许多企业领导人都会认为，居高位音不必操心实际经营间的细节事务。在这种观点下，当领导可说是相当愉快的：你高高站在山顶，思索策略性问题，并且以种种美好愿景来激励下属，至于一些麻烦的事就交由管理者去处理。这种想法自然会激起大家“有为者亦若是”的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手？
相反地，如今“经理人”几乎已经成为受人轻视的称呼，又有谁乐于在鸡尾酒会上告诉别人:“我的目标是当个经理”？这样的思考方式实属偏差，而且造成重大的损害。唯有当领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。虽然做大方向的思考、应付投资人及政治人物等，都是领导工作的一部分，但领导工作却不仅止于此。领导人必须亲自深入地投身企业之中。要执行成功，必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解;唯有领导人所在的位置才能达到这样的了解；而且也唯有透过领导人亲自深入参与执行的实质面，甚至某些细节，才可能让执行力展现出来。
以罗兰·贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总裁罗兰·贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关人员。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。罗兰·贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对企业领导来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的领导，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。为此，领导必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。并在此过程中落实各项计划。上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。
案例
春秋战国时，齐王喜欢穿紫色衣服。于是，上到士大夫下到平民百姓，举国上下开始流行穿紫衣。紫衣制作工艺复杂，成本很高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡之风的形成。于是齐王深以为忧，便发布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，违者重罚。可一年下来，紫衣人还是不见减少。最后齐王求教与相国晏婴。晏婴说：“大王喜欢穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，并且厌恶穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就会变少。”第二天上朝时，齐王换上了朴素的衣服，让穿紫色衣服的大臣离远点，宣称他最讨厌紫色衣服了，并对衣着简朴的大臣大加表扬。过了一个月，紫衣几乎没人穿了，价钱大跌，勤俭节约的社会风气也逐渐形成了。
点评：今天，我们要推进执行力建设，提高工作执行力，领导者的言语，行为是影响执行力的很重要因素。如果象当初的齐王一样，穿着紫衣禁止别人穿紫衣，执行力会大打折扣，工作也会极为被动。要求下属提高工作执行力，自己却一份报纸、一杯茶，对工作推诿扯皮。很难像像下属会对工作安排认真执行，会对问题及时解决。
作为领导者，更应像转变后的齐王一样，要严于律己，要求下属做的，首先自己要做到。在一定意义上说，有怎样的领导就有怎样的兵。有为士兵吮痈的吴起，就有战场上舍生忘死的战士；有知道以史为鉴的李世民，才有犯颜直谏的魏征。
案例
海尔集团的张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱；奥康集团王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的高档皮鞋。这些举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。在1995年5月25日的业绩发布会上，柳传志曾指出，联想要做长期的公司，要踏踏实实把公司业绩做好，不给投资者"造梦"。1995年，香港联想公司大亏损，柳传志并没有因此拖延业绩公布时间，而是提早采取行动，发出业绩警示通告，按时向投资者和股民说明情况，如实地说明公司的现状和未来的发展战略，以及对决策层的调整。联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，但联想的“信誉”却得到了空前的加强。在联想业绩回升的时候，他们给了联想极大的支持。1998年4月16日，联想在香港股市上配售15亿股，只在下定单后的两小时内，就超额认购了4倍。
点评：领导看似一些无意的举动，有时甚至会影响下属的工作思路、工作方法，等等。
1 处理好两个关键性的问题
企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。
（1）１＋１＜１的问题
有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好、恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。
（2）１＋１＞１的问题
企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。
2 管理好三项核心流程
领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选各级主管、设定策略方向，主导营运。这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处埋。试想一下，如果球队的教练把所有的时间部花在办公室里，忙着洽谈新球员加入事宜，而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？一位称职的教练必须随时观察球员在球场上的个别表现与团队合作精神，甚至是他们在更衣室内的情形，如此才能深入地了解球员及其真正实力，也才能将自己的经验、智慧与专业看法直接传授给他们。
企业领导人也是如此。只有领导人，才提得出每个人都心须回答的高难度问题，而且，相互讨论并做出正确抉择的过程，也要靠领导人主持。而唯有密切参与的领导人，才可能对公司状况有深入的了解，具备宏观的看法，提出一针见血的问题。
也唯有领导人，才能设定组织内对话的基调。对话是企业文化的核心，也是工作的基本单位。人员之间彼此交谈的情况如何，绝对会影响组织运作的庆窳。对话气氛是否矫揉浮夸，政治化，支离破碎，乃至闪烁其词？运是坦率诚恳、就事论事，提出适当的问题并相互讨论，而后找出可行的解决之道？如果是前者——这种情形在许多公司屡见不鲜——事实永远不会浮现出来。如果是后者，领导人必须和管理团队一同站到球场上，认真持续地维持这样的作风。
简言之，领导人必须经营好三项核心流程，同时以全心全力投入其中。
3 建立执行构架，营造出执行的文化与流程
有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并擢升能迅速完成工作的员工。至于领导人对此一架构的参与，则表现在任务的分派与后续追踪上。也就是说，领导人必须确定员工真的了解事情的先后顺序为何，要做到这点，领导人必须对公司有透彻的了解，并且能提出犀刊的问题。通常，善于执行的领导人甚至无须告知员工该做什么；他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。通过这样的方式来指导员工，领导人不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。在这种领导风格下，不但不会压抑人才，反而可以协助他们拓展本身的领导长才。
案例
无论是杰克·韦尔奇领导下的GE、山姆·华顿(Sam Walton)领导下的威名百货，还是克列赫(Herb Kelleher)领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。这是由于他们强势的人格特质吗？没错，不过仅有强势人格特质并没有用处。日光(Sunbeam)的邓洛普(Dunlap)因大刀阔斧削减成本而名声大噪，他也同样具备强势人格特质，但原本寄望经由他而起死回生的公司，却毁在他的手中。威尔许、华顿与克列赫是优秀的沟通者吗？答案同样是肯定的，不过沟通所发挥的效用可能会截然不同。重要的是沟通的实质以及沟通者的特质－－包括倾听与谈话的能力。也许这些人是采行了“走动式管理”(managementby walking around)，才成为优秀的领导人。我们都看过一些报导，描述克列赫或华顿如何突如其来地出现在作业现场，与行李输送或仓储人员交谈。走动式管理诚然有用也很重要一－但前提是到处走动的领导人要知道该说些什么，该听些什么。这类领导人之所以能在公司内无所不在而且深具影响力，乃是因为“他们就是企业本身”。他们密切留意员工与营运方面的状况，了解事实，并且不避讳讨论实情，这样自然能凝聚向心力。他们对细节知之甚详，对从事的工作兴致高昂，同时热切期盼取得成果。这些领导人不是靠谆谆告诫或公开喊话来激励贝工，而是以身作则，让人人都同样充满活力。
韦尔奇在GE担任CEO二十年，在最后一年任期中，他每周会花10个小时来审核公司各单位的营运计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最后时刻，韦尔奇还是不尸位素餐，以主动参与的方式来领导公司。
点评：有执行力的领导人会营造出有利于执行的文化与流程，使公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。
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