首页 > 传记文学 > 一个狗娘养的自白 > 第三章 权力阶梯上的跳背游戏 从软球到硬球(5)
从软球到硬球(5)
在人群中窥探
我和米勒达成意见，我来当总经理以及《罗切斯特时报联盟》、《民主党人及年鉴》的运营总管，那两份报纸合起来的发行量为263,665。但是，借用我在《迈阿密论坛报》的经验，我建议自己先在下面工作一阵子，做些窥探工作。
我们一同宣布了我的模糊职位，是加内特公司的总管执行人。有一个月时间，我在公司里转来转去，没有任何具体的事情。我跟经理、编辑、记者、广告销售人员和发行部门的经理聊天，上班的时候谈，在酒吧里谈，在餐馆里谈，也在他们家里谈。
好处是，他们并不觉得我是他们的上司。他们把我看做是一个同事，跟我无话不说。
很少有职员会把自己的心声倾诉给老板听的，尤其是在正式的办公环境里。
在后来的一些年里，我跟手下一起打牌，请他们去看体育比赛，或者去酒吧，据此了解他们的内心，把握他们的脉搏。在那样的环境里，如果你保持记者的眼光，竖起记者的耳朵，可以知道很多事情。
加内特公司的大部分人都极忠于米勒。他曾当过美联社华盛顿地区办公室的主任，之后，16年前，弗兰克·加内特花钱将他买过来，加入了罗切斯特的加内特公司。1957年加内特去世后，米勒成为老板。
他对新闻采编运作有很大的兴趣，但是，业务上的事情他交给别人去办。
我的前任总经理是唐纳德·尤里西斯·布里奇，69岁，是个严格意义上的“不插手”经理。我的风格是，既不完全放手不管，也不插手太深，需要怎么干的时候就怎么干，从来都不是一半对一半。
如果我对某件事情产生了兴趣，那我就想深入了解，抓住不放，反复揣摸。如果老板把精力投入某件事情之上，人人都知道那很重要，他们也会因此多加注意。
之后，如果我相信某个办法已经有效，成功的模式已经设定，我会走开，让别人去管那些事情。
这种交替式的插手和放手风格给大家树立了一个榜样，需要的时候大家都可以照着干。之后，他们就可以在合适的时候得到完全的自由和满足，可以自己放手干。
我到加内特公司一个月之后，宣布了我的总经理职位，当时，并不是所有人都同意我的插手政策的。我在新闻采编室重写头版头条消息，跟广告部的人一起打销售电话，开发行卡车，半夜去印刷间查看印刷质量。
我的大部分注意力都放在报纸产品上，我们扩大了新闻版面。把两家报纸组织成每天都登的4个特别栏目。把所有广告都挪到别的版面去，好让更好的新闻和图片有地方展示。
“任何东西都应该有个位置，任何东西都应该有其特别的位置。”这成为我们的口号，这是从底特律的李·希尔斯那里和从迈阿密直接偷来的思想。
老药治新病
事实上，我们干的任何一件事情都称不上什么新玩艺儿。跟平常一样，最好的点子往往都是从别处偷来的。之后，我们加以修改，或者增加，或者删减。
不管那是来自《南达体育》的小点子还是来自底特律或迈阿密的大思路，都没有太大的关系，关键是要将它们改编成适合的尺寸和范围。如果你记得自己加减乘除的算术能力，那就能够有效地将它们改编成适合的东西，从大的改成小的，反过来亦是如此。
我在罗切斯特干了两年的报纸运营，结果如下：
►合并发行量从263,665份增长到277,567份。
►年营业收入上升三成，从270万美元增长到360万美元。
差不多所有人都认为，我已经开上快车道，最终肯定会接管加内特公司。只需要慢慢滑行就可以了。
《罗切斯特时报联盟》长期的执行编辑凡龙·库鲁普曾告诉我如何才能成为加内特公司的老板：“及时上班，按时下班，把鼻子擦干净，不要捣乱。”
但那不是我的风格。滑行是无聊的。到了41岁的年纪，我希望能够逆水行船，用力划。
我的梦想不断地集中在回到佛罗里达这个梦想上，也希望能够新创一个企业，挽回《南达体育》失败造成的痛苦。
有话直说：滑行是小孩子们骑自行车玩的。
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