科学管理之实施（6）
此良好之速率，不专赖标准养成，亦赖机械等之设备完美。机械完美为第二要点。有精细之指导，良好之机械，其工作自然美而速。若工人自行设法，而用不良机械，则其结果必然不能良美。
科学管理之方法完全承认，相当材料与机械之供给，以及工人之训练，均为经理人之责任。此经理之责任为第三要点。照寻常办法，上述各事，经理委托办事员或工头担任之。此等职员，学识既浅，眼光又近。往往所办之事，甚为繁杂，难以应付。经理并不查问其艰难之处。遇结果不良，即开除而更换之。但新任之人，仍是换汤不换药，其结果依旧相同。因此管理之根本问题，不能得解决之要领矣。
（丁）工人达到标准之酬劳，为第四问题。工人可得花红之外，指导工人以及扶助工人者，亦当得相当之花红。盖效率之所以能增高，并非独赖工人也。
著者曾一度悉心研究此问题，而首倡“奖励工作”制度。即工人每日有标准之工作，倘能做成，即得奖励金，不成则不得。此法极为公允，故在科学管理之工厂中皆采用之。
管理之制度，务使劳资两方互有裨益，否则其制度不能持久。工人之所以愿受指导者，实因深知其中之利益。“奖励工作”制度，虽则近平利诱，实是彼此合作以增高效率，而巩固事业之基础也。在初办之时，殊难令工人明白标准之理。工人对之，大怀疑虑，以为欲其增高效率，为厂主之私利心，或所定之奖金，是一种骗术，或工作做成后，即将减少工资，等等。因此标准工作审定后经理人万不可失信，并且机械等之设备，须常有准备，使工人易于达到标准。假使经理方面有错误，推算之处。亦宜暂时保守条件，俟将来有可改之机，而后更正之。
若有用包工制者，工价定后，不可随意减削。除非工作确有充分之减少，或因用机器而手续减省，然后可重定工价。但定而复减，为最易发生冲突之原因。盖工人如增高其效率，而减少其工资，则不能再有改良之地步。故效率提高之利益，当公平分诸经理与工人。奖工制之变通用法甚多。采用此制，工潮之纠纷，可大为减少。工会之宗旨，在增进其会员之幸福。但其眼界不广，往往偏重工人方面之利益，而不顾厂方之利害。而解决劳工之问题，非兼顾双方利益不可。采用奖工制，则劳工问题可迎刃而解矣。盖此制既不违背工会增加工人幸福之宗旨，又能顾全厂方之利益也。
欲得最良之结果，则宜用奖工制度。不但工作之工人当得花红，训练与指导工人之指导员，亦当得花红，使能继续合作。往往工作之效率，因受训练而提高一倍。而花红亦有二成至八成之多，全视乎工作及其性质之难易而定。因此经理往往预先规定，若厂中有一个工人能达到标准，即予指导员以相当之花红。若其所指导之工人，全体能达到标准，则更予以特别之花红。
（戊）第五问题之要点，为培植调查员，使科学管理制度之施行，能继续不绝。大凡在寻尝管理制度之下，维持效率，为高级职员之义务。若旧职员因故他就，则必代之以新职员。倘新职员仅依个人之观念办事，则全体之组织必受损坏。科学管理，并不注重个人观念。全国体之责任，概系于计划部。所有各种办事细则，计划部均有明细之记载，个人又不得擅为改移。因此高级职员之更动，并不发生重大之关系也。
此外，新制度又随时注重培植新职员。其来源出自曾受训练之工人，如调查员、指导员、审定工作员等，皆于此中培植出来者。而各部之工头，亦往往从审定工作员中选派之。是以所有职员，皆经验丰富之人。团体之组织，不致因易人而发生紊乱也。
第三章 用跑马表审定工作标准
胡莱 著 曹云祥 译
实施科学管理之第一步，为调查工作及审定其标准。各种工作之办法、手续、工具、材料、人工及设备，逐一精细调查后，即发现损失及糜费之所在，而从事改良。调查之结果，为核定标准，盖既知损失与糜费之原因，即可改良。而审定最经济、最正确之办法，为工作之标准也。
此第一步之调查，商人决不反对。盖无人不愿明白成本之要素，而可管理产量之多少，及出品之优劣。不论厂家造货，经理售货，其成败得失，全在乎明了造货、销货手续之精致与否。此种特殊之智识，往往于不知不觉中得之。科学管理，即将此不知不觉之精致手续，一一调查研究，使有把握而可管理之。
从前之制造家，往往由工人出身。因其为人精明，手续简捷，能察觉损失之理由，能训练工人用节省之法，使成本减轻。以其本领超群，而占此优胜之地位也。
从前之经理人，只要有推销货物之经验，能推测同行之产货量，并发明一种直接推销之计划，以节省中间人之经费，使顾客得廉价之利益。此种制造家及经理人，因各有擅长而占优胜。其阅历与经验。皆由耐心试验而得。但其见识不能推广，除擅长本行一门外，对于他事，无不死守成规，奉为不可变更之法律。此种态度，牢不可破。若用科学方法调查各项手续之精致，则种种缺憾逐一发现矣。
美国费拉特费城，林克皮带公司，发现上述之态度，是为科学管理初次发明之时，兹特表明之。
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