视节目《60分钟》（60 Minutes）评论了花马油箱的问题以及福特汽车公司对这些问题的令人奇怪的冷漠态度。自此，花马成了一个美国全国性的丑闻。一些花马汽车上开始出现这样的保险杠贴条：“撞我，让我们一起爆炸吧！”
两个月后，印第安纳州埃利希一家的那三个女孩驾车外出，明显忘记了花马的潜在危险（埃利希家将在1979年2月收到福特的召回通知）。在本来微不足道的一次事故中，她们全部被烧死。埃克哈特县检察官迈克尔·科森蒂诺（Michael Cosentino）被这一耸人听闻的事件激怒了。他了解了花马车的有关情况，然后把案子提交给了大陪审团，陪审团随即以福特汽车公司误杀三人为由起诉了公司。此前还从没发生过一家企业被控谋杀的事情——这是又古怪又令人悲伤的花马事件的又一个第一次。
当形势越来越严峻，在1956年把福特汽车公司变为公共企业的现代管理者亨利·福特二世做起事来就像一个小家族企业的领导人。他亲自监督了辩护律师的挑选，还拨了数百万美元的诉讼资金。第一辩护律师詹姆斯·尼尔（James Neal）的酬金是100万美元，来自芝加哥的10名律师担任他的助手。在另一边，埃克哈特县专门为这起诉讼提供了两万美元的资金。
福特的律师费没有白花。尼尔和他的队伍似乎控制了整个审判过程，诱导法官心甘情愿地给予配合。尼尔成功地让检控方的大多数证据被否定，甚至让几个关键证人的证词也失效了。他声称，花马油箱的设计与同时期的其他小型汽车没什么两样，而在产品召回变得有必要之后，公司已经在召回上尽了最大的努力。用陪审团主席——一名退休农场主的话说，虽然陪审团成员认定花马车型是“一种草率设计的汽车”，但法庭证据还不足以证明被告有罪。福特汽车公司逃过了一劫。
回到加利福尼亚。掌握有关花马的一切可用资料的州上诉法庭维持原判，命令福特汽车公司赔偿理查德·格里姆肖660万美元。根据判决，“福特汽车公司的机构思想是对公众安全的无情漠视。有足够的证据可以证明，福特的行为构成了对消费群体成员可能遭受的伤害的‘明显轻视’。”对一家汽车制造商来说，这样的评价真是再糟糕不过了。
花马的销量一落千丈，但这并不是福特安全丑闻的尾声。在20世纪70年代，常有人抱怨自动挡的福特汽车会不加预警地从停车挡变到倒车挡。1969~1979年，至少有128起死亡事故和1700起伤害事故被归因于这一缺陷。多年以来，福特一直声称事故都是由驾驶员的疏忽造成的。其间，公司卷入了由变速器问题引发的240桩官司。
在公众的脑海中，福特这个名字已经和不安全的汽车以及对消费者的漠视联系在了一起。根据一项调查，有36%的人认为福特汽车是危险的，而只有6%的人这样评价通用汽车，认为克莱斯勒有安全问题的人更少。至少从公众问题的角度来看，亨利·福特二世已经营造了一种抗拒安全性的文化，就好像没有一个人能强迫他的公司生产安全汽车。在艾柯卡时期，这种文化发生了一定的变化，安全性是一个考虑因素，但不是一个重要的考虑因素。如果说李·艾柯卡是当之无愧的野马创造者（理念上而不是所有细节上），那么他也必须对另一种他曾为之自豪的汽车福特花马负责。
20世纪70年的福特汽车公司重视的是成本、利润和资金。短期成果会让李·艾柯卡这样的野心家飞黄腾达，也会让亨利二世这样的大股东高兴。20世纪70年代中期，两人很喜欢指出自己与对方的不同之处，但在注重短期利益这一点上，两人是有共同之处的——对公司无益的共同之处。
