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第七章 女性思维下的创新（11）
第七章 女性思维下的创新（11）
因此，对于海尔在美国直接投资的做法她并不认同，认为这种投资并无意义，只是为了政治影响，但是并不能改变企业的命运。格力也遇到过收购美国企业的机会，董明珠为此说了一句话，美国人都管不好美国人，叫中国人去管理美国人不是废话吗。
1999年，格力选择巴西建立格力空调生产基地，向海外开拓迈出了第一步。巴西是南美洲经济最发达的国家，国土面积大，人口众多，市场购买力强，而空调拥有率只占5％至6％，并且品种单一，价格偏高，市场潜力很大。格力空调于1998年开始进入巴西市场，凭着产品质量优异和品种规格齐全的优势，很快就受到巴西消费者的欢迎。到巴西设厂，也就是到产品销售市场设厂，有利于降低进口税，降低生产成本，也有利于利用已有的销售网络开展售后服务，增强竞争优势。加上巴西的地理位置独特，靠近其他南美洲国家，有利于辐射整个南美市场。
1999年冬，格力派出首批四名员工远赴万里之外的遥远国度巴西，成立格力（巴西）有限公司，开始了巴西生产基地的艰难创业。格力员工排除了语言隔阂、沟通困难、饮食不习惯、湿热气候、浓郁乡愁的考验，最终成功完成了建设任务。2001年6月，格力巴西生产基地正式竣工投产。
董明珠一直对远在万里之外的巴西公司保持着足够的控制。与格力珠海生产基地相比，巴西公司规模不算大，只有珠海单个车间的1/5产能，但是曾长期是董明珠的一块心病。文化冲突和司法系统的**给企业运转增加了许多麻烦。公司曾经收到很多张莫名其妙的政府部门罚单，有些明显就是敲诈，并明码标价注明私了与公了的价钱。
产业环境的不适应也制约着企业发展。巴西没有完善的空调工业体系，零部件的供应不充足。全国分别只有一家工厂生产压缩机与电机，尽管质量不错，但是价格相比国内高一倍。如果增加产量，在当地追加订单比从国内进口还麻烦。巴西法律规定企业每年必须按照通货膨胀率给员工涨工资，刚建厂时格力有关部门不知道此事，导致当地工会的抗议。
格力起先聘用巴西籍经理来管理当地公司，但是董明珠不久就发现他们不适应格力的严谨管理风格。这些经理总是以不符合巴西国情为由，以各种各样的方式回避格力的严格规章制度，对各种规定做变通处理。在遇到敲诈之后往往选择私了，给公司造成损失。董明珠决定，对莫名其妙的政府罚款单要么管理者自己掏腰包私了，要么直接和巴西人打官司，即使是一分钱，也要输得明明白白。戏剧性的是，之后格力再也没有接到类似的罚单。董明珠仅去过两次巴西，却换掉了四任总经理。
经过艰苦的努力，到2000年，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，成为当地市场占有率第二的空调品牌。2004年，格力巴西生产基地首次实现盈利2500万元，迈出了坚实的一步，用了不到三年的时间创造了一个中国企业“走出去”赢利的奇迹。格力这一举措成效显著。目前格力在巴西的销售网点已遍及24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。和很多企业出口到国外的产品利润微薄不同的是，格力的巴西工厂毛利率有30％以上。2004年起，格力电器巴西有限公司连续获得了巴西政府颁发的最高节能认证证书和奖杯。
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