让员工心甘情愿地成为追随者
无论是一个个体还是一个公司，都希望能拥有一帮追随者，这对于一个公司的发展尤为重要。毋庸置疑，沃尔玛就对培养自己的追随者下足了工夫，也获得了极大的成功。其成功的经验值得我们借鉴。也许有些人会产生疑问，到底沃尔玛的成功来源于什么？其中一个很重要的原因 便是，“像对待顾客一样对待自己的员工”，让每一位员工实现个人的价值，从而使 员工心甘情愿地成为公司的追随者，愿意和公司同进退，共患难。山姆?沃尔顿曾对 《福布斯》杂志记者说：“我们想让员工知道：我们很重视公司的员工，对我们来说， 他们非常重要，因为事实确实如此。”
沃尔玛是如何“像对待顾客一样对待自己的员工”的呢？相信看了下面几点，你 会有所收益的：
第一，“利润共享”与精神激励。沃尔玛早在1971年就实行了 “利润共享”政策。 这样员工的利益与沃尔玛紧紧相联。沃尔玛把员工视为合伙人，坚持让员工从公司的 成长中获得好处。沃尔玛还给每一位员工发红利，相当于其年薪的5.6%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票。通过一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以以现金或 股票方式取走这个份额。
除了经济利益上的激励，沃尔玛也比较重视对员工的精神鼓励。在沃尔玛总部和 各个连锁店的橱窗中都会悬挂先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，还会授予“山姆·沃尔顿企业家”称号。
第二，分享信息。在“沃尔玛词典”里有一个词叫“分享信息”。分享信息是构 成沃尔玛合伙关系的另一重要内容。分享信息与分担责任相辅相成，两者共同构成了 任何合伙关系的核心，因为它使人产生了责任感和参与感。在各个商店，沃尔玛都会 向包括正式员工、计时工和兼职雇员在内的每一位员工公布该店的利润、进货、销售 和减价情况。虽然部分信息会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远 大于信息泄露可能带来的副作用。
第三，“门户开放”政策。沃尔玛的“门户开放”政策是为了确保无论在何时何地， 任何员工有关自己或公司的意见、建议、想法和投诉等，都可以口头或书面形式报告 给公司管理层，而不必担心遭到打击或报复，在开放式的气氛中形成鼓励员工多提问题， 多关心公司，努力营造畅所欲言的文化环境。而且沃尔玛有专门的人从事员工关系工作， 受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难。
第四，离职面试制度。离职面试制度是为了确保每一位离职员工在离职前都有机 会与司管理层坦诚交流和充分沟通，帮助管理层准确了解每一位员工离职的真实原 因，以利于公司更好地调整自己的人力资源政策，也可将员工流失率尽可能降到最低， 同时还可争取离职员工成为公司顾客。
第五，终生培训，帮助成长。沃尔玛有一套行之有效的员工终生培训机制，位于 全球各国的子公司，必须在每年9月份与总公司国际部共同制定并审核年度培训计划， 并由各公司的专门培训机构负责组织实施。同时，在沃尔玛总部设立的沃尔玛零售学 院，会不定期地从世界各地的沃尔玛公司选拔工作表现优秀、有发展潜力的管理人员 前往接受培训。另外，沃尔玛还实行轮岗制，要求各级主管担任不同工作，以接触公 司内部的各个层面，更好地把握公司的总体业务、战略思想和经营思路，树立全局观念， 并掌握各种技能。
在沃尔玛，大约60%的管理层员工是从普通职员起步而成长起来的。沃尔玛提倡 为普通员工的成长创造必要条件。员工经过各种训练后，如果表现良好，具有管理潜 力，公司就会给他一试身手的机会，先做经理助理，或去协助开设新店，如果干得不错， 就会有机会单独管理一个分店
可见，员工与雇主之间不只是智力和体力的买方与卖方的关系，更是荣辱与共的 合作伙伴关系。企业的核心竞争力不是产品和市场，而是人力资源。如果你能够把拥 有的人力资源当做产品来营销，致力于在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人 和理解人的氛围，致力于满足员工的需求，提高员工的满意k，使每位员工的价值都 能得到体现，那么员工也更加愿意追随公司领导人的脚步，和公司同进退，共患难。
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