1976年，亨利二世患了心绞痛——一种严重的心脏疾病。58岁的亨利二世很了解这种病，因为福特家族的其他人也得过，包括死于心脏病发作的本森·福特。即便没有这种遗传因素，亨利二世的健康状况也一定会受他的生活方式的影响。在生命中的大多数时间里，他抽烟抽得都很凶，而且酗酒的历史也有20多年之长。他讨厌锻炼，忙忙碌碌地奔波世界各地，还有一份压力很大的工作。另外，他的私人生活也是一团糟。1976年早期，他和克里斯蒂娜分居了。这个时候，他们早已意识到他们实际上毫无共同之处，但问题是，克里斯蒂娜在不久前刚刚意识到亨利二世还有一个女朋友——37岁的凯西·杜罗斯（Kathy DuRoss）。夫妻闹翻之后，福特搬出了两人的住宅，住进了他的迪尔伯恩办公室的附加套房。
有关亨利二世的流言蜚语满天飞。他的身份是福特汽车公司的执行官，但同时也是一个花花公子，但他经常坦白承认他很孤独。他最好的朋友之一约翰·巴加斯这样解释他的公务关系和私人关系风格：“先喜欢一个人，后来又不喜欢这个人是常有的事，不管是男人还是女人。好关系通常会维持几年，但从不会超过6年。一段时间内，他的这些朋友做什么都是对的，然后就到了他们做什么都不对的时候了。”克里斯蒂娜的受宠时期结束了。接下来，亨利二世患病了，开始接受这样一个事实：他不能指望在公司里多待上几年了。当他开始为这一事实做准备时，艾柯卡的受宠时期也结束了。
“我必须放弃，”亨利二世后来回忆说，他指的是放弃福特汽车公司的管理大权，“我别无选择，我必须放弃。我现在行动不便。我不能为任何人带来任何好处，包括我自己。”在谈到培养接班人的问题时，亨利二世说，“我不看好艾柯卡。即便我不退出，我可能也不会留着他。他不是我喜欢的那种人。”
1976年之后，亨利二世悄悄地夺走了艾柯卡的权力。1977年，他以一种官方方式继续着这种行动，创造了一种新等级体系，建立了一个“首席执行官办公室”。亨利二世、李·艾柯卡和被任命为副董事长的菲利普·考德威尔共同坐镇这个办公室。但是，亨利二世“有特别投票权”。亨利二世有所指地表示，他希望把公司置于能人的控制之中，直到福特家族的另一名成员能够接管公司。当时，他的儿子埃兹尔二世年仅28岁，正担任公司驻澳大利亚的官员。1978年早期，考德威尔又得到了另一个头衔：副首席执行官。这样一来，艾柯卡必须向考德威尔汇报工作。
在效力福特的1/4个世纪中，菲利普·考德威尔以细致分析摆在他面前的每一个问题而闻名，甚至在担任麻烦重重的飞歌电子部门总裁的时候，他也得到了认可。考德威尔先是担任欧洲福特的主管，然后成为美国之外所有海外分支的领导人，最后又被亨利二世选进了首席执行官办公室。从个性上说，菲利普·考德威尔正是李·艾柯卡的对立面。他自制、谨慎，一般不太注意其他人的情绪。如果说艾柯卡是兔子，那么考德威尔就是乌龟。
菲利普·考德威尔被任命为副董事长，是李·艾柯卡的伤痛加耻辱。他曾考虑加入国际纸业（International Paper），后来还是决定留在福特汽车公司。他或许觉得自己在与亨利二世的这场已经公开化的斗争中还是有希望获胜的。
亨利·福特已经不信任李·艾柯卡。1975年，他曾动用公司150万美元的资金对总裁个人、他的工作和他的私人生活进行调查，但没有发现任何有价值的信息。1978年夏季，李·艾柯卡做了一次错误的赌博。他接触了各董事会成员，旨在寻求支持，然后与亨利二世一决胜负。这样一来，艾柯卡相当于给老板提供了他不可信任的坚实证据。
