科学管理之实施（15）
此外更有一要素，即工人本身是也。计划部之一切工作，如各职员、各工长之布置，皆为使工人之手术及时间，能达到标准。此项工作之境况，异乎寻常。一须思想敏捷，手势灵巧。二须专心勤劳。其目的实为增加产量及效率，使一日之工作，可增二倍、三倍或四倍以上。
但工人对此，往往别具心理与观念。彼以为工作论件头者，虽可多得工资，但其工价业已减低；按日工作者，不能随便快慢，自由为所侵犯，故每疑计划部之计划，系一种勒逼工人之巧妙方法。又以为工人效率之竭力增加，必将减少工人之雇用。将来自身之失业，亦意中事也。
是以科学管理之实施，须耐心与机警以明白工人之心理为首要。在开始训练工人达到标准时，更不能将全体工人同时训练，应逐个训练。迨全厂工人四分之一，养成达到标准之习惯后，则其余四分之三，亦能逐渐改变其态度。因欲改良工作，不独工人之手势与肌筋，宜逐渐改变，其态度亦应改变。态度之改变，比手势、肌筋之改变，尤为紧要。先训练少数工人，以为全厂之模范，使工人羡慕而仿效之，是为最有效力。以工人若见他人能多做工，多赚钱，则易受感化。好胜之心，必油然而生也。
在心心纳抵机厂，初次发出指导时，即起工潮。工人见单，即更衣离厂。所可异者，当调查动作及时间以定标准时，工人并不反对，而能互助合作。但其目光浅近，以为指导单所开先后之程序，与其本来之次序不同，时间殊太促。照此办法，万不可能。故虽尽量劝导，卒因固执己见，而辞职也。
第二人得指导单者更属不幸。以其极愿试办，但试验数次，始终不能按照指导单工作而达到标准。指导长为其分析手势，并表演工作，尽力援助，仍不能达到目的。此等工人往往甚多也。
同时退职机匠之位置，雇新人补充之，其态度与退职者不同。令其试工时，极愿合作。但初试时，亦历二星期之久，不能达到标准。指导员抱勇往直前、百折不挠之精神，耐心指导。纠正其不合式之动作，并多方鼓励其心志。遂渐渐忘却其旧手术，而速率与信仰心，同时并进，卒能达到标准也。
厂中其他工人，见新来工人能力平常，竟能成功，而比厂中老工人多得工资，感触极深，咸愿一试新法。后来受训练者，皆达到标准，而加工资焉。改是工人之态度，完全改变。甚至管理方面，并不愿急于推广新制度，而工人反催促之矣。
科学之改组法，有一大原理，曰“从容不迫”。因训练工人须特别谨慎，否则最易引起误会而失信仰。故有标准之时间，及所定之工资等，必须设法成功，以证明其计划之不谬。若工人达到标准一次或二次，尚不能谓训练成功；以初次达到标准之时，工人必觉辛苦，不能每日如此。但久而久之，旧手术自能忘却，新习惯自能养成。斯时达到标准，反觉平常。绝少失败之时，而效率已到最高点，于是乎成功矣。
给花红原系鼓励之方。但时间不达标准，或其工作为检查部所扬除，则仅给以寻常工资，而不给花红。关于工人之酬报制度，当另章详细言之。
指导员之训练，须耐心表演最良之手术。注重先后之程序，及动作与时间之分析。自此工人之弱点，可逐一除去，养成其能力及自信心。当初试时最简单之工作，普通工人必不能达到标准。因工人之态度与肌筋之习惯，一时不易更改也。俟新习惯养成，则不必多所监察，亦能达到标准，而不觉其辛苦矣。
改组之初，往往一员效率专家，即可管理计划部及工长之职务。心心纳抵机厂，只用一人，专事调查工作之时间、审定标准及工资、填写指导单等事；并训练一个工人，使达标准。用如此专一之法，则工人容易明白调查之本意，而可省去若干指导与训练之工作。调查之时，如能得工人之合作，则成效愈速而愈佳。若不能完全得其合作，亦必不能引起反对。指导员能预先详述计划之梗概，并以机警、体恤及诚实之态度对付之，则工人无须若干指导，亦能明悉指导单之用意。故初训练之时，挑选工人，不独当注意其手艺，并须考察其智识及磊落之态度。因此先受训练之工人，应备将升充时间调查员、工资审定员，及其他工长等员也。即使其常识不足以擢升，仍充工人，则其学成之工作，已达到精明地步。其自信力亦较深，而心手亦较敏捷，易于担任新工作，以作特别工作也。此项工人既受训练，即得阅历，自能深信计划部正确之标准，及各工长热心之指导。如有不甚明了之工作，则深愿询问指导员，及各工长，以冀得到花红也。
高效率工人之训练若能迅速，则于盛衰无定之事业（即时多售货时少售货之事业）大有利益。譬如生意兴盛，而不能雇到精巧之工人，则可临时训成若干生手，以应工作之需。故科学管理之下，若有良善之指导员，并有预先审定之工作标准及详细说明书，则新工人易于入门。然此指导之事，不能假手于工人，以其往往只能作极良之工作，而毫无指导之能力也。
但时间之研究，能详细分析，将办法及数目，一一详细说明，则精巧之工匠亦能练成极适宜之指导员。织业工厂及其他复杂工作之工厂，颇可利用此项工人为指导员。并可将工人分成小队，而指导员可兼工长、速率长及检察长等职。盖工作简单，其个人之阅历，易于传布于同业之工人也。
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