亨利二世找到了他所需要的理由。1978年7月13日，他把李·艾柯卡叫到董事长办公室解雇了他。记者们马上指出，继詹姆斯·卡曾斯、查尔斯·索伦森、厄尼·布里奇和邦吉·克努森等人之后，艾柯卡也成了未到退休年龄就走人的前福特大明星之一。“艾柯卡一度被痛苦打垮了，”戴维·哈伯斯塔姆在《猜想》中写道，“解雇是最大的耻辱。就好像在过去的几年中，艾柯卡最悲观的那些猜疑都是真的。那就是，尽管他的薪水很高，他的排场很大，他是公司的总裁，但在亨利·福特眼中，他只是雇员，只是为世界第二大汽车公司工作、被世界第二大汽车公司收容的粗鲁的、渺小的意大利人。”
艾柯卡的离去让福特汽车公司发生了巨大的变化——在汽车开发上变得更积极、更敏锐了。如果艾柯卡如亨利二世所说首先是一个推销家，那么他已经让人们接受了福特汽车公司的新形象——一个充满大胆理念的地方。但他的大多数最出色的成就都是20世纪60年代从事生产工作时做出的。在20世纪70年代，身为公司总裁，他并没有提高生产质量或改善劳资关系。令人费解的是，产品开发也走了下坡路。总的来说，公司本可以利用一些趋势让自己飞速前进，但公司却抗拒这些趋势。李·艾柯卡不是应该领导福特汽车公司的人。
亨利二世也不是。在1978年，董事长有他自己的问题。有人批评说他对汽车行业已经厌恶，过于悲观和消极。不管他所说的“行动不便”究竟是什么意思，他无疑已经变得与从前大为不同。有一名执行官甚至说亨利二世的大脑“似乎迟钝起来了”。亨利所知道的唯一一件事就是他必须退休。考虑到自己的责任，他一直在拖延退休期，直到印第安纳花马谋杀案了断。就在无罪判决公布后不久，在1980年3月的一次董事会议上，亨利二世正式辞去了首席执行官一职，仍留任董事会主席。董事们以热烈的欢呼向他表示祝贺。已经接替李·艾柯卡任总裁的菲利普·考德威尔被任命为首席执行官，受人欢迎的执行官及忠实的车迷唐纳德·彼得森则晋升为总裁。
但响彻董事会会议室的欢呼声无法改变福特汽车公司正在以创纪录的速度亏损的事实。市场需要新型汽车，但公司却缺乏用来开发新汽车的资金。成本几乎失去了控制。日本汽车仍然如潮水般涌入，根据交通部的数据，日本汽车的单位成本比普通美国汽车的成本低1000美元。而且这些还仅仅是小问题，公司该年度令人惊讶的14亿美元亏损也是小问题。即便是那些相信福特能度过资金难关的人也怀疑福特以及其他美国汽车公司能否造出日本人和德国人那样的高标准汽车。一般看法是，高超的推销术能让三巨头存活下来。但对福特来说，高超推销术的时期已经结束了。在1980年，福特汽车公司所面临的大问题是如何释放它的才能。
尽管福特汽车公司举步维艰，但在罗纳德·里根（Ronald Reagan）当选为美国总统时，克莱斯勒的状况比福特还要糟糕。投资者们开始讨论兼并问题。1981年早期，纽约投资银行所罗门兄弟公司（Salomon Brothers）的代表悄悄地抵达迪尔伯恩，提出了合并克莱斯勒公司和福特汽车公司的建议。他们这样做已经得到了克莱斯勒管理层的授权。他们所描述的兼并将是一笔大交易：福特汽车公司是美国第三大工业企业，克莱斯勒则位列第10。但是，克莱斯勒的合并并非为了发展，只是为了一线生存的希望。一年前，克莱斯勒已经公布了美国企业史上最糟糕的业绩，净亏损达17亿美元。1980年，福特汽车公司自己的亏损也有14亿美元之多，如果没有克莱斯勒垫底，福特就是最差的。福特董事会详细讨论了合并建议，最后因合并“并不是对福特和它的股东最有利的事”而拒绝了这项建议。这样，两家公司是兴是衰、是沉是浮全看它们自己了。